現實的經營管理過程中，不管是餐飲，還是其他行業(yè)，我們可能經常遇到下面的場景：有些人把該不該自己做分得非常清楚，該他自己做的，他可能做的很好，而不該他自己做的，則堅決不會付出一份力，如果要想他去做自己不該做的，則可能各種條件和各種要求。

我們豪蝦傳曾經有一名員工，跟了我們很多年，我其實非常喜歡她，因為只要是她該做的，完全不用你去操心，她基本都能做得很好，但是一旦是不該她做的，則表現得非常讓我意外，比如她如果上中班，下班時間是晚上八點的話，不管你店里當時再忙，只要到了八點，她會立即脫下圍裙，頭也不回的轉身下班。

店里曾經給我反應過很多次這個情況，都被我打回去，我的理由也很簡單：既然店內的規(guī)定是八點下班，那么別人準時下班就無可指責，只要她在自己該做的時間段內，把自己的工作做好了即可，幾次以后就再也沒人來向我反應過這個問題，或者說接受了這個現實。

那么我內心的真實想法呢？老實說，我當然是希望這個女孩子能更“勤快”一點，哪怕是為了掙表現也好，可以多工作哪怕是幾分鐘，把手上的事情做完了再下班，甚至在客人不那么擁擠時再離開，因此，哪怕是她做的非常對，我對她毫無指責，但她其實可以做的更好，當然，前提是她有更多的目標和想法。

這位服務員最后離開了豪蝦傳，現在在干什么我不太清楚，她算是給我留下深刻印象的少數員工之一，之所以拿她舉例，是因為最近我遇到很多類似的情況，也就是很多人在抱怨時，會理直氣壯的說“自己不該做的事情憑什么要做？”，每當他們說出自己不該做的理由時，確實讓人無法反駁，但我總感覺哪兒不對。

因為我自己身上，好像從來沒有想過“該與不該”的問題，甚至，身邊的家人經常埋怨我：該不該你做的事情，你都跑得快的很，以至于我有時候很困惑：什么是該？什么是不該呢？當然，有個前提，那就是我自己是個創(chuàng)業(yè)者，根據我的經驗來看，作為一個創(chuàng)業(yè)者，真的好像沒有什么該不該的問題：所有問題你都得操心。

按照這個思維推而廣之，那就變成了，如果你是一個想當老板，或者正在當老板的創(chuàng)業(yè)者，你腦袋可能根本不會出現“該與不該”這個念頭，即便是偶爾有，也是轉瞬就消失了，因為你自己的餐廳也好，企業(yè)也罷，所有的事情都是你該去操心的，哪兒來那么多時間去思考該不該自己做呢？

做老板，沒辦法考慮該與不該這個問題，那么做員工呢？我認為幾乎90%以上都會考慮這個問題 ：我拿這份工資，該做哪份工作？除了這個工作范圍之外，我是否應該去做那些原本不該我做的事情呢？說到這里，就不得不提前次在互聯(lián)網引起很大范圍討論的新員工幫老板拿盒飯的問題。

作為一名大學生，到一個知名的團隊當實習生，她原本被安排有“該做”的工作，但是呢？在實習過程中，她發(fā)現自己經常會去做一些“不該做”的事情，比如，到中午飯點了，到樓下去給領導拿盒飯；又比如開完會以后，被安排去擦會議室的桌椅……，于是心有怨氣：我實習可不是來干這些“不該干”的事情。

那么，到底應該怎么來看員工在“該與不該”這個問題的行為呢？我相信，每個老板都會面臨這樣的困惑，因為這是任何一個企業(yè)里面，都普遍存在的員工行為選擇的問題，為了便于闡述我的觀點，下面，我將“該與不該”和“做得好與不好”，分為四個象限來加以說明。

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第一個象限是該自己做的事情做不好。這在任何企業(yè)都屬于不合格的員工類型，他們做事情總是偷奸耍滑，變著法的想節(jié)省氣力，腦袋里基本沒有“什么該自己做”的概念，腦袋里想的，幾乎都是有什么事情是自己可以不做的，體現在日常行為上就是消極怠工。

處于這個象限的員工，一定是要盡早開除和辭退，不要因為任何原因而給自己一個留下他們的理由，因為他們的消極怠工，會嚴重影響到其他員工，并且?guī)韮r值負能量，最終把所有人都搞得消極怠工，道理很簡單：如果都拿差不多的工資，偷奸?；娜艘粯舆^得很滋潤，那就是對那些勤奮員工的傷害。

因此，這個象限的員工，是團隊構建的大忌，必須要時刻提防這類人群的存在，這里需要特別強調的一點是，老板或者管理者一定要明辨是非，因為這類習慣于偷奸耍滑的人，總是喜歡耍小聰明，而且尤其是喜歡玩那種當面一套背后一套的伎倆：老板和領導看得到時很勤快；老板和領導轉身，立馬偷懶。這類人是團隊的病毒和毒藥，危害極大。

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第二個象限是該自己做的事情做得好。這在企業(yè)里面屬于老老實實做事情的員工類型，他們做事情喜歡四平八穩(wěn)，追求安穩(wěn)而固定的工作和生活節(jié)奏，腦袋里思考的多是怎么把自己份內的事情做好，基本不考慮公司其他事情，甚至會主動回避去思考公司的其他事情。

這類員工里面又要分兩種情況：第一種是能力有限，僅僅只能做到把該做的事情做好，而且都已經付出很多努力，大家回想一下自己的學生時代，一定有這樣的同學，學習非常刻苦，但成績每次也就剛剛及格線上一點，對于這類能力有限的員工，他們能把該做的事情做好就足夠了，別對他們抱有其他期望值。

第二種能力很不錯，但只用一部分在本職工作上，然后只要他自己該做的事情一做完，就立即去干與工作無關的事情，要么打游戲，要么看八卦來打發(fā)時間，哪怕是公司有很重要的其他事情，他心里清楚也不會施以援手，因為他內心認為那些事情有別人負責，不是自己該做的事情。

對于這類員工，作為老板和領導，盡量加以區(qū)別重視和關照，多多給他們提出工作能力上的要求，但不能是讓別人白干，而是需要釋放一點誘餌，去挖掘他們自己的主觀能動性和多付出努力的積極性，但也一樣不要抱有太高的期望值，他們是成年人的話，心性已經如此，很難改掉。

因此，對于企業(yè)來說，能有一大批處于這個象限的員工，老板就應該很高興才是，給這些員工以明確的工作范疇，讓他們真正的干好自己的事情，只要管理制度合理，工作安排適當，這些員工彼此配合下，哪怕是互相不幫忙，只做好自己該做的事情，企業(yè)也可以生存，但后繼發(fā)展乏力，因為無法形成團隊戰(zhàn)斗力。

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第三個象限是不該自己做的事情做不好。這在企業(yè)里面是屬于很有積極性和主動性，但老是犯錯的員工，這類員工的特點是精力充沛旺盛，但是學習能力和注意力欠佳，他們有主動去幫別人做事的意愿，但缺少把那件事情做好的基礎能力，結果呢，老是做不好，甚至出現幫倒忙的情況。

比如我們豪蝦傳曾經有一名員工，下班以后主動要求給店里幫忙送蝦，但是呢？他對成都地形不熟，送蝦的時候經常送錯地方，甚至有一次，出門了兩個小時，都沒找到客人家的地址，客人餓著肚子等了幾個小時后就毛了，但看著他滿頭大汗的回到店里，我們是又好氣又好笑，最后我親自給客人道歉以尋求客人原諒。

對于這類非常愿意去干那些自己不該干的員工，老板和管理者一定要好好珍惜，看到他們積極性和主動性的一面，加以重點培養(yǎng)，既然他們喜歡做，那就應該專門花心思和精力去培養(yǎng)和培訓他們，讓他們學習店內全套工作流程，讓他們成為全能型的人才，以備后面提拔和重用。

這個象限的員工，是企業(yè)的潛在寶藏，千萬不要因為別人在自己不該做的事情上做錯了，而去責怪他們，甚至還去懲罰他們，這是十分錯誤的行為，相反，應該認識到，這個社會愿意不計較得失和代價，主動去做那些自己不該做的事情的人，已經非常非常少，必須重點招募和培養(yǎng)。

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第四個想象是不該自己做的事情做得很好。這在企業(yè)里面是屬于鳳毛麟角的人才，他們的存在是企業(yè)的福氣，他們會給企業(yè)帶來無限的正能量，是可以成為老板左膀右臂的人，當然，也可以是一個企業(yè)值得長期倚重的人選，某種程度上來說，他們是所有老板都在挖空心思尋覓的對象。

這個社會，愿意去做自己不該做的事情的人本來就已經很少，而不僅愿意去做，而且還能做得很好的人，那一定是有內在的精神動力和價值追求，這類人愿意放下眼前的得失，尋求自我的提升，他們屬于天生的奮進型人才，其結果多半都走向自己創(chuàng)業(yè)的道路。

因此，針對這個象限的人，老板就不要吝嗇于工資的多少了，與其他們最終從企業(yè)脫離出去自己創(chuàng)業(yè)，不如把他們吸納為企業(yè)的股東，成為自己的合作伙伴，這才算是“更劃算”的做法，這也就是很多企業(yè)所面臨的“留人才”的問題：如果擺在眼前的人才你都不在惜，你企業(yè)怎么發(fā)展壯大？

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總結前面四個象限可以看出，根據意愿和能力，可以把企業(yè)的員工分成四個象限，我們不妨假象自己面前有這樣一個象限圖，自己應該屬于哪個象限的人？如果你是某個企業(yè)的員工，你現在屬于哪個象限？你希望自己屬于哪個象限？這能很好的去與自己的收入相對照。

比如，你如果連自己都認為自己是屬于第一象限，那么你現在處處不受企業(yè)待見，職位晉升和漲工資都沒你的份，那就是你該有的現狀，沒資格去埋怨說什么企業(yè)不公平，你最需要做的，就是往其他象限努力，至少，先能把自己該做的事情先做好，等做好了，變化也就跟著來，否則永遠都只能怨天尤人。

如果你是企業(yè)老板，那么你也可以把自己的員工放入上面的四個象限，要重點培養(yǎng)那些主觀意愿尋求上進的人，能力不足的就給予各種培訓和培養(yǎng)，該舍得花的錢要花，把他們變成管理層；意愿和能力都很強的人，如果長期觀察下來品性也很不錯，就要想辦法長期留在身邊，把他們變成合作伙伴。

而對于那些主觀意愿上沒有上進心的員工，連本職工作都做不好的員工堅決辭退；勉強能做好本職工作的人，則需要好的制度來管理，讓他們干好自己份內的事情即可，這些員工很難委以重任，不值得培養(yǎng)，屬于隨時可以被替換的人，他們的工作也屬于隨時可被替代，因為就算是換個新人來，無非也就和他們一樣而已。

因此，在我們日常的企業(yè)管理中，應該首先看員工是否經常提出一些“該與不該”的問題，對于老是把什么該做什么不該做放在嘴邊的員工，不用去白費心思去培養(yǎng)；對于那些不在意該與不該，什么事情都有主動性去做的員工，再去考慮他們“能與不能”的問題，一定要加以重點培養(yǎng)。

如果你不是員工，而是老板，那就不存在“該與不該”這個問題，因為什么事情都是你該做的，沒有什么事情是你不該去做的，凡是在創(chuàng)業(yè)中，老板也好，聯(lián)合創(chuàng)始人也好，一旦開始爭論“該與不該自己做”這種問題，那么這樣的老板多半會失敗，而這樣的合作團隊，則多半是一盤散沙。

我身邊沒看到任何例外。

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