從1994年開始，用了20多年時(shí)間，張勇把海底撈從簡(jiǎn)陽覆蓋至全國(guó)一百多個(gè)城市以及海外，門店數(shù)量還在不斷增多。

支撐其一路擴(kuò)張的重要秘訣，是伺候式服務(wù)。2010年，北大教授黃鐵鷹的一部《海底撈你學(xué)不會(huì)》，更點(diǎn)爆了“海底撈現(xiàn)象”。學(xué)界與媒體合力，再加上消費(fèi)者的口碑傳播，海底撈及其服務(wù)被捧上神壇。

伺候式服務(wù)，成為海底撈品牌最亮麗的標(biāo)簽，其光亮遠(yuǎn)遠(yuǎn)蓋過所有。這也是海底撈留給消費(fèi)者的最深印象。

在海底撈創(chuàng)立20多年后的今天，其延續(xù)并強(qiáng)化的變態(tài)服務(wù)，依然有大量擁躉者。這不難理解，“顧客就是上帝”的服務(wù)理念進(jìn)入中國(guó)餐飲業(yè)后，國(guó)人從冷冰冰的“國(guó)營(yíng)臉”感受到春天搬的溫暖，也不過短短二三十年左右時(shí)間。更何況海底撈的“伺候式服務(wù)”，的確令“上帝們”感受到了在其他地方難以體驗(yàn)到的被重視。

“去海底撈就是吃服務(wù)!”“貴是貴，但服務(wù)好!”……無論承認(rèn)與否，在消費(fèi)者最樸實(shí)的感知中，服務(wù)確實(shí)是海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力和最鮮明特征，也是對(duì)海底撈的高預(yù)期所在。

正因如此，沒有了伺候式服務(wù)，海底撈這個(gè)品牌，或許也就不成為海底撈。品牌的強(qiáng)大個(gè)性與慣性，決定了海底撈很難脫離伺候式服務(wù)的道路。

提高翻臺(tái)率：心理學(xué)高手的“聚人”“攆人”之道

當(dāng)一個(gè)餐飲品牌的客流量達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，翻臺(tái)率是其盈利多寡的決定因素。

這不難理解，在食材、租金、人力等剛性成本無可壓縮之時(shí)，翻臺(tái)率這一彈性最大的指標(biāo)，便至關(guān)重要。提高翻臺(tái)率，要從兩個(gè)方面入手：一是聚客，二是攆客人于無形之中。海底撈是怎么做到的呢?

首先來看聚客之道。海底撈吸引大量客流并令顧客自愿排隊(duì)等候的秘訣，除了強(qiáng)大的品牌效應(yīng)外，便是人性化的增值服務(wù)。從海底撈對(duì)這一點(diǎn)的實(shí)踐來看，其創(chuàng)始人張勇絕對(duì)是研究顧客心理一等一高手。

心理學(xué)關(guān)于顧客排隊(duì)行為和心理的研究，曾至少得出以下幾點(diǎn)結(jié)論： 1. 沒被占用的時(shí)間比被占用的時(shí)間感覺長(zhǎng)。通俗的說，沒事做時(shí)感覺時(shí)間過得慢，有事做時(shí)間過得快。 2. 等待服務(wù)的時(shí)間比接受服務(wù)的時(shí)間長(zhǎng)會(huì)令人煩躁。 3. 焦急會(huì)使等待時(shí)間變得更長(zhǎng)。4.一個(gè)人的等待比大家一起等待時(shí)間長(zhǎng)。

我們來看海底撈是咋破解的。對(duì)排隊(duì)顧客，瓜子、水果、飲料、點(diǎn)心隨時(shí)奉送，美甲、擦鞋等服務(wù)更不在話下。從其做法來看，令顧客多“做事”，服務(wù)環(huán)節(jié)提前導(dǎo)入，小零食、水果和點(diǎn)心等舒緩焦急心緒，形成群體性排隊(duì)效應(yīng)，等等，從心理學(xué)角度大大降低了顧客排隊(duì)的不適。

通過上述種種增值服務(wù)手段，留住顧客，讓其耐心等位，才有了后續(xù)翻臺(tái)的可能。

我們?cè)賮砜吹诙c(diǎn)，海底撈如何利用服務(wù)縮短顧客用餐時(shí)間，巧妙攆人。

一些業(yè)績(jī)好、客流量大的餐廳有時(shí)會(huì)面對(duì)這樣的情況：外面等位的人滿為患，里面吃完的就是不走。怎么破?攆人肯定不行。

在大多海底撈餐廳用餐時(shí)，每隔15分鐘，就會(huì)有服務(wù)員更換熱毛巾;如果帶了小孩子，服務(wù)員還會(huì)幫著喂孩子吃飯，甚至洗手時(shí)，都有人負(fù)責(zé)遞上毛巾。服務(wù)員會(huì)幫著下菜、快速撤盤子，主動(dòng)詢問加水加飲品，等等。這些從表面來看，是海底撈以誠(chéng)動(dòng)人、要做百年老店。其實(shí)專業(yè)人士從餐廳經(jīng)營(yíng)實(shí)踐和心理學(xué)的角度來看，這是無形中攆人的妙招。

比如，優(yōu)化客戶用餐時(shí)間，最重要的舉措就是嚴(yán)格控制各服務(wù)環(huán)節(jié)的時(shí)間，甚至通過精細(xì)化管控壓縮服務(wù)環(huán)節(jié)的耗時(shí)。從餐廳內(nèi)部節(jié)省時(shí)間，即使遇到顧客不愿走的情況，也能把單張臺(tái)位翻臺(tái)時(shí)間“搶回”一些，實(shí)現(xiàn)節(jié)約翻臺(tái)時(shí)間的目的。所以，海底撈從上菜、傳菜、下菜、撤餐具等環(huán)節(jié)，嚴(yán)格控制員工的服務(wù)時(shí)間，確保效率為翻臺(tái)率服務(wù)。喂小孩吃飯其實(shí)也是為了縮短用餐時(shí)間。

再比如，端茶、倒水等服務(wù)技巧不只增加客戶粘性，還能優(yōu)雅地“攆人”。

在用餐高峰期，遇到食客用餐完畢，但不買單離席的情況時(shí)怎么辦? 專業(yè)人士指出，一是和食客協(xié)商，但會(huì)有被“差評(píng)服務(wù)”的風(fēng)險(xiǎn)。二是通過細(xì)節(jié)服務(wù)“騷擾”顧客，實(shí)現(xiàn)促其結(jié)賬離席的目的。在食客暢聊的時(shí)候，對(duì)其進(jìn)行續(xù)水、適當(dāng)撤盤(菜品空盤)、詢問是否加菜等服務(wù)，有些顧客不喜歡這種“打斷”，可能會(huì)選擇“轉(zhuǎn)場(chǎng)”。

有數(shù)據(jù)顯示，海底撈一家火鍋店生意好時(shí)，日翻臺(tái)次數(shù)能達(dá)到7次之多。這或是海底撈過度服務(wù)的本質(zhì)動(dòng)機(jī)之一。

菜金提價(jià)：服務(wù)也能賣高價(jià)

來自大眾點(diǎn)評(píng)的數(shù)據(jù)則顯示，海底撈相比兩年前，人均消費(fèi)大幅提升。盡管火鍋企業(yè)消費(fèi)提高是普遍現(xiàn)象，但海底撈通過不斷提價(jià)，消費(fèi)依然相對(duì)高高在上。

一般而言，對(duì)顧客來說，他能接受一種餐飲產(chǎn)品的高價(jià)時(shí)，無非三種因素。一個(gè)是品牌相當(dāng)牛掰，溢價(jià)很多。二是產(chǎn)品本身沒得說，絕對(duì)杠杠的。三是服務(wù)逆天，顧客為服務(wù)買單也覺得值。

海底撈則把“賣服務(wù)”做到了極致。盡管價(jià)格高企，但不少顧客依然排隊(duì)的一個(gè)重要原因，是沖著海底撈的服務(wù)?！暗胶５讚瞥缘木褪欠?wù)”是不少顧客的心里話。

顯然，海底撈的伺候式服務(wù)，不僅能提高翻臺(tái)率，還能提高菜金價(jià)格，提升毛利率，保證強(qiáng)大的盈利能力。

數(shù)據(jù)顯示，截至2011年年底，海底撈營(yíng)業(yè)收入達(dá)22.46億元，凈資產(chǎn)7.25億元，凈利潤(rùn)2.92億元。2012年，海底撈實(shí)現(xiàn)收入人民幣31.27億元，較上年同期增長(zhǎng)54%。按照2011年13%的凈利潤(rùn)率計(jì)算，海底撈2012年凈利潤(rùn)高達(dá)4億元，相當(dāng)于同期全聚德的2.7倍。

挑戰(zhàn)者兵臨城下，臨陣換**實(shí)非易事

在處處生變的時(shí)代，“一招鮮，吃天下”的成功經(jīng)驗(yàn)，早已被歷史拋棄。

海底撈延續(xù)了二十年的伺候式服務(wù)，未來究竟還有沒有市場(chǎng)?

這個(gè)必須“有”，而且數(shù)量還很龐大。但這種服務(wù)未來的市場(chǎng)空間還會(huì)有多大?這個(gè)還真不好說。

從市場(chǎng)層面來看。新時(shí)代的餐飲市場(chǎng)，尤其是最近兩年，包括火鍋行業(yè)在內(nèi)的餐飲市場(chǎng)變局紛起。低門檻帶來火鍋店數(shù)量的井噴爆發(fā)，新生代消費(fèi)群迅速崛起，各種餐飲業(yè)態(tài)層出不群，注重產(chǎn)品質(zhì)量、體驗(yàn)式消費(fèi)、O2O等各種餐飲新主張登上主流舞臺(tái)，甚至反其道而行的成功者，也比比皆是。在眾多競(jìng)爭(zhēng)者和創(chuàng)新大軍攜各自差異化利器來襲時(shí)，海底撈的“服務(wù)為王”開始顯得單薄。

縱觀餐飲江湖，一方面，關(guān)注產(chǎn)品本身甚于服務(wù)的理性消費(fèi)者越來越多，另一方面，主張并實(shí)踐“圍繞產(chǎn)品的服務(wù)，而不是圍繞人的‘過?！?wù)”的餐飲企業(yè)越來越多。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，偏離事物和產(chǎn)品本質(zhì)，繞開本業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，市場(chǎng)空間可能會(huì)越來越小。

對(duì)于海底撈的伺候式服務(wù)，甚至有業(yè)內(nèi)人士從另一層面指出，擦鞋、美甲、按摩、送皮筋和免費(fèi)零食等行為，或易培養(yǎng)人貪小便宜的習(xí)慣，而且部分服務(wù)對(duì)象并非真正用餐者，但最終由消費(fèi)者買單。強(qiáng)迫下菜，則是不尊重顧客的表現(xiàn)。從員工層面，為了盈利，海底撈始終把員工當(dāng)“機(jī)器”看待。家文化?這早已被海底撈張勇公開撕破，稱海底撈從來不是“家文化”。

壓力重重下，海底撈很焦慮。早在2011年，海底撈創(chuàng)始人張勇就寫了“盛名之下其實(shí)難副，這就是海底撈的現(xiàn)狀”的微博。如今，在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，張勇在接受采訪時(shí)坦誠(chéng)更焦慮。

于海底撈而言，在變局紛起的火鍋江湖如何迎戰(zhàn)，是一個(gè)問題。海底撈正在轉(zhuǎn)型。除了開小店外，最近一個(gè)時(shí)期，海底撈還在深圳開賣廣式早茶，推出椰子雞鍋;在全國(guó)范圍同時(shí)邀請(qǐng)知名設(shè)計(jì)師，設(shè)計(jì)風(fēng)格迥異的概念餐廳;成立科技公司、研發(fā)手游、設(shè)計(jì)并輸出餐廳O2O系統(tǒng);結(jié)親IT互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)、投資樂視手機(jī)，入股口碑網(wǎng)等。

但無論如何轉(zhuǎn)型，在外有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、挑戰(zhàn)者兵臨城下，內(nèi)有業(yè)績(jī)指標(biāo)、新問題新情況壓力的背景下，海底撈要保持發(fā)展，維系其高翻臺(tái)率、高利潤(rùn)率，維系品牌形象，伺候式服務(wù)是關(guān)鍵支撐點(diǎn)。臨陣換**，實(shí)非最佳選項(xiàng)。延續(xù)這種伺候式服務(wù)，并進(jìn)一步改進(jìn)和優(yōu)化，是海底撈唯一的選擇。

一旦綁在了“伺候式服務(wù)”的戰(zhàn)車上，便很難停下來。但這輛戰(zhàn)車，未來會(huì)將海底撈帶到哪里，眼下還很難說。

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