一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能否成為一家企業(yè)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)能否產(chǎn)生凝聚力、不斷前進(jìn)，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)人能否應(yīng)時(shí)而變，能否搭建出良好的公司組織模式，正如穆楊所言，“不要當(dāng)個(gè)餐飲老板，而是成為餐飲企業(yè)家。”

一、小店進(jìn)化餐企，這2點(diǎn)很重要

“早期組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，我主要看的是兩點(diǎn)，一個(gè)是價(jià)值觀，另一個(gè)是學(xué)習(xí)觀。”

價(jià)值觀

所謂價(jià)值觀，指的是大家對(duì)將來的發(fā)展方向是否認(rèn)可，對(duì)工作氛圍和內(nèi)部文化是否接受，及對(duì)事物看法是否一致，“如果連做個(gè)決策都吵吵，那還怎么做得下去？”穆楊認(rèn)為，如果連價(jià)值觀都不一樣，那就根本不可能組成團(tuán)隊(duì)，這是先決條件。

學(xué)習(xí)力

學(xué)習(xí)力，“包括我在內(nèi)，所有人都必須持續(xù)學(xué)習(xí)。”他認(rèn)為，作為跨界一份子，這群人對(duì)餐飲的知之皮毛，并不能保證團(tuán)隊(duì)能做出好的決策、連避免踩坑都很難，“別不懂裝懂，不會(huì)就學(xué)，拼命學(xué)習(xí)餐飲的專業(yè)知識(shí)，這是我看重的一點(diǎn)?！?/span>

早期，門店還處在孤軍奮戰(zhàn)的階段，僅以上兩點(diǎn)就夠了。

小貼士

當(dāng)門店一旦有了數(shù)量規(guī)模，單店變成了連鎖，“你想繼續(xù)往前走，這么干就不行。”

我們應(yīng)該學(xué)會(huì)把自己剔除出去，不要凡事親力親為，要武裝自己。

這時(shí)候，餐飲將會(huì)像企業(yè)一樣，綜合考慮環(huán)境、商業(yè)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)、人口環(huán)境、用戶定位等的問題。隨著餐飲行業(yè)的人才和資本的進(jìn)入，競爭也愈發(fā)的激烈，所以對(duì)于做餐飲的你來講，必須精益學(xué)習(xí)，用企業(yè)家的角度來思考開店。

餐飲企業(yè)家的“高瞻遠(yuǎn)矚”，就是老板們要學(xué)著分析行業(yè)趨勢(shì)，瞄準(zhǔn)機(jī)會(huì)順風(fēng)起勢(shì)，抓住風(fēng)口就做大做強(qiáng)，“更在乎時(shí)間和效率，行之有效的執(zhí)行力?！?/span>

這類似于職業(yè)經(jīng)理人，專業(yè)人才帶來的不僅是專業(yè)能力，還有更成熟的管理機(jī)制。

比如應(yīng)該成立哪些部門？是不是要制定管理級(jí)別？今年的年度目標(biāo)和實(shí)施方案怎么弄？資金預(yù)算和人才擴(kuò)充是不是該做好？店里的財(cái)務(wù)模型是否可以快速復(fù)制等等。

這些人，能幫助我們從小老板蛻化成企業(yè)家，屁股決定腦袋，老板管的是人、貨、場，而企業(yè)家們，掌控著整個(gè)公司在行業(yè)內(nèi)的導(dǎo)航方向，在商業(yè)大海中穩(wěn)當(dāng)航行。

二、為什么要員工結(jié)果導(dǎo)向？

“公司的組織建設(shè)，一直是連鎖餐飲/外賣企業(yè)的最大挑戰(zhàn)。”穆楊表示。

1后臺(tái)成本

餐飲行業(yè)，雖然毛利高，可凈利卻比較低，而連鎖品牌最后一定會(huì)走向正規(guī)化經(jīng)營，如此一來，攤上公司管理成本后，不合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，容易導(dǎo)致虧損。

在去年，宅食送就削減了技術(shù)和營銷組織轉(zhuǎn)為外部合作、增加供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)化的程度、削減總部冗余人員，來縮減后臺(tái)成本。

開源與節(jié)流，對(duì)企業(yè)同等重要。

2管理邊界

俗話說，能者多勞，可過度消耗管理者的精力，會(huì)讓前線員工豪無意義地等待工作結(jié)果，耽誤協(xié)作組織的效率。

越少的溝通路徑意味更高的效率和更低的損耗，這也意味著，每個(gè)崗位職責(zé)的管理邊界定義，就存在挑戰(zhàn)。

穆楊認(rèn)為，專職專能更適合穩(wěn)妥發(fā)展，或適合員工在獨(dú)立承接項(xiàng)目的時(shí)候。

而一崗多能的員工策略更適合創(chuàng)業(yè)公司的初期，即盡量采用最小團(tuán)隊(duì)人數(shù)工作，內(nèi)部施行項(xiàng)目制，每個(gè)人既有專屬的工作職責(zé)，也會(huì)承擔(dān)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的臨時(shí)任命，并需要組織其他同事協(xié)同完成工作。

項(xiàng)目制，使企業(yè)更需要員工結(jié)果導(dǎo)向。

三、請(qǐng)收下，結(jié)果導(dǎo)向的正確打開方式

日本的阿米巴團(tuán)隊(duì)，宅食送的自裂變組織，本質(zhì)上是啥？工作效率和溝通效率的雙高。

“開一個(gè)店就要掙一個(gè)店的錢，按部就班地來，人很難調(diào)動(dòng)其積極性。”

穆楊認(rèn)為，相比過程控制而言，結(jié)果導(dǎo)向更有利于剔除惰性、發(fā)現(xiàn)價(jià)值及持續(xù)激勵(lì)，這也是它的三種作用及使用方式。

1剔除惰性。

關(guān)于剔除惰性，“我可以幫助你、培養(yǎng)你、給你時(shí)間，但是你要證明自己有被培養(yǎng)的價(jià)值?！?/span>

穆楊認(rèn)為，企業(yè)一般有三種員工，積極向上、聰慧過人的，踏實(shí)肯干、認(rèn)真負(fù)責(zé)的以及渾水摸魚、插科打諢的人。

在公司體系內(nèi)，也許大家的起始點(diǎn)都一樣，但是后來的際遇就相去甚遠(yuǎn)，第一種人，也許往公司的整體業(yè)務(wù)體系發(fā)展，分配的是整個(gè)公司的資源，獲取公司利潤；

第二種人，可能發(fā)展為區(qū)域店長及以上，或?qū)W有所成后自己開店創(chuàng)業(yè)；

然而第三種，只會(huì)在得過且過中沉默，要么在基層爬不上去，要么忍受不了離開。

2發(fā)現(xiàn)價(jià)值

為什么老板到最后都變得特別狠？

因?yàn)槊總€(gè)員工都有機(jī)會(huì)成為老板，屁股決定腦袋。

遇到重要緊急的工作，當(dāng)然交給有保障的人；

碰到并不那么重要的，就是培養(yǎng)員工的一個(gè)機(jī)會(huì)，作為老板，對(duì)待新人一定要有耐心，優(yōu)秀的人會(huì)自己發(fā)光，但也要敢于承擔(dān)試錯(cuò)風(fēng)險(xiǎn)，給更多鍛煉機(jī)會(huì)。

看人看日常。

比如貨品存放問題：有人認(rèn)為要預(yù)估產(chǎn)品的使用量進(jìn)行訂貨，也有人提出在有限的空間里，將貨品分門別類地放（店內(nèi)正在執(zhí)行），還有人表示“我們店暫時(shí)沒出現(xiàn)這類問題?！?/span>

僅一個(gè)日?qǐng)?bào)，我們都能窺出端倪不同店長的工作思路和可塑造的職業(yè)規(guī)劃。

3持續(xù)激勵(lì)

“沒有任何一家企業(yè)能夠給員工無限制地漲薪”，門店每年產(chǎn)生的利潤是有天花板的，但是人不同，人的潛力是無窮的。

在宅食送，員工可以自己給自己加薪，這源于員工的晉升渠道不同。

比如店長的職業(yè)發(fā)展路徑就有兩條，一是門店利潤，當(dāng)他實(shí)現(xiàn)或超額完成公司劃給門店的利潤指標(biāo)，就有機(jī)會(huì)升為區(qū)域店長，甚至區(qū)域總監(jiān)或門店總經(jīng)理，利潤超額部分按比例自主分配。

二是往公司業(yè)務(wù)專營體系發(fā)展，提升自己的業(yè)務(wù)認(rèn)知，整合利用公司資源，促使整體進(jìn)步，分配的自然是公司利益甚至股權(quán)分紅。

小貼士

二者沒有絕對(duì)的更好更壞，只是公司回饋地慢一些，成果更為豐厚，但是伴隨風(fēng)險(xiǎn)，更適合有全局思維，獨(dú)當(dāng)一面的人；而門店回報(bào)更快一些，每個(gè)月都有分配。

除了利益的持續(xù)激勵(lì)，文化也必不可少，制度是死的，人是活的。

有人的地方就要有向心力，簡單來說，白紙黑字的規(guī)章要求每日保潔，可日復(fù)一日的單調(diào)，容易會(huì)生出松懈，但此時(shí)有一句，“昨天客人說，打包盒好干凈啊，完全沒沾上油漬?！苯裉旃ぷ髌饋硎遣皇歉懈蓜?？

老話說得好，“鐵打的營盤，流水的兵?！?/span>

面對(duì)越發(fā)嚴(yán)格的餐飲政策、趨于集中化的商圈資源及管理成本的階梯上升、專業(yè)人才的缺乏，無論是餐飲和外賣企業(yè)家們，前面，還有更大的挑戰(zhàn)。

我們能做的，就是用知識(shí)武裝自己，缺啥都不能缺知識(shí)。