凈雅到底如何挽救轉(zhuǎn)型失敗的命運，成為大家街談巷議的話題。《海底撈你學得會》作者、著名餐飲策劃人楊鐵鋒長時間關注凈雅的經(jīng)營策略，針對大家關心的凈雅發(fā)展戰(zhàn)略問題，提出了自己的思路，或許可以幫助凈雅調(diào)整模式，重新步入健康穩(wěn)定發(fā)展的快車道。

這幾天，我一直在猶豫，是不是應該把我對凈雅戰(zhàn)略層面的思考公之于眾。如果有效果，凈雅能夠轉(zhuǎn)危為安，那么這樣一個建議能夠獲得大家和凈雅的認同，也算是善始善終；但假如效果不佳，恐怕噴我的炮火不會少，會不會就此遺臭萬年也未可知。思來想去，終于決定：無論怎樣，都要把這樣一個思考公之于眾，即使凈雅無緣采納，相信對于廣大的餐飲從業(yè)者的運營管理也有助益，何樂而不為呢？

凈雅的生意呈斷崖式下降并不意外，兩年前凈雅自己就預料到了，用不著我們在這里馬后炮。問題的關鍵點在于凈雅商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，沒有出現(xiàn)電視劇里面的華麗轉(zhuǎn)身，而是越轉(zhuǎn)越差，已經(jīng)根本找不到轉(zhuǎn)型的道路了。

一是凈雅大酒店“高大上”的品牌形象已經(jīng)深入人心。由于眾所周知的原因，以往認同凈雅形象的主力客戶群數(shù)量明顯衰減，而那些從來進不去凈雅的顧客群依然視凈雅為仙界，不愿意進入凈雅體驗“窮苦人”的窘境。僅僅悄悄的降低菜品的毛利率，效果不會好。應該說，凈雅經(jīng)營是“成也品牌，敗也品牌”。

二是凈雅大酒店專為高大上顧客群設計的裝修格局，無法適應轉(zhuǎn)型的需要。按照酒樓常規(guī)設計習慣，高中低檔餐廳的人均面積應該是3.5/2.5/1.5米，檔次越高，人均面積越大。以往，凈雅的人均消費是700元以上，分攤這樣大的面積成本游刃有余，但如果去服務人均消費100元的顧客，成本如何攤銷？而且，這么高檔次的酒樓還極難重新裝修。

三是凈雅大酒店早已經(jīng)習慣了“大口吃肉，大口喝酒”，轉(zhuǎn)型面對低消費顧客群，自己的心態(tài)恐怕也是無法面對。比如，凈雅轉(zhuǎn)型后開始運作的“么豆撈”，人均消費就達到200元以上，仍然是奔著顧客群金字塔的塔尖去的。

這樣的難點，幾乎在所有的高端酒店轉(zhuǎn)型時都需要認真對待的問題。知道問題之所在，但卻難尋活路門。兩年前，曾經(jīng)的餐飲大鱷湘鄂情也是因為找不到突圍之路而謝客關門。

是不是就真的沒有出路了？

未必。

餐飲企業(yè)能否走的長遠，在于企業(yè)競爭策略的選擇上。

我們還是借用一下戰(zhàn)爭的概念，來講述一下餐飲企業(yè)的競爭策略。一般來說，常規(guī)戰(zhàn)爭分為四種類型：一、防守戰(zhàn)。兵種全面、實力深厚的軍隊，適合占據(jù)有利地形，展開全方位的防守，消耗對手實力，獲取最后勝利。二、攻擊戰(zhàn)。一部分實力稍弱的軍隊，無法與強大對手比拼綜合能力，若采用防守戰(zhàn)方式將承受不起戰(zhàn)爭帶來的眾多消耗，因此，他們只能在一定的戰(zhàn)場上用更靈活的方式展開攻擊，發(fā)揮自身優(yōu)勢，逐個消滅敵人。三、側擊戰(zhàn)。絕大多數(shù)的軍隊，是沒有能力與那些少數(shù)的正規(guī)軍正面沖突的，他們想獲得勝利，只能去正規(guī)軍感覺無趣的地方，建立自己的根據(jù)地，突出自己的長板，獲得比較有利的生存空間。四、游擊戰(zhàn)。缺槍少炮的眾多游擊隊，只能選擇符合自身條件的戰(zhàn)術，打得過就打，打不過就跑，在不斷的騷擾中尋找戰(zhàn)機，積攢發(fā)展的資本。

將戰(zhàn)爭類型引入到餐飲競爭，我們會這樣認為：

展示全面經(jīng)營能力、采用無差異化競爭策略的企業(yè)，一般用大酒店、大酒樓、飯店、酒館等形象示人，可以理解為防守戰(zhàn)競爭類型。

以湘菜酒樓、粵菜館、川菜館、東北菜等等菜系方式詮釋經(jīng)營特色的企業(yè)，可以理解為攻擊戰(zhàn)競爭類型。

以某一單品為招牌，搶占這一單品品類中的第一或者唯一，以此深入人心，獲得顧客認同，可以理解為側擊戰(zhàn)競爭類型。

游擊戰(zhàn)比較好理解。太多的小商小販們隨心所欲四處游蕩，有錢賺就干，沒錢賺就跑，管他的什么法律和策略呢。

說到這里，我們就明白了，凈雅、俏江南打的是防守戰(zhàn)，湘鄂情好像是攻擊戰(zhàn)，全聚德、東來順、狗不理、大董是明明白白的側擊戰(zhàn)。我在2014年為山東金典大酒店重新策劃的品牌頭一鍋單縣羊肉湯，和在2015年策劃的保定同樂壇肉，也是采取側擊戰(zhàn)方式展開競爭。

 

打防守戰(zhàn)，是需要企業(yè)具備足夠的實力和經(jīng)驗的，一個錯誤選擇競爭類型的企業(yè)，挨打遭罪是必然結果。真正的智者，應該降低身價選擇側擊戰(zhàn)的方法，在某一個品類上稱王稱霸。同樣是面對市場變化，全聚德、東來順、狗不理生意照做，似乎依然故我。

當然，我們得承認凈雅曾經(jīng)在高端市場上如魚得水，成功的樹立起了高端餐飲的大旗，成為餐飲行業(yè)的標桿企業(yè)，在同行和顧客心中擁有許多美好的商譽。

但是稍有風吹草動，那么彪悍的一個企業(yè)就難以生存了。

而京城另一個企業(yè)旺順閣則逆市上揚，以一道名不見經(jīng)傳的菜品“魚頭泡餅”為招牌，在低迷的餐飲市場中連創(chuàng)佳績，成為一匹快速奔跑的黑馬，讓業(yè)內(nèi)人士的眼鏡掉了一地。

如果凈雅大酒店也去采用側擊戰(zhàn)的方法進行轉(zhuǎn)型，我認為成功的可能性要大的多。凈雅的管理、機制、服務、品質(zhì)、物流、團隊沒有問題，假如選擇某一個單品做代言，通過這個單品向公眾精準傳達凈雅的定位、價格和產(chǎn)品線，凈雅的客流還會重新涌入的。

 

那么，選擇什么樣的單品？

凈雅以海鮮、魯菜和燕鮑翅參見長，所選擇的單品應該體現(xiàn)出以往的菜品精華和品牌特長。高端產(chǎn)品肯定不會考慮，因為今天的顧客群體已經(jīng)轉(zhuǎn)向大眾消費。凈雅的餐廳大都位于北京和山東各個城市，北方顧客喜歡的品種應是首選。

這些年來，由于經(jīng)常在各地考察餐飲企業(yè)的經(jīng)營狀況，發(fā)現(xiàn)有這樣一個模式生存能力極強，不但顧客喜聞樂見老少咸宜，而且店鋪規(guī)模可大可小，但盈利能力絲毫不弱。

這就是以水餃為招牌的特色酒樓。

在我所考察過的水餃特色店中，小店有喜家德水餃連鎖店、東方餃子王水餃連鎖店、巧嬸水餃連鎖店，大店有沈陽的新洪記海鮮餃子、濟南的西北假日餃子城、石家莊的金筷子餃子店，還有我曾經(jīng)提供過咨詢服務的河北廊坊5800平方米的回家看看餃子城，經(jīng)營時間大都在五年以上，表面上看門檻似乎很低，顧客防范心理較弱，但每家企業(yè)的經(jīng)營狀況還是不錯的。

 

凈雅可以開出一萬平方米的“海鮮餃子城”嗎？

那可是世界最大的海鮮餃子城，是不是可以申請吉尼斯世界紀錄？

如果凈雅真的更名為“凈雅海鮮餃子城”，那么凈雅等于是在原有基礎沒有怎么改變的情況下，完成了一次自我救贖。只不過就是改了一個名字。

更改了名字之后，凈雅的品牌感覺是：

消費額度多少隨意；

招牌產(chǎn)品個性突出；

海鮮品種鮮活生猛；

大眾消費品牌服務。

凈雅做海鮮餃子，技術上不是問題。

我都可以拉出一串海鮮餃子的品名：

海參餃子；

海膽餃子；

海螺餃子；

海腸餃子；

鲅魚餃子；

蝦仁餃子；

大蛤肉餃子；

海蠣子餃子。

等等。

這樣的餃子好吃不貴，可以為企業(yè)帶來豐厚的利潤。

這種設計只是以海鮮水餃為招牌，歸根結底還是依靠炒菜和酒水實現(xiàn)盈利。比如凈雅曾經(jīng)的“四大拌”，依然可以出現(xiàn)在餃子城的菜單上，毫發(fā)無損。

 

有人一定會質(zhì)疑，這么大的酒店賣水餃，是不是賠本賺吆喝？

我算了一筆賬：

一萬平方米的酒店，按照每人3.5米的分攤面積，可以同時接待約2800人。以中午上客率六成、晚上上客率全滿的狀況，一天的接待人數(shù)為4200人?？隙〞嬖谟行┳蛔霾粷M的情況，那么打個八成的折扣，基本符合真實的情況了，實際的接待人數(shù)應該為3360人。若每人消費100元，一天的實際銷售額就能達到33.6萬元。這個結果，應該可以了。

按照60%的毛利率，每天的毛利潤是20.16萬元，每個月的毛利潤是604.8萬元。

這樣大面積的酒店，根據(jù)經(jīng)驗需要使用員工300人。按平均工資4000元計算，每個月的工資總額要達到120萬元。

水電費，每月約20萬元。

燃氣費，每月約20萬元。

稅，每月約30萬元。

房租，每月40萬元夠不夠？

低值易耗品，每月5萬元。

其他支出，10萬元。

固定資產(chǎn)折舊，在這里就不去動腦細胞了。如果凈雅停業(yè)，這個資產(chǎn)去哪里折舊去？

每月總計支出：245萬元。

每月凈利潤為604.8—245=359.8萬元。

這個數(shù)字會有一些出入，但推算的結果應該接近于實際情況。

凈雅不妨試一試，轉(zhuǎn)型成功的希望當在七成以上。

萬一成功了呢？

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