不想天天累成餐飲狗？ 這7個(gè)商界大佬告訴你“減法之道”專欄

餐飲界 / 佚名 / 2016-11-04 16:50:00
記者愛自嘲為新聞民工 銀行的都已變身金融狗 全民都在哀嚎“感覺身體被掏空” 可是與餐飲人相比 他們都是小巫見大巫




重重壓力之下
我們也都在嚷嚷做減法
那么減什么？怎么減？
讓我們看看下面7個(gè)商業(yè)大佬的減法之道

減掉過度的苛責(zé)


分享人｜海底撈董事長(zhǎng) 張勇

在新聞上看到有的同行訓(xùn)練服務(wù)人員，微笑要露出八顆牙，嘴里夾著根筷子訓(xùn)練。

我覺得并不可取，他們把笑容都標(biāo)準(zhǔn)化了，那是僵硬的笑容，并不是發(fā)自內(nèi)心的。我們從來沒有規(guī)定員工笑起來要露多少顆牙齒。

激情+滿足感=快樂，這兩條都滿足了，員工自然就會(huì)快樂，并把這種情緒帶到工作之中。

海底撈對(duì)員工很寬容，比如員工不小心摔壞了餐具，我們不會(huì)要求賠償，如果要求賠償，他們會(huì)眼盯著餐具，忽視了顧客。代客泊車，萬一劃傷了顧客的車，也是公司來補(bǔ)償。

我們?cè)诜?wù)細(xì)節(jié)上不斷做加法，在考核上做減法?？己艘粋€(gè)店長(zhǎng)或區(qū)域經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)只有兩個(gè)——“顧客滿意度”和“員工工作積極性”。

海底撈并不依據(jù)錯(cuò)誤來制定政策，因?yàn)殄e(cuò)誤很多時(shí)候都是個(gè)案。

海底撈很少開除人，做老總的，能干一兩次就差不多了。我這么多年沒干過一次。

減掉龐雜的賣點(diǎn)


分享人｜巴奴毛肚火鍋董事長(zhǎng) 杜中兵

巴奴2009年殺進(jìn)鄭州，一心想打敗鄭州市場(chǎng)上的老大海底撈。結(jié)果干了三年，連邊兒都沒沾著。

當(dāng)時(shí)海底撈70元客單價(jià)，巴奴50元；海底撈員工一個(gè)月拿3000多，巴奴只有2000多；海底撈旺季翻臺(tái)五六次，巴奴只有三四次……

我有點(diǎn)灰心：我們有信念，凡事努力，產(chǎn)品、味道一點(diǎn)不比海底撈差，而且張勇那些年從不來鄭州，我一個(gè)老板干不過人家職業(yè)經(jīng)理人，這證明什么？

后來我發(fā)現(xiàn)問題不是出在態(tài)度，而是出在戰(zhàn)略、方法。

怎么辦？問顧客，你為什么來巴奴？大都回答一句話：服務(wù)你們咋比得了海底撈？我們是沖著你家毛肚、菌湯去的，好吃??！

一語驚醒夢(mèng)中人。

后來我總結(jié)為一條：定位越窄越有力——業(yè)績(jī)上的加法，往往取決于操作上的減法。

既然顧客沖著毛肚來，那就把毛肚做到極致，質(zhì)量提高，價(jià)格也相應(yīng)上提，雖然單款毛利率基本不變，但翻臺(tái)率高了，總體盈利能力大大加強(qiáng)。

減掉沉重的資產(chǎn)


分享人｜外婆家董事長(zhǎng) 吳國(guó)平

在資產(chǎn)端我做的最多的是減法。

很多餐廳的標(biāo)準(zhǔn)化辦法是建立中央廚房，我們以委托加工為主——即使是物流配送，也外包出去，于是車輛和倉(cāng)庫成本都省了。
 
我做過工廠，工廠最難處理的就是生產(chǎn)能力跟生產(chǎn)量的關(guān)系，生產(chǎn)能力不足或者超負(fù)荷生產(chǎn)，都很難管理。精力還得放在經(jīng)營(yíng)上，干脆像洋快餐那樣進(jìn)行委托加工。

外婆家平均每天用3000只雞，以往是由三家人工屠宰的供應(yīng)商供貨。我們找到了一家工廠，從養(yǎng)殖到加工，都是流水線生產(chǎn)，一秒鐘可以料理兩只雞。我果斷換掉了上述三家供應(yīng)商，從每只雞上省下4元錢。
 
以前我們的調(diào)料是自己做的，委托給調(diào)料廠加工后，每斤成本也降低了1元多。另外，所有可以大宗采購(gòu)的原料，我們都跳過中間環(huán)節(jié)，直接向產(chǎn)地訂購(gòu)。憑借規(guī)模優(yōu)勢(shì)，也在價(jià)格上取得了優(yōu)惠。

減掉速成的幻想


分享人｜華為集團(tuán)創(chuàng)始人 任正非

我給華為新員工寫過一封公開信，在信中我提醒大家：

希望您丟掉速成的幻想，學(xué)習(xí)日本人踏踏實(shí)實(shí)、德國(guó)人一絲不茍的敬業(yè)精神?，F(xiàn)實(shí)生活中能把某一項(xiàng)業(yè)務(wù)精通是十分難的，您不必面面俱到的去努力，那樣更難。
 
干一行，愛一行，行行出狀元。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個(gè)有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。
 
您什么都想會(huì)、什么都想做，就意味著什么都不精通，做任何一件事對(duì)您都是一個(gè)學(xué)習(xí)和提高的機(jī)會(huì)，都不是多余的，努力鉆進(jìn)去興趣自然在。

減掉無謂的管理


分享人｜汽車之家創(chuàng)始人 李想

除了觸及原則和道德的問題，我很少去管理團(tuán)隊(duì)。

因?yàn)槲沂且粋€(gè)懶人，我做的最多的是和團(tuán)隊(duì)一起做減法。

我的團(tuán)隊(duì)非常努力，經(jīng)常壓給自己很多事情。單獨(dú)看每個(gè)事情都很有價(jià)值，但是精力有限，實(shí)際執(zhí)行下去往往事與愿為，越努力，越背道而馳。這時(shí)候，我這個(gè)懶人李才會(huì)出現(xiàn)。
 
我有三種角度看團(tuán)隊(duì)：團(tuán)隊(duì)內(nèi)、團(tuán)隊(duì)外、用戶。
 
我會(huì)帶著團(tuán)隊(duì)梳理所有在做的事情（或者是方法），先讓他們以團(tuán)隊(duì)內(nèi)的角度把自己在做的事情列出來，再帶著他們以團(tuán)隊(duì)外和用戶的角度來把這些事情按照優(yōu)先級(jí)排列，最后留下三個(gè)以內(nèi)的最重要事情。
 
選方向也是類似的方法，問自己幾個(gè)問題：
① 這個(gè)市場(chǎng)和需求大不大？
② 到底是不是剛需？
③ 我們能不能做到第一？
 
如果三個(gè)問題的答案都是YES，那就立即行動(dòng)。

團(tuán)隊(duì)中人都應(yīng)該具備這兩種能力：
做減法——做加法傻子都會(huì)
選方向——選擇比努力更重要

減掉過剩的功能


分享人｜獵豹移動(dòng)CEO 傅盛

產(chǎn)品的本質(zhì)不是情懷，是滿足需求。

在滿足需求的核心點(diǎn)上再去做所謂的情懷。
 
有一個(gè)順口溜叫“深度不夠功能湊”，我們都喜歡不斷地加功能講情懷，但這能幫助你破局嗎？
 
小米當(dāng)初找到的破局點(diǎn)核心就是性價(jià)比，什么都不如便宜來的管用。在360占領(lǐng)了安全衛(wèi)士這個(gè)點(diǎn)后，獵豹的破局點(diǎn)就是殺毒。
 
我越來越不習(xí)慣跟別人去長(zhǎng)篇累牘地討論一件事情，當(dāng)我們的產(chǎn)品經(jīng)理跟我講一個(gè)產(chǎn)品，我就要求他用一個(gè)詞來說服我。
 
如果找不到這樣的詞，要么是這個(gè)東西特別難，要么是你能力不夠。
 
中國(guó)這么復(fù)雜，鄧小平用三個(gè)字母GDP，解決了中國(guó)30年的問題。你遇到的事不會(huì)比管理一個(gè)中國(guó)還要復(fù)雜吧？

減掉花哨的動(dòng)作


分享人｜萬達(dá)企業(yè)文化中心

萬達(dá)開會(huì)從來沒有空話、廢話，開會(huì)是要解決問題的，不是來聽你嘮叨的。因此，在萬達(dá)會(huì)場(chǎng)上發(fā)言和匯報(bào)經(jīng)常被打斷，因?yàn)槟闩茴}了，或者“這個(gè)根本用不著跟我匯報(bào)”。

萬達(dá)開會(huì)也用PPT，但都是極簡(jiǎn)風(fēng)格，有規(guī)范模板，杜絕花里胡哨。
 
一般開會(huì)PPT不許超過10張，給董事長(zhǎng)、總裁匯報(bào)基本不會(huì)超過3張。當(dāng)然這3張都是筋骨，筋骨后基本上都有超鏈接，如果領(lǐng)導(dǎo)問細(xì)節(jié)，后面有更細(xì)的。
 
一家企業(yè)要來萬達(dá)全面取經(jīng)，涉及到管理、財(cái)務(wù)、人力、管控、信息化、紀(jì)檢、企業(yè)文化等，萬達(dá)每個(gè)板塊的一把手每人講述一刻鐘，每人10張PPT，效率之高、干貨之干，令那家企業(yè)高管們驚嘆不已。
 

一句話，扯淡的會(huì)，萬達(dá)從來不開。

本文來源餐飲老板內(nèi)參，由餐飲界www.thebridgeofsanluisrey.com整編報(bào)道，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明來源！

1.餐飲界遵循行業(yè)規(guī)范，任何轉(zhuǎn)載的稿件都會(huì)明確標(biāo)注作者和來源；2.餐飲界的原創(chuàng)文章，請(qǐng)轉(zhuǎn)載時(shí)務(wù)必注明文章作者和"來源：餐飲界"，不尊重原創(chuàng)的行為餐飲界或?qū)⒆肪控?zé)任；3.作者投稿可能會(huì)經(jīng)餐飲界編輯修改或補(bǔ)充。


媒體官方合作