大概整整一年前，有這樣一篇文章，叫做《海底撈危機(jī)》，當(dāng)時(shí)正值海底撈深陷食品安全的時(shí)刻，文中闡述了一家大企業(yè)的危機(jī)。

其中文中用到了一個(gè)詞匯來形容海底撈的管理，叫做反天性式的管理，所有一流的管理，至少在中國式管理之下，很少有人可以做到通過舒服的管理，做到讓公司發(fā)展壯大。

有多少個(gè)中國式公司的發(fā)展故事，就有多少段中國式殘酷管理，這些管理大多與雞血、忍耐、犧牲有著很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)，這似乎是無解的答案。

但如果非要偏離組織發(fā)展的一般規(guī)律，而去談所謂組織或者企業(yè)的冷酷，所犯錯(cuò)誤則是簡單的用個(gè)人情感與好惡來去評價(jià)組織的行為動機(jī)，而忽略了組織本身雖有價(jià)值觀，但它并不是一個(gè)真正意義上的有情感的個(gè)人。

尤其是大的科層體制管理為中心的企業(yè)中，執(zhí)行力與效率恰好是一個(gè)大型組織管理耐以生存的基石，如果沒有了這部分的基石，這樣大型組織的效率可能根本無法保證，這樣一個(gè)企業(yè)也就不存在無法存在，也就沒有我們今天探討的所有問題了。

今天我們的輿論界，一邊沉迷于夸贊企業(yè)的執(zhí)行、效率與速度，另一方面又糾結(jié)一個(gè)公司鐵血、效率、執(zhí)行與看起來的不近人情，所以我們探討的恰好是，在一個(gè)勞動密集型的餐飲行業(yè)里，到底怎么樣做，才能被稱之為不冷酷與不無情。

海底撈為什么看起來冷酷？

不管大家承不承認(rèn)，目前大多數(shù)餐飲行業(yè)還是一個(gè)勞動密集型行業(yè)，或者更廣義來說，大多數(shù)的消費(fèi)制造型企業(yè)都是勞動密集型企業(yè)，密集的人力資源管理都是一個(gè)企業(yè)應(yīng)該應(yīng)對的問題。

由于進(jìn)入到餐飲服務(wù)從業(yè)者的普遍人員都是高中以下文化的從業(yè)者，在海底撈之前，鮮見有大學(xué)畢業(yè)生進(jìn)入到海底撈這樣的餐飲里，所以，服務(wù)業(yè)的現(xiàn)狀就是整體而言，勞動者的文化素質(zhì)并不太高。

為什么在初級餐飲服務(wù)業(yè)里，不能吸收大學(xué)生來從事這個(gè)行業(yè)的服務(wù)呢？

顯然如果我的文章標(biāo)題是這樣一個(gè)標(biāo)題，大家肯定會用愚蠢來形容我了，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)的特性決定了，必然需要的大量的勞動者，因?yàn)榉?wù)業(yè)的本質(zhì)特征就是人的服務(wù)，一個(gè)餐廳復(fù)雜的流程下來，無論是前廳的門衛(wèi)，還是川菜上菜人員都離不開人的具體服務(wù)。

長久以來，餐飲這個(gè)行業(yè)就以辛苦而著稱，餐飲行業(yè)辛苦，或者說高強(qiáng)度的工作特性本身就是餐飲這個(gè)行業(yè)的特殊性所決定的。所以總結(jié)起來，以勞動密集而著稱的餐飲行業(yè)的勞動者天然呈現(xiàn)出以下特性：

1、勞動工作單調(diào)乏味，離職率高。

五年前在X團(tuán)購網(wǎng)站從事銷售推廣工作時(shí)，在印象中，幾乎所有的餐飲企業(yè)長期處于缺人和超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)的狀態(tài)，這本身就是餐飲這個(gè)行業(yè)的常態(tài)。當(dāng)時(shí)有些企業(yè)不愿意運(yùn)用團(tuán)購這種推廣方式很大一部分原因在于服務(wù)人員不夠。

餐飲行業(yè)的單調(diào)工作特性，決定了服務(wù)員很容易一段時(shí)間就離職，如果沒有成為店長的動力或者企業(yè)具有非常好的成長潛力，有詳細(xì)的人力資源規(guī)劃體系，大部分的餐飲企業(yè)的人力資源管理都是起步階段，有完整的人力資源經(jīng)理的餐飲公司都非常少見。

這并不是只是餐飲這樣行業(yè)一個(gè)行業(yè)的問題，小編曾在大二的時(shí)候入職過一家國內(nèi)排名一線的商超企業(yè)，也是同樣也是面臨一樣的問題，工作極端的單調(diào)和無趣，很長一段時(shí)間龍貓君就是只做一件事，重復(fù)一個(gè)動作去補(bǔ)貨。

所以工作的單調(diào)性幾乎整個(gè)服務(wù)業(yè)的全行業(yè)都存在的問題，短時(shí)間能也不可能將這部分工作去分割給機(jī)器人去完成，所以如果不能夠把這種單一工種性的工作設(shè)計(jì)到完整的KPI和計(jì)件激勵(lì)考核，那可能就會出現(xiàn)另外一個(gè)嚴(yán)重的問題，就是服務(wù)員的激勵(lì)感進(jìn)一步下降，導(dǎo)致更大的服務(wù)員的離職率。所以，不能簡單抨擊KPI，抨擊企業(yè)為了提升企業(yè)效率而所作的動作。

2、整體這個(gè)行業(yè)勞動技能素質(zhì)都需要規(guī)范化、系統(tǒng)性的培訓(xùn)。

小編認(rèn)為不管整個(gè)餐飲行業(yè)承認(rèn)與否，整體中國餐飲服務(wù)業(yè)的服務(wù)質(zhì)量普遍還處在比較粗放式管理與發(fā)展的階段。

整個(gè)行業(yè)里，真正能讓用戶感知到良好服務(wù)體驗(yàn)的公司，大家可以想想有幾個(gè)餐飲企業(yè)的服務(wù)給你留下了印象，整體中國餐飲行業(yè)的服務(wù)能力還有比較大的上升空間，尤其在標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)上，這背后的根源就在于，任何一個(gè)行業(yè)的服務(wù)水準(zhǔn)，服務(wù)素質(zhì)的提高，與服務(wù)者本身的素質(zhì)和對服務(wù)認(rèn)知理解是有很大關(guān)系的。

事實(shí)就是，如果餐飲行業(yè)中現(xiàn)在有系統(tǒng)地服務(wù)人員進(jìn)行規(guī)范化培訓(xùn)和培訓(xùn)體系輸出的公司并不太多，海底撈可以說是其中少有規(guī)范化體系的公司，甚至一定意義上來說，海底撈的規(guī)范體系承擔(dān)了本來應(yīng)該由專業(yè)的職業(yè)技能和社會大學(xué)應(yīng)該承擔(dān)的部分使命，通過真正的一套體系，幫助原來沒有掌握技能的人至少在餐飲這個(gè)行業(yè)里開始掌握一定的技能。

我并不是想把海底撈這一行為，形容地特別高尚，因?yàn)橹圃祗w系的人首先第一步一定是利于公司的。對于所有公司所有管理者而言，如果通過組織化協(xié)作，完成對新進(jìn)入體系的人員的系統(tǒng)改造，使其適應(yīng)組織的協(xié)作本身就是一種本能的行為動機(jī)，這種行為動機(jī)，你很難去用冷酷而是不冷酷形容，即使有時(shí)候這種貫徹紀(jì)律性的行為是那么看起來如此不近人情。

小編曾經(jīng)知道一家著名的房地產(chǎn)企業(yè)有一個(gè)鐵血一樣的紀(jì)律，高管必須第一時(shí)間接老板的電話，如果沒有接到可能會受到嚴(yán)律的懲罰?？赡芎芏嗳擞X得這家公司不近人情，非常冷酷，但是其高管卻有很高忠誠度，因?yàn)榕c之匹配的則是企業(yè)在極大效率下的極大發(fā)展，極大發(fā)展帶來的組織溢價(jià)，反過來使得組織里的人無論是經(jīng)濟(jì)效率還是個(gè)人收益都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于全行業(yè)，這個(gè)時(shí)候，你覺得企業(yè)是冷酷而是仁慈呢？這個(gè)話題我們后面系統(tǒng)性討論。

所以，這是整個(gè)餐飲行業(yè)無論如何都要面臨的問題，行業(yè)整體素質(zhì)并沒有達(dá)到類似于互聯(lián)網(wǎng)這樣的IT產(chǎn)業(yè)具有極高的科技密度、知識密度、學(xué)歷密度，而這些本身具有越高規(guī)范化系統(tǒng)培養(yǎng)人才體系的行業(yè)，企業(yè)一開始是不需要管理太多關(guān)于技能和社會生存技能的，而海底撈明顯面臨的問題則很不一樣。

所以，海底撈式的冷酷，其實(shí)也是海底撈受困于所在行業(yè)特性的無奈之舉的冷酷，或者所謂的海底撈的冷酷與否的話題本身也就是一個(gè)無病呻吟的話題點(diǎn)，畢竟正如我的一位餐飲圈媒體人好友所說：“相較于某些其他餐飲企業(yè)的沒有培訓(xùn)體系，以及更加高密度，高節(jié)奏的工作和低薪水，我們?nèi)绻€在稱呼海底撈冷酷為血汗工廠的話，那中國還有太多太多餐飲企業(yè)可能被稱呼為血汗工廠恐怕都不夠資格了”。

我的另一位朋友則說：“海底撈畢竟已經(jīng)嘗試著依靠機(jī)制和治理結(jié)構(gòu)來保證決策合理性和利益的有效分配，但很多餐飲企業(yè)都是老板決定一切，老板拿走一切”。

所以，決定海底撈所謂冷酷的，本身就是行業(yè)的特性和背景，脫離了這個(gè)行業(yè)的特性和背景，只是純預(yù)設(shè)與批判海底撈本身就是一種對企業(yè)過多的苛責(zé)。

海底撈管理哲學(xué)現(xiàn)實(shí)主義的沖突

在本小章重點(diǎn)只探討海底撈管理哲學(xué)的現(xiàn)實(shí)主義沖突

1、海底撈這樣的勞動密集型企業(yè)怎么管理新生代？

2、海底撈怎么走出自己的管理組織的沖突？

在小編看來，海底撈的所謂被稱為冷酷的管理實(shí)際上是企業(yè)作為一個(gè)組織與員工的管理邊界在哪里。

1、對于一個(gè)企業(yè)來說，沒有嚴(yán)格的管理，尤其是中國的企業(yè)，只要是提倡所謂的舒服，自由散養(yǎng)式硅谷式管理的企業(yè)都是沒有理解真正的硅谷式管理哲學(xué)。

對任何一個(gè)人的管理，只要在組織里就一定程度上是反人性的，很多人強(qiáng)調(diào)管理要順應(yīng)人性，但是人性里的貪嗔癡你如何去順應(yīng)而不去跟組織造成破壞，估計(jì)中國式管理公司案例里研究出中間道道的公司還太少。

所以，如何比較舒服的管理員工或者如何讓員工在管理中還覺得非常舒服，而且不用簡單粗暴的績效方式去應(yīng)該所有人，本身就是一個(gè)管理學(xué)意義上實(shí)現(xiàn)起來非常難的事情。

如果你去跟海底撈員工，可以讓他們?nèi)プ鲎约荷瞄L和喜歡的事情，幾乎是一件不太可能的事情，因?yàn)閷τ诤５讚坪痛鬂櫚l(fā)這樣的勞動密集型企業(yè)而言，本身工作屬性決定了一定要有非常精密的細(xì)致的崗位分工的工作的，所以在后廚切菜和在前廳成為一個(gè)門衛(wèi)的工作強(qiáng)度以及愉快程度肯定不會有太大差別，所以接下來的管理就很簡單了，即使是他是作為一份門衛(wèi)的工作，也能心情愉快或者獲得更好的經(jīng)濟(jì)收益。

心情愉快的關(guān)鍵，除了降低工作強(qiáng)度，更重要的事情其實(shí)是讓每個(gè)勞動者感受到工作的價(jià)值感和品牌溢價(jià)。

怎么理解品牌溢價(jià)？一個(gè)優(yōu)秀的酒店，通過優(yōu)質(zhì)的服務(wù)口碑越來越好，會反過來給組織里的人會增加個(gè)人的品牌溢價(jià)，就是我自豪我自己也是這個(gè)品牌的捍衛(wèi)者。

而工作價(jià)值感則更好理解，則是通過讓他及時(shí)享受到客戶服務(wù)對他好評的正向反饋，國外是依靠給小費(fèi)來完成，而我們主要依靠的是大眾點(diǎn)評等工具對一個(gè)公司的正向反饋。

最后一步就是經(jīng)濟(jì)效益了，讓勞動者通過為組織的工作和付出獲得與之匹配甚至超出預(yù)期的經(jīng)濟(jì)收益。

所以這最后的落腳，你還是需要決定你的考核機(jī)制，而目前最有效率的區(qū)隔管理機(jī)制依然是KPI考核，是最公平的考核機(jī)制，這就像高考雖然面臨著各種挑戰(zhàn)，但卻依然是今天中國最公平的一種高校人才選拔機(jī)制一樣。

2、海底撈這樣的企業(yè)現(xiàn)階段，顯然強(qiáng)力管控是當(dāng)下最有效率的管理方式。

一個(gè)企業(yè)，最終是效率才能勝出，企業(yè)最終也需要在激烈的競爭中勝出，不會有任何人會說企業(yè)不需要在競爭中勝出，不適應(yīng)市場競爭的企業(yè)最終也會被驅(qū)逐出市場，而被驅(qū)逐出市場的企業(yè)，最終的結(jié)局是既無法給企業(yè)股東帶來商業(yè)回報(bào)，也不會再能給企業(yè)員工提供發(fā)展通道，所以對于海底撈這樣的企業(yè)在很長一段時(shí)間內(nèi)的核心要務(wù)還是要應(yīng)該激烈的市場競爭。

我看過很多張勇的講話和分享，他很不愿意提到海底撈是家文化管理企業(yè)，但海底撈早期的一些管理方式還是有著管理的印記，那就是強(qiáng)力管理，強(qiáng)力到服務(wù)員吃飯?jiān)谀膬撼?，如何吃，以及甚至于下班去往公司宿舍怎么在電梯里不要喧嘩影響到其他人這些細(xì)節(jié)都摳的很細(xì)，甚至對于員工生日花費(fèi)都有一定程度的管理。

這些管理細(xì)節(jié)之中，其實(shí)透著一種家長式的感受，或者帶著一種傳統(tǒng)家長制對員工的關(guān)懷，在過去在集體主義時(shí)代記憶的一輩來說沒有太大問題，但是最大的挑戰(zhàn)是來自于新一代的年輕人的登場有了很多不一樣的個(gè)性化需求。

但透過這些管理細(xì)節(jié)，反過來繼續(xù)印證著我在第一部分的思考，海底撈這樣的企業(yè)，由于員工普遍很年輕很小的時(shí)候就離開家鄉(xiāng)來到北京這樣的大都市打拼，其人生觀、價(jià)值觀，甚至于對待世界的態(tài)度都還是在持續(xù)的成長中的，所以這逼著海底撈這樣的企業(yè)一定程度上承擔(dān)了社會所應(yīng)該歸屬的功能。

這是一個(gè)兩難的進(jìn)退，越界管理太多，會影響到年輕人的自立性，不管理，不越界，這些基礎(chǔ)的社會規(guī)則又是工作中的重要素質(zhì)一部分。

畢竟職場除了教育技能，更重要的一部分承擔(dān)社會屬性的功能恐怕是如何幫助一個(gè)職場人成長為一個(gè)更好的人，而更好的人不只是職業(yè)技能。

所以，這中間的邊界把握，或許也是海底撈這樣的勞動密集型企業(yè)所不得不面臨的問題，一個(gè)大型的企業(yè)，也是一個(gè)更小型更微縮的社會。

3、海底撈這樣的企業(yè)怎么樣可以走出這樣的組織管理沖突？

所以，所謂的海底撈的所謂冷酷，只不過是一個(gè)大企業(yè)，尤其是一個(gè)以人力資源為主的企業(yè)在快速發(fā)展中面臨的必然管理困境，有人認(rèn)為食品安全也是這樣的管理困境導(dǎo)致的，那么龍貓君反問一句。人性化的管理、不冷酷的管理就可以解決餐飲企業(yè)的食品安全問題？如果把商業(yè)的歸因簡單聯(lián)系到一起是會出問題的。

至此，我們可以簡單來總結(jié)一下全文的精華了：

1、餐飲行業(yè)的全行業(yè)的特性和現(xiàn)狀，決定了行業(yè)的特性，不吹不黑的說，海底撈是中間在利益分配、員工培訓(xùn)、成長關(guān)懷做的前百分之五公司，知乎有很多離職員工認(rèn)為工作強(qiáng)度大，管理有問題的公司，我可以說他說的海底撈的問題，應(yīng)該在大部分餐飲企業(yè)都是類似同樣普遍的問題。

2、海底撈的所謂冷酷的問題是個(gè)偽命題。企業(yè)不存在冷酷不冷酷，企業(yè)第一件事是通過為客戶提供價(jià)值獲得利潤，同時(shí)兼顧社會責(zé)任。企業(yè)不是公益組織，企業(yè)追求更高的效率是企業(yè)天然屬性。

3、大的科層型組織面臨的都是同樣的問題，而唯一的方法可能就是把組織拆小，同時(shí)通過繼續(xù)持續(xù)的發(fā)展去解決問題。

德魯克說，所有一流的管理必然不是激情熱火朝天，反而是冷酷的井然有序，這樣才能把組織效率最大化，沒有組織效率最大化，就談不上企業(yè)的生存，沒有企業(yè)的生存與發(fā)展，企業(yè)員工的發(fā)展與福利也不過是無水之源。

4、本文不是為海底撈立場，在寫這篇文章之前，我沒有見過張勇，也不認(rèn)識張勇，也不認(rèn)識海底撈的任何高層，我只是希望大家能用更客觀地立場看待企業(yè)的問題，而不是對企業(yè)問題只有指責(zé)沒有建設(shè)。

在中國餐飲行業(yè)出一家能夠超越整體組織管理效率的公司，并不容易，一定程度上海底撈也讓大家意識到中國餐飲行業(yè)也是有大量優(yōu)質(zhì)公司的，將來也會越來越好。

5、對企業(yè)的定義，一定要從企業(yè)的文化、組織效率去考核它首先是否是為客戶提供最大價(jià)值的公司，一切為了客戶的公司，最后都會是優(yōu)秀的好公司，前提是不作惡不折騰。

中國未來主力一定不是那種一夜迅速爆發(fā)的公司，而是需要更多如海底撈這樣穩(wěn)定型的公司。

6、寫這么多也都不是為了忽略，海底撈這樣的人力密集型公司面臨的巨大管理挑戰(zhàn)，這會是一個(gè)更加持續(xù)長久深入需要去研究的話題。

總之，看待海底撈這樣公司的管理困境的研究，還是一個(gè)非常有意思的話題，歡迎大家與我持續(xù)探討。

本文來源：新消費(fèi)內(nèi)參，由餐飲界整編報(bào)道，轉(zhuǎn)載請注明來源！