巴奴與海底撈之間不可避免的戰(zhàn)役背后有何借鑒？ | 結(jié)局專欄
餐飲界
/ 王新磊 / 2016-03-13 10:18:00
餐事 - 海底撈與巴奴的戰(zhàn)爭必不可免，餐飲人又能從中借鑒些什么？
近來，海底撈準備正面迎戰(zhàn)巴奴等一系列火鍋巨頭“掐架”的消息蜂擁而出。一時間，人們都認為是巴奴惹怒了海底撈，才致使海底撈準備大力迎擊巴奴，而巴奴面對海底撈的迎頭痛擊也將付出慘痛的代價；當然也有人看好巴奴，認為這個新興的發(fā)展迅猛的火鍋小巨頭將在此次貼身肉搏中抗住壓力，最終成為與海底撈平起平坐，甚至超越海底撈的另一火鍋霸主……
然而餐飲消費的高頻次、多樣化市場需求，決定了這次戰(zhàn)役沒有非黑即白的結(jié)局。兩大火鍋巨頭的掐架帶給餐飲同行更多的應該是借鑒與反思。
巴奴與海底撈一戰(zhàn)是趨勢
這個差距是非常大的。更何況，為了斗氣，海底撈就跟巴奴掐架，那不是笑話嗎？因此，真正讓海底撈放心不下的，其實是巴奴的快速成長，這已經(jīng)對海底撈構(gòu)成了威脅。當海底撈在全國，甚至海外市場攻城略地時，巴奴以蜂巢式布局，對海底撈進行了“直面競爭”。
在鄭州市場，海底撈有7家店，巴奴有14家店；在無錫市場，海底撈有2家店，巴奴有6家店。盡管海底撈店面都以2000平米的規(guī)模，在面積上占據(jù)優(yōu)勢，一家店抵巴奴兩家店。但是，面對巴奴數(shù)量上的絕對優(yōu)勢，海底撈的品牌勢能卻在下降。
這是海底撈從來沒有遭遇過的。再加上巴奴那句挑釁性的口號，海底撈不得不正視巴奴，這才有了“攘外必先安內(nèi)”的反擊。
海底撈的壓力來源自身而非巴奴
在行業(yè)缺少服務時，海底撈學習引入了幾近變態(tài)的服務。從傳播學上，這個爆點快速提升了影響力，快速樹立了海底撈的品牌形象。背后競爭力由產(chǎn)品、供應鏈，系統(tǒng)競爭力等?，F(xiàn)在，海底撈仍然是餐飲業(yè)體系性最好的。
不過，海底撈用“變態(tài)的服務”調(diào)動了足夠多的社會資源。2004年初進北京，張勇就應邀成為百勝集團的“座上賓”?？梢哉f，這是張勇，也是中國餐飲業(yè)老板第一次跟洋快餐巨頭“平等對話”。而此前，中國餐飲老板們都在做麥當勞、肯德基的小學生。
后來，海底撈又憑借服務特點，把影響力擴大到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。先是聯(lián)想集團邀請海底撈首席財務官飛赴海南參加聯(lián)想的內(nèi)部會議；后來雷布斯直言，他的成功受益于海底撈。更有《海底撈你學不會》一書，把海底撈的“服務特色”推上巔峰。
海底撈雖有自知之明，卻很享受這種“紅利”，并且吃了太久、太久……巴奴只是充當了一個叫醒者的角色。
巴奴代表的是一種新興勢力
這貌似有點“黑海底撈之嫌”，但是，杜中兵還強調(diào)了行業(yè)的發(fā)展?；疱佇袠I(yè)，從石蠟到老油，再到各種添加劑，食品安全問題，屢禁不止。在這個大環(huán)境下，優(yōu)秀企業(yè)，特別是龍頭企業(yè)，“有責任”、“有義務”帶領(lǐng)行業(yè)進行升級。但是，整個行業(yè)的風向標，卻在海底撈服務的“爆點”中喧囂。整個行業(yè)、甚至整個社會的浮躁，都盯住了“服務”。
從傳播學上來說，這個爆點看起來熱鬧，說起來明確，學起來簡單。于是，整個社會都在學海底撈的服務。結(jié)果呢？海底撈張勇都“辟謠”：我們不是服務主義！的確如此，海底撈真正的競爭力，還在供應鏈，它通過一流的供應鏈保障食品安全。
然而，行業(yè)的風氣已經(jīng)變壞了——急功近利、嘩眾取寵，反而丟掉了產(chǎn)品本身。所以，當巴奴提出“產(chǎn)品主義”之后，很快就構(gòu)建了一個“不結(jié)盟”的聯(lián)盟。2015年夏天，巴奴、西貝、樂凱撒、喜家德等多家餐飲企業(yè)在內(nèi)蒙古的草原上，搞了一個“天然食材聯(lián)盟”。
2015年年末，這些企業(yè)又分別以自己為中心，向上下游產(chǎn)業(yè)鏈“反溯”，推動產(chǎn)品升級。比如西貝拒絕任何添加劑，一加一天然面粉打出“不含添加劑”……因此，巴奴對海底撈的挑戰(zhàn)是不可避免的，不過，挑戰(zhàn)的結(jié)果有可能產(chǎn)生兩個價值：
1、海底撈像超人一樣，撕掉服務主義的外衣，亮出產(chǎn)品主義的LOGO，畢竟海底撈的核心競爭力是供應鏈，海底撈也是一個產(chǎn)品主義者。2、通過產(chǎn)品創(chuàng)新實現(xiàn)競爭，而不是價格戰(zhàn)，來確立“產(chǎn)品主義”是主流價值觀。
扛得住揍的巴奴就會是行業(yè)第二
從2001年以“讓北方人吃到好吃的火鍋”這一簡單愿望為起點，杜中兵歷經(jīng)了12年的專注發(fā)展，巴奴從一個門可羅雀的小店發(fā)展成為一個擁有五個核心區(qū)域，跨河南、河北、山西、陜西、山東和安徽六省，擁有100余家店面的全國連鎖店，每天就餐人數(shù)突破5萬人次。
在一個巔峰之際，杜中兵學習海底撈，對巴奴進行了“刮骨療毒”的大手術(shù)，關(guān)掉所有加盟店，專注做直營。之后，巴奴脫胎換骨：引入定位理論，把巴奴火鍋更名為“巴奴毛肚火鍋”，開辟一個新品類；提出“產(chǎn)品主義”，形成自己的競爭力。
現(xiàn)在，海底撈要反擊了。對于巴奴來說，扛住一年胖揍，他們就是行業(yè)第二了。畢竟，在過去的這十幾年里，還沒有哪家企業(yè)敢挑戰(zhàn)海底撈，更沒有誰的挑戰(zhàn)能讓海底撈坐立不安，除了巴奴！
反過來說，海底撈真應該感謝巴奴這個挑戰(zhàn)者。是巴奴，讓海底撈從服務主義的光環(huán)里醒來，重新走上產(chǎn)品主義的道路上。
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