成立十年以來，新辣道儼然已經(jīng)成為魚火鍋行業(yè)的標桿企業(yè)。面對互聯(lián)網(wǎng)時代變局，新辣道CEO李劍表示：，新辣道將會從三個維度擁抱互聯(lián)網(wǎng)；他堅信“羊毛出在豬身上”并非不可能，積極踐行跨界思維。我們一起聽聽這位餐飲業(yè)創(chuàng)新者的自述。

我所理解的“互聯(lián)網(wǎng)化”

我們內(nèi)部對于互聯(lián)網(wǎng)化的理解，可以歸結為這幾個維度,第一,內(nèi)部的信息化，基于互聯(lián)網(wǎng)的管理，內(nèi)部溝通交流的信息化的平臺的搭建。利用信息化管理，新辣道可以輕松把控后端原料供應進度和前端員工的精細化排班。比如魚火鍋中有一個必備的原料——老壇泡菜。從菜的生長到收獲再到腌制一共需要經(jīng)歷8個月的時間，而泡菜的供應影響著新店增長的速度。怎樣精準預測泡菜供應時間和銜接時間，如何確保開了新店能保證原料供應得上，這些后端復雜的運算全靠管理系統(tǒng)對歷次供應數(shù)據(jù)的掌握、計算、分析和預測。

再比如員工的精細化排班。數(shù)年前引進的Kronos系統(tǒng)為新辣道節(jié)省了許多人力成本，通過對系統(tǒng)實施一年時間的觀察,新辣道人工成本的比重從22%降低到18%，勞動時效從原來70-80元/小時提升到125元/小時,人工成本下降了20%,小時工占到用工總量的70%，這在業(yè)內(nèi)是比較少見的。說的更具體點就是，通過這個系統(tǒng)可以精準地根據(jù)高峰時段與低峰時段有節(jié)奏合理地分批次安排人員上崗。新辣道的人力有70%是小時工（有的店超過80%），如果預估不準，高峰時段安排人少了，容易造成管理服務混亂，安排多了造成人力浪費，安排早了大家閑著沒事做，安排晚了服務混亂的局面已無可挽回。所有在恰當?shù)臅r間安排恰當?shù)娜耸趾苤匾?/span>

還有一大部分就是一個比較大的體系，我們的會員體系，即CRM，我們對客戶的管理。CRM我們已推行了三四年，現(xiàn)今擁有100多萬會員，在全國中餐體系里，我們算是擁有會員量最大的企業(yè)，他們?yōu)樾吕钡赖臓I業(yè)額貢獻了50%以上。

這兩部分基本上就構成了我們內(nèi)部的系統(tǒng)。

第二，外部的信息化溝通，針對消費者人群，做一些互聯(lián)網(wǎng)化營銷方式，通過互聯(lián)網(wǎng)的一些應用和顧客進行溝通交流。目前，我們對外的行銷手段大都通過新媒體來實現(xiàn)。

基于一個龐大的會員系統(tǒng)，我們不斷和會員互動，在玩的過程中實踐互聯(lián)網(wǎng)思維，慢慢地將會員變成社群，轉(zhuǎn)換成我們微信粉絲會員。我們玩了很多好玩的事,做了很多在業(yè)內(nèi)有影響力的行銷案子,像產(chǎn)品的起名,新調(diào)整的菜品定價，甚至是宣傳語、推廣方式，全部都是由會員來推動的。

第三，整個商業(yè)模式互聯(lián)網(wǎng)化的轉(zhuǎn)變，即整合跨界。

在獲利上，新辣道會發(fā)生本質(zhì)性的一些商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。這些都是我們在互聯(lián)網(wǎng)化思維下的3.0版本的應用。最早是對內(nèi)，其次是行銷，現(xiàn)在我們叫整合跨界。關于整合跨界，我們還有比較大的方案，比如說銀行,可能是和手游，我們進行了很多的互動。當然這個前提都是基于：第一，我們內(nèi)部要有這樣的思維；第二，我們已經(jīng)構建起了連接，就是內(nèi)外的連接和顧客的連接，線上、線下的連接，也很順暢了。

基本上，我對互聯(lián)網(wǎng)化思維的了解，就是圍繞這三個維度展開的。

跨界，讓羊毛出在豬身上

現(xiàn)在，我們更多的還是基于對品牌特質(zhì)，將一些人關聯(lián)起來，但這些關聯(lián)起來的人目前還比較松散，黏度不夠。如何解決這問題？第一，讓他們社群之間的活躍度和黏性變得夠大。第二,利益的關聯(lián),比如我們和交行合作的一個案例,只要通過掃描桌子左下角的二維碼辦理交行信用卡，顧客立馬就可獲贈100元。后來我們和招行合作，用招行信用卡刷一單，招行會貼補40塊。這些讓獲利模式發(fā)生了改變。

我們可不可以大膽設想一下，未來，天下有免費的午餐。這樣免費的午餐就是基于跨界、連通、媒體屬性、彼此客群的交流和認可。

四點微創(chuàng)新，打造極致產(chǎn)品

我覺得，餐廳的產(chǎn)品，第一它是廣義上的產(chǎn)品，我就把它理解成消費體驗，即價格、環(huán)境、服務、產(chǎn)品，從這四個維度，基本上會全面地讓消費者感受到餐廳的產(chǎn)品怎么樣。我從這四個維度來談我們的核心問題，就是讓消費者不斷地回到消費者的體驗上去。

在價格策略上，我們進行了創(chuàng)新。我們每年會改兩次菜單，改的時候會廣泛收集粉絲意見，說白了就是粉絲來定價。先讓顧客有極致的體驗，我們再談未來怎么整合，對于供應鏈，對于開店策略，包括跨界行銷方案，如果沒有了顧客這些還有什么價值？6月1日推出的最新菜單，整體價格較以往下調(diào)了15%，顧客反響非常棒，前期試點的平均客流量增長了34%。我們犧牲一些毛利，但擁有了更多的客流量，營業(yè)額也水漲船高了。

環(huán)境氛圍這一部分，我們專門有一個優(yōu)化部，會不斷地進行優(yōu)化。

服務上的優(yōu)化也是同理，我們會根據(jù)顧客的反饋信息，不斷地去優(yōu)化流程，讓服務更簡化。我們傾向以更低成本的提供給客人夠用的服務，這是我們的一個思路和出發(fā)點，過重或者過為復雜的服務，成本最終是要轉(zhuǎn)嫁給消費者的。我們希望將省下來的利潤真正實惠地反映在我們的價值上，讓消費者體驗到。

產(chǎn)品，是我們的靈魂

我們的產(chǎn)品始終關注在兩個維度上，第一個叫標準化，第二個叫產(chǎn)業(yè)化。

產(chǎn)品要有足夠的差異，客人不會為沒有特點的，沒有附加值的產(chǎn)品買單。有差異性的高附加值的產(chǎn)品，能夠被標準化嗎？我們認為可以，我們會嚴格的去塑造品類，這個品類首先要有獨到的差異性。我們內(nèi)部有個說法叫“非常六加一”，即新辣道火鍋有六款始終是常規(guī)的，但永遠會推出一款新的，新一代夠好就會擠掉原來一款排名不好的產(chǎn)品。新產(chǎn)品的優(yōu)勝劣汰模式，保證了魚鍋在研發(fā)上不斷地推陳出新。

激活基層員工，本質(zhì)就是簡單快樂

對于基層員工的管理，我覺得，本質(zhì)就是簡單快樂，這是今天我們?nèi)齻€關鍵詞里面的一個。首先，要聚焦做這個事最主要的目的什么.這個問題不想清楚,就容易在細微末節(jié)上做過多的控制和要求。新辣道是以產(chǎn)品為特長的企業(yè)，在味道上會做到極致，但服務可能就是80分的水準。所以在服務上，在體驗上，對于基層員工,我們看到的核心問題還是減少控制，簡化流程，充分地信任人性。

第二，管理模式變革，推行輔導制，消除層級概念。在內(nèi)部，我們更多的是成立項目小組，挑選項目專長者負責，充分發(fā)揮人的個性，同時我們會配備一個導師，幫助他協(xié)調(diào)資源。

第三，鼓勵內(nèi)部創(chuàng)新，取消不必要的部門。

企業(yè)家的思想深度直接決定企業(yè)的未來

一個企業(yè)的本源是什么？企業(yè)的本源基本上就是企業(yè)家的思維，他的思想上的深度或者廣度，直接決定企業(yè)的格局，決定企業(yè)的未來。

回顧過去，我想成功的關鍵就是，我有機會比別人多走一點路，多經(jīng)歷一點事，多讀一點書，多了一點實踐，而我又經(jīng)常去思考總結。

[本文轉(zhuǎn)載自餐飲人必讀]