從2012年開始，餐飲業(yè)的“用工荒”就成為行業(yè)痼疾。人口紅利褪去，人力成本上升。一線服務(wù)員已經(jīng)不滿足于單純的包吃包住、2000元微薄底薪。而越來越年輕化的服務(wù)員群體，也在挑戰(zhàn)著餐飲行業(yè)的用人規(guī)則。

招不到人，讓各大餐飲企業(yè)頭疼不已。

但內(nèi)參君卻在成都發(fā)現(xiàn)了這樣一家企業(yè)，其創(chuàng)始人曾雁翔對內(nèi)參君說：從來都沒有遇到過“用工荒”的情況。而且，在人員市場極其緊張的情況下，想進(jìn)入他的企業(yè)也沒那么容易。

一整套體系培訓(xùn)90后：上至董事長下至服務(wù)員都是老師

現(xiàn)在的服務(wù)一線，已經(jīng)是90后的天下。不僅消費(fèi)者在更迭，餐飲服務(wù)人員一樣在更迭。

曾雁翔與員工一起試菜增強(qiáng)員工的責(zé)任感與儀式感

當(dāng)很多企業(yè)在感嘆90后服務(wù)人員無責(zé)任感、不靠譜時(shí)，成都迷尚投資管理有限公司創(chuàng)始人曾雁翔卻認(rèn)為：時(shí)代在變，人的成長環(huán)境也在變，如果管理人員還要求現(xiàn)在的90后與之前的從業(yè)人員有一樣的思維，整個(gè)行業(yè)就是停滯的。所以，如何引導(dǎo)這些90后服務(wù)人員，就成為了人員管理的關(guān)鍵。

對此，迷尚內(nèi)部成立一套完整的培訓(xùn)機(jī)制，在思想錘煉與個(gè)人成長上，增強(qiáng)員工的責(zé)任感與儀式感。

企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)學(xué)校

|A 獨(dú)立于HR系統(tǒng)的培訓(xùn)機(jī)制|

與傳統(tǒng)的HR系統(tǒng)設(shè)置的培訓(xùn)相比，這一培訓(xùn)學(xué)校上至董事長曾雁翔，下至基層服務(wù)人員，都參與其中。曾雁翔常常會親臨現(xiàn)場，給剛剛?cè)肼毜膯T工講述企業(yè)文化。而這一改變，通常比HR傳遞的企業(yè)文化更具感染力、凝聚力。

|B 培訓(xùn)學(xué)分制，增強(qiáng)學(xué)習(xí)儀式感|

學(xué)習(xí)的儀式感

普通的培訓(xùn)，在走完一般的學(xué)習(xí)過程，再象征性的做一下KPI測試后，便宣布完成。但迷尚卻給自己的培訓(xùn)設(shè)置了與大學(xué)教育相類似的學(xué)分考核制。每一次晉級培訓(xùn)，都要拿到相應(yīng)的學(xué)分積累后，才可以畢業(yè)。

當(dāng)學(xué)員畢業(yè)時(shí)，其學(xué)員上級會參加學(xué)員的畢業(yè)典禮，畢業(yè)證書由培訓(xùn)中心的老師或者董事長親授。在學(xué)員畢業(yè)的那一刻，儀式感也賦予了其更多的責(zé)任感。

|C 各種游戲、PK賽、場景訓(xùn)練|

上過學(xué)的人都知道，一個(gè)老師教百樣學(xué)生。培訓(xùn)也如此，一個(gè)培訓(xùn)講師可能在上面講的天花亂墜，但是學(xué)員可能什么都沒聽進(jìn)去。

為了解決這一溝通矛盾，迷尚在課程設(shè)置中，增加了一項(xiàng)“打開學(xué)員內(nèi)心”的禮樂訓(xùn)練，將平時(shí)死氣沉沉的培訓(xùn)氛圍很好地激活。同時(shí)，在培訓(xùn)過程中的各種游戲、PK賽、場景訓(xùn)練，都改變了原來單調(diào)的講授式培訓(xùn)方式。這種多元化的培訓(xùn)效果優(yōu)于一般的教條式培訓(xùn)。

專為年輕人設(shè)置軍事訓(xùn)練基地

迷尚的軍事訓(xùn)練基地，主要針對目前的年輕餐飲從業(yè)人員設(shè)置。參訓(xùn)人員涉及從管理層到服務(wù)一線的所有人員。

這些進(jìn)入餐飲行業(yè)的年輕人，很多都沒有受過高等教育，年紀(jì)輕輕就初入社會，其團(tuán)隊(duì)意識、責(zé)任感、抗壓能力等還有待塑造。

鑒于此，迷尚的軍事訓(xùn)練基地設(shè)置各種軍訓(xùn)項(xiàng)目、拓展項(xiàng)目。迷尚人才培訓(xùn)中心負(fù)責(zé)人錢春陽表示：這一訓(xùn)練基地是讓這些年輕的孩子了解團(tuán)隊(duì)協(xié)作、感受生理、心理的強(qiáng)大壓力，并且在過程中，重新樹立這些孩子三觀的。

保證晉升公平性：同事打分、直通董事長

機(jī)制1：360度考評

即全方位考評機(jī)制。管理人員的晉升一部分評分來自于相關(guān)培訓(xùn)的學(xué)分積累，另一部分來自于共事同事的打分。這種打分機(jī)制，即考驗(yàn)了管理人員的專業(yè)能力，也考察了其團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力。

機(jī)制2：“綠色通道”

這是迷尚開設(shè)的員工可與董事長直接對話的通道。為避免企業(yè)管理中“一手遮天”、“獨(dú)霸一方管理”的情況，迷尚開辟了綠色通道進(jìn)行信息反饋。收到反饋信息，曾雁翔會做全方位考察，找出事情真相，并解決不公正現(xiàn)象。

這兩項(xiàng)制度，確保了內(nèi)部員工晉升的公正性。對于現(xiàn)如今的年輕人來說，參與、認(rèn)可感是一種強(qiáng)烈的內(nèi)心尋求。而這兩項(xiàng)機(jī)制讓員工晉升透明化，讓年輕人的參與感與認(rèn)可感都得到增強(qiáng)。

創(chuàng)立基金：對外詮釋企業(yè)責(zé)任感 對內(nèi)傳遞員工關(guān)懷

曾雁翔說：迷尚的企業(yè)文化是“愛顧客，愛伙伴，全力回饋社會”。只要不偏離這三點(diǎn)，就一定能堅(jiān)持走下去。

基金還用于內(nèi)部員工的救助

為了實(shí)現(xiàn)這些看起來很空的遠(yuǎn)景，迷尚靠自己的迷基金做到了。這是由曾雁翔投入一定比例資金，并每月在迷尚每位員工工資扣除5元錢，成立的基金。基金的用途一是對外的助學(xué)、扶貧等公益活動，二是內(nèi)部員工的重大疾病等事件的救助。

公益活動，讓員工參與其中感受到回饋社會的責(zé)任感，對其人格的引導(dǎo)起到了積極影響;內(nèi)部互助，讓員工感受到這個(gè)企業(yè)傳遞的實(shí)實(shí)在在溫暖。

結(jié)語

這個(gè)時(shí)代，發(fā)展越來越多元化，年輕人的個(gè)性張揚(yáng)也給市場帶來了更多的可能性。當(dāng)時(shí)代在變遷時(shí)，餐飲業(yè)也不能守著原來的價(jià)值觀止步不前，在以人為本的大環(huán)境下，關(guān)注“人”，尊重“人”，了解“人”，才是持續(xù)走下去的動力。

本文來源：餐飲老板內(nèi)參，由餐飲界(微信ID:canyinj)整編報(bào)道，轉(zhuǎn)載請注明來源！