8月2日，星巴克與阿里巴巴宣布達(dá)成全方位深度戰(zhàn)略合作。

面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的沖擊和消費(fèi)環(huán)境的變化，“中年”的星巴克終于做出改變，但此次與阿里合作，是順應(yīng)時(shí)勢(shì)下搭乘新零售之風(fēng)的便利？還是在內(nèi)憂外患下被新零售強(qiáng)風(fēng)推著走？此次合作能否完成星巴克最初的期望，挽回漸趨的頹勢(shì)？

一、內(nèi)憂外患的星巴克

星巴克做外賣(mài)，其實(shí)是在社會(huì)潮流和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手夾擊下的順勢(shì)而為。

隨著美團(tuán)、餓了么等外賣(mài)平臺(tái)的崛起，反映了當(dāng)前社會(huì)懶文化的社會(huì)潮流，這股涌動(dòng)的力量是推動(dòng)星巴克走上外賣(mài)道路的動(dòng)力之一。

單一的飲品種類(lèi)長(zhǎng)此以往定會(huì)使消費(fèi)者厭倦，因此星巴克在新品研發(fā)上也投入很多。此前星巴克曾收購(gòu)兩個(gè)茶飲品牌，但發(fā)展都不順利。

2017 年 7 月星巴克關(guān)閉了超過(guò)300家銷(xiāo)售不佳的Teavana門(mén)店。2017年 11 月，星巴克將旗下茶飲品牌Tazo以 3.84 億美元的價(jià)格出售給聯(lián)合利華。

品類(lèi)擴(kuò)張不順?lè)从吵鲂前涂艘蕾?lài)現(xiàn)磨咖啡的局限性。現(xiàn)磨咖啡是典型的等客上門(mén)，其銷(xiāo)量受制于入店客流量，對(duì)星巴克來(lái)說(shuō)，就極大制約了其響應(yīng)更多消費(fèi)場(chǎng)景的能力。

因歐美門(mén)店盈利性漸趨減小，6月19日星巴克宣布：將在2019年關(guān)閉美國(guó)150家業(yè)績(jī)不佳的門(mén)店——這一數(shù)字是歷史平均水平的3倍。

既然內(nèi)部體量擴(kuò)大失敗，就勢(shì)必要從外部尋求突破和發(fā)展。

數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)咖啡消費(fèi)年增長(zhǎng)率在15%左右，而全球平均水平是2%，但我國(guó)人均咖啡年飲用量?jī)H為全球2.4%。預(yù)計(jì)2025年我國(guó)咖啡市場(chǎng)有望突破一萬(wàn)億元。

同時(shí)，國(guó)內(nèi)速溶咖啡占著84%的市場(chǎng)份額，現(xiàn)磨咖啡的市場(chǎng)份額僅為約16%，但口感更好的現(xiàn)磨咖啡才符合國(guó)內(nèi)消費(fèi)升級(jí)的趨勢(shì)。

中國(guó)廣闊的咖啡市場(chǎng)使星巴克看到了希望。

但星巴克2018財(cái)年Q3財(cái)報(bào)顯示，中國(guó)/亞太區(qū)營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)率從26.6%下降到19%，下降達(dá)7.6個(gè)百分點(diǎn)。中國(guó)區(qū)門(mén)店同店銷(xiāo)售同比下降2%，Q2則為同店增長(zhǎng)3%，Q1同店增長(zhǎng)為1%，這是中國(guó)市場(chǎng)9年來(lái)的首次下降。

中國(guó)區(qū)作為星巴克最大的海外市場(chǎng)，是其CEO口中未來(lái)十年最大的機(jī)會(huì)，這一業(yè)績(jī)對(duì)星巴克來(lái)說(shuō)，卻十分焦慮。

導(dǎo)致?tīng)I(yíng)收業(yè)績(jī)下滑的原因有很多，門(mén)店也是因素之一。

以上海為例，星巴克的門(mén)店布局較為分散，選址多在核心道路、交通樞紐、城市中心、商城周邊等位置，而這些優(yōu)質(zhì)地理位置租金不菲，門(mén)店和營(yíng)收壓力倒輸于產(chǎn)品，使得產(chǎn)品市價(jià)高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。另一方面，人流量大的位置也導(dǎo)致店內(nèi)上座率高，而星巴克“從不拒絕”（Just say yes）的規(guī)矩，又使得“第三空間”的門(mén)店利用率、翻臺(tái)率低下，加劇了營(yíng)收的壓力。

在飯點(diǎn)或節(jié)假日等人流扎堆地點(diǎn)，店內(nèi)人流擁擠，星巴克引以為傲的服務(wù)體驗(yàn)勢(shì)必大打折扣，服務(wù)能力也因而受限。

星巴克內(nèi)憂尚未解決，外患又升騰而起。以瑞幸咖啡為首的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正虎視眈眈。

背后有強(qiáng)大資本做支撐的瑞幸咖啡在中國(guó)市場(chǎng)上已經(jīng)成長(zhǎng)為僅次星巴克的第二連鎖咖啡品牌，并用半年多時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了星巴克12年才完成的布局，在中國(guó)13個(gè)城市開(kāi)設(shè)809家門(mén)店。

7月11日，瑞幸咖啡宣布完成大鉦資本領(lǐng)投，愉悅資本、新加坡政府投資公司等參投的A輪2億美元融資，達(dá)到10億美元的估值。

8月1日，瑞幸咖啡宣布將進(jìn)軍輕食領(lǐng)域，并聯(lián)手三家全球頂級(jí)輕食供應(yīng)商共同為消費(fèi)者提供高品質(zhì)輕食產(chǎn)品，并且所有輕食一律五折優(yōu)惠，并宣布年底前將在全國(guó)建成門(mén)店2000家。

瑞幸咖啡的明顯敵意和野心，使安逸多年的星巴克壓力大增。

統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，到2030年，我國(guó)中產(chǎn)階級(jí)將會(huì)從目前的3億人增長(zhǎng)到6億人。隨著發(fā)展節(jié)奏的加快，星巴克享受“第三空間”的有錢(qián)有閑的目標(biāo)用戶(hù)會(huì)越來(lái)越少。同時(shí)，星巴克為利潤(rùn)最大化，努力進(jìn)行產(chǎn)品升級(jí)，但分析目前國(guó)內(nèi)數(shù)據(jù)，星巴克定位的高端人群到底較小。

對(duì)于外送業(yè)務(wù)，中國(guó)區(qū)CEO王靜瑛表示，“在中國(guó)，外賣(mài)已經(jīng)成為一種生活方式，對(duì)星巴克來(lái)說(shuō)，外賣(mài)服務(wù)將是對(duì)咖啡門(mén)店的有力補(bǔ)充。我們?cè)诳紤]外送業(yè)務(wù)時(shí)，在想這個(gè)業(yè)務(wù)給顧客帶來(lái)的體驗(yàn)和在門(mén)店通過(guò)伙伴所帶來(lái)的情感連接、咖啡門(mén)店提供的體驗(yàn)，是不是能夠相匹配、相一致？這一點(diǎn)是我們非常審慎的?！?/span>

無(wú)論是審慎思考后的決定還是倉(cāng)促被動(dòng)的選擇，星巴克要開(kāi)通外賣(mài)業(yè)務(wù)卻已是不爭(zhēng)的事實(shí)。

二、星巴克“聯(lián)姻”阿里

8月2日，星巴克和阿里巴巴達(dá)成戰(zhàn)略合作。此次與阿里合作，星巴克將依托餓了么配送體系，正式上線外送服務(wù)，同時(shí)基于盒馬以門(mén)店為中心的新零售配送體系，打造隨時(shí)隨地的新零售體驗(yàn)。作為星巴克另一外送專(zhuān)用渠道，“外送星廚”將為下單用戶(hù)提供最快30分鐘免費(fèi)送達(dá)。

為了體現(xiàn)誠(chéng)意，星巴克也將對(duì)阿里開(kāi)放多年積累的700萬(wàn)會(huì)員數(shù)據(jù)。

依托餓了么外送體系，星巴克外送業(yè)務(wù)將于9月先在北京、上海的250家門(mén)店推出，今年年底前將擴(kuò)展到2000家門(mén)店，覆蓋到現(xiàn)有門(mén)店的一半，明年將進(jìn)一步擴(kuò)大。

相比連咖啡、瑞幸咖啡等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，星巴克外賣(mài)咖啡的時(shí)間有點(diǎn)晚。

阿里巴巴CEO張勇透露，雙方就該合作的談判持續(xù)長(zhǎng)達(dá)一年時(shí)間，“今天是結(jié)婚儀式，但日子早在結(jié)婚前就開(kāi)始過(guò)了，在這個(gè)過(guò)程中重要的是結(jié)婚前要把怎么過(guò)日子規(guī)劃好”。

星巴克總裁兼CEO Kelvin Jonathan坦言：“我們需要確保這件事情一定能做對(duì)，要讓端對(duì)端的消費(fèi)者體驗(yàn)保持一致”。

但外賣(mài)咖啡的多場(chǎng)景消費(fèi)，意味著多端消費(fèi)者體驗(yàn)差異性的存在。顯然星巴克希望獲得的不止這些。

星巴克希望利用阿里的基礎(chǔ)設(shè)施來(lái)獲取線上流量和外賣(mài)能力，利用天貓、淘寶、盒馬、餓了么等品牌及先進(jìn)技術(shù)打造一套新零售解決方案來(lái)拓展新用戶(hù)并獲得銷(xiāo)售增量，通過(guò)會(huì)員精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)來(lái)提升會(huì)員粘性，從而實(shí)現(xiàn)星巴克完整的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

阿里巴巴CEO張勇在發(fā)布會(huì)判斷：“未來(lái)的世界不是線上和線下的世界，也不是網(wǎng)上和門(mén)店的世界，而是是否數(shù)字化的世界。合作也不再是品牌間的合作，是生活方式和創(chuàng)造的合作。未來(lái)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展最核心的是體驗(yàn)消費(fèi)?？Х冉^對(duì)不只是咖啡，而是一種生活方式和體驗(yàn)方式?！?/span>

星巴克和阿里聯(lián)手打造線上新零售智慧門(mén)店，通過(guò)阿里系統(tǒng)的流量入口，向用戶(hù)提供積分、社交禮品、移動(dòng)訂購(gòu)和交付等服務(wù)，線上導(dǎo)流給星巴克，這樣星巴克能在線上獲得更多流量支持，拓展觸及用戶(hù)的線上渠道。

與阿里合作，星巴克獲得的不止是完備的配送體系，還有咖啡消費(fèi)的數(shù)字化。星巴克的一個(gè)短板在于門(mén)店消費(fèi)行為尚未充分線上化、數(shù)據(jù)化，無(wú)法進(jìn)行更充分的挖掘，而咖啡新零售可以通過(guò)線上能力獲得更多消費(fèi)數(shù)據(jù)，將更多消費(fèi)行為線上化，優(yōu)化運(yùn)營(yíng)。

開(kāi)通外送業(yè)務(wù)后，不少星巴克消費(fèi)者將消費(fèi)行為由線下轉(zhuǎn)到線上，通過(guò)外賣(mài)形式消費(fèi)。如此星巴克在外賣(mài)咖啡市場(chǎng)中也能分一杯羹。

但外賣(mài)咖啡面臨的諸多問(wèn)題也不可忽視，星巴克若能保住自身優(yōu)勢(shì)，才算真正解決危機(jī)。

三、“婚后”協(xié)作能否得償所愿

“咖啡絕對(duì)不只一杯咖啡，而是一種生活方式和體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)。這是阿里為什么能夠把整個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)的核心資源都拿出來(lái)，跟星巴克進(jìn)行戰(zhàn)略合作。” 阿里巴巴CEO張勇說(shuō)，“因?yàn)楣餐奈幕?、共同的愿景連接到一起，這是比戰(zhàn)略合作更為重要的連接的紐帶”。

那么，“契約婚姻”的星巴克和阿里，“婚后”會(huì)幸福嗎？

首先，星巴克外賣(mài)咖啡能否一挽頹勢(shì)？

星巴克向阿里開(kāi)放700萬(wàn)會(huì)員數(shù)據(jù)，且不說(shuō)“打通會(huì)員體系”的構(gòu)想能否實(shí)現(xiàn)，星巴克新零售數(shù)據(jù)化變型的決心，的確有助于解決自身的一些陳年舊疾，但外賣(mài)咖啡并不是“救命仙丹”，一劑下去便能藥到病除，永葆健康。

另一方面，一般消費(fèi)者對(duì)咖啡口感并不敏感，星巴克的口感優(yōu)勢(shì)便趨于平實(shí)。同時(shí)星巴克大杯拿鐵售價(jià)31元，相比補(bǔ)貼打法的瑞幸咖啡在促銷(xiāo)期間加上配送費(fèi)，兩杯才到這個(gè)價(jià)格。并且有消息稱(chēng)，星巴克外賣(mài)業(yè)務(wù)每筆將收取6元左右的配送費(fèi)，這將又成為顧客購(gòu)買(mǎi)前要邁過(guò)的一道心理門(mén)坎。

從口感和價(jià)格兩方面考慮，星巴克外賣(mài)咖啡顯然不具有優(yōu)勢(shì)，靠外送業(yè)務(wù)大翻身的構(gòu)想也要泡湯。

其次，星巴克做外賣(mài)咖啡，是否與“第三空間”理念沖突？

自星巴克創(chuàng)立以來(lái)，“第三空間”這個(gè)標(biāo)簽就在不斷被強(qiáng)化。

即使受到瑞幸等新興咖啡品牌的擠壓，星巴克依然看好咖啡門(mén)店在中國(guó)作為“第三空間”的角色。開(kāi)通外賣(mài)業(yè)務(wù)，也只是希望從根本上進(jìn)一步改善和發(fā)展其長(zhǎng)期具備優(yōu)勢(shì)的線下體驗(yàn)。

但外賣(mài)咖啡作為一個(gè)新生市場(chǎng)，是對(duì)線下門(mén)店運(yùn)營(yíng)的沖擊而非補(bǔ)充，這是一個(gè)新的賽道和戰(zhàn)場(chǎng)，顯然星巴克對(duì)這一事實(shí)有些輕忽。

最后，為實(shí)現(xiàn)全面的新零售數(shù)字化變革，星巴克將多年積蓄——700萬(wàn)會(huì)員數(shù)據(jù)這個(gè)“王牌”與阿里共享，深入融入阿里體系，試圖依賴(lài)阿里的體系能力，一勞永逸的解決轉(zhuǎn)型問(wèn)題，極大的籌碼和超高的風(fēng)險(xiǎn)，一旦失敗，對(duì)于星巴克來(lái)說(shuō)就是不可逆轉(zhuǎn)的重創(chuàng)。

與一心打造O2O閉環(huán)生態(tài)圈的阿里深入合作的過(guò)程中，星巴克能不能接受阿里的“絕對(duì)控制”，也是影響雙方合作結(jié)果的因素之一。后期受阿里影響，星巴克的企業(yè)自主性會(huì)不會(huì)漸漸喪失，也是值得關(guān)注的問(wèn)題。

隨著外賣(mài)市場(chǎng)的快速發(fā)展及消費(fèi)習(xí)慣的養(yǎng)成，想要吸引消費(fèi)者到店消費(fèi)，就需要賦予門(mén)店更多價(jià)值。星巴克作為一個(gè)以門(mén)店為本的線下經(jīng)營(yíng)品牌，能否提升門(mén)店價(jià)值、順利完成轉(zhuǎn)型、安全得體應(yīng)對(duì)此次危機(jī)，是一個(gè)極大挑戰(zhàn)。

但無(wú)論如何，不順應(yīng)時(shí)代潮流做出改變的企業(yè)，最后都只能被潮流沖擊的七零八落。

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