前幾天，微微約我見面，說有個(gè)外地過來的朋友，想在成都開餐廳，而且，計(jì)劃是同時(shí)啟動(dòng)多個(gè)門店，是大手筆，希望與我見面聊一下，對(duì)于餐飲方面新奇的東西，我都很好奇，于是約到今天晚上。

詹總來自北方，從學(xué)校出來就一直在做餐飲，在北方好幾個(gè)城市擁有海鮮酒樓，最大的11000平方，光是包房都有接近100個(gè)，最小的也有幾千平方，雖然現(xiàn)在全國(guó)的中高端品牌都全面下滑，但他們的餐廳照樣每天都要坐滿，生意還是很不錯(cuò)，不僅如此，還要啟動(dòng)新的項(xiàng)目，這次來成都，就是為新項(xiàng)目做落地的。

我安靜的聽完詹總對(duì)他們餐飲思路的介紹，我心里油然而生一種親切感，因?yàn)楹芏喾矫婢尤徊恢\而合了，因?yàn)樗麄兿胍獊沓啥甲龅氖虑椋c我想要接下來幾年要做的事情，居然完全重合了，差別僅在于，我將目標(biāo)鎖定在小龍蝦這一個(gè)食材上，而他們的目標(biāo)，則是海鮮這個(gè)品類。

在這之前，我只知道馬云投資的盒馬鮮生與永輝旗下的超級(jí)物種，正在成都全面布局，都計(jì)劃在一年時(shí)間內(nèi)開出十家門店，這讓傳統(tǒng)超市倍感危機(jī)，我認(rèn)為這本來就已經(jīng)夠夸張了，結(jié)果沒想到的是，詹總他們完全從餐飲這個(gè)入口也來干相同的事情：同樣要在一年半內(nèi)開十家門店。

與詹總的交流，全過程我感觸最深的是變革，我和他在餐飲上的經(jīng)歷完全不一樣：他是科班出生，一直也在從事餐飲行業(yè)，擁有非常成熟的行業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)；而我是一個(gè)跨界的餐飲外行，無意之中跨入餐飲行業(yè)來，結(jié)果就這么待了下來，但不同的經(jīng)歷，在對(duì)未來的判斷上卻驚人的一致：不變革者，會(huì)被革命。

他們的海鮮酒樓，曾經(jīng)的主要客流是商務(wù)宴請(qǐng)，后來餐飲形勢(shì)變化，他們把客流目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榧彝パ缯?qǐng)，深度分析研究了商務(wù)宴請(qǐng)和家庭宴請(qǐng)的差別，然后做出快速的調(diào)整，所以在高端酒樓一片哀嚎的大形勢(shì)下，他們公司旗下的餐廳，生意全都很不錯(cuò)，不為盈利擔(dān)憂，如果不變革呢？后果不堪設(shè)想。

基于過程中的這些經(jīng)歷，詹總意識(shí)到必須要有自我變革的意識(shí)和魄力，打破陳舊的觀念，比如餐飲毛利，傳統(tǒng)觀念就認(rèn)為毛利必須要保證70%，否則做起來就很很艱難，但詹總認(rèn)為憑啥餐飲的毛利就一定要70%，我為什么就不能去降低到50%，甚至更低呢？

也正是帶著這樣的變革之心，他們決定抓住“新零售”這股風(fēng)，從餐飲角度入局來做新的變革之路，如果餐廳最終能按照詹總今晚所說的呈現(xiàn)出來，那成都現(xiàn)在的海鮮酒樓，會(huì)面臨很悲慘的競(jìng)爭(zhēng)局面，相當(dāng)于被別人斷了后路，留給對(duì)方的選擇，就只能是要么跟，要么死！

這讓我想起前段時(shí)間我給一個(gè)朋友分享我們豪蝦傳未來幾年的發(fā)展，朋友問我，我這樣做對(duì)于其他龍蝦同行會(huì)不會(huì)太殘忍了，我說沒辦法，這是商業(yè)的必然之路，我們豪蝦傳不做，別人一定也會(huì)這么去做，差別僅僅在于別人目前還沒看懂背后的邏輯而已，一旦別人看懂了，做起來會(huì)比我更狠。

畢竟，我想要的僅僅只是增量市場(chǎng)，所要革的是那些完全不重視餐飲小老板的人，而并沒有把現(xiàn)有的龍蝦同行當(dāng)成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚至，我這樣做對(duì)現(xiàn)有的龍蝦同行還有很大的好處，因?yàn)槲覀冞€留有很大的合作余地：大家可以一起來做這件事情，只是，不再是以前的套路和方法，而是一套方法新的邏輯個(gè)。

所以，今晚聽完詹總的分享，我有一種惺惺相惜，相見恨晚的感覺，我感覺他應(yīng)該也有這樣的感覺，嘿嘿，恰如他所言，身邊很少有人能理解他對(duì)這些問題的思考，尤其是那些大廚，他們思維還完全停留在以前，對(duì)未來會(huì)是什么樣子，既看不懂，也感覺不愿意去看。

我說可能是絕大多數(shù)人只看眼前的情況，而不愿意去看3~5年后的事情，詹總立即糾正我說，他認(rèn)為3~5年都長(zhǎng)了，現(xiàn)在的社會(huì)變化太快，2年都會(huì)出現(xiàn)一個(gè)變化，如果不保持思維的開放性，不與時(shí)俱進(jìn)的隨時(shí)做好變革之準(zhǔn)備，很可能兩年后自己現(xiàn)在所擅長(zhǎng)的，就已經(jīng)失去作用力了。

我回家的路上，一直在想：現(xiàn)在變化真的有這么快么？然后仔細(xì)回想了一下2012年以來的情況，別說，還真是哈，2012年豪蝦傳作為成都餐飲的一個(gè)案例被證明可以借助新媒體成功后，2013年全成都瘋狂的爆發(fā)了各個(gè)品類的冠軍品牌，現(xiàn)在這些品牌還占據(jù)著冠軍的身份。

但是2014年開始，微薄沖頂回落，各種營(yíng)銷賬號(hào)的沖擊下，微博影響力全面下滑，進(jìn)入了微信時(shí)代，后來各種微信公眾平臺(tái)瘋狂出現(xiàn)，各個(gè)行業(yè)都出現(xiàn)細(xì)分的公眾平臺(tái)，但是，短短兩年時(shí)間，這些自媒體平臺(tái)也都先后出現(xiàn)瓶頸，公信力和影響力全面下滑，很多都變成雞肋。

然后從去年下半年開始，又進(jìn)入小視頻和直播時(shí)代，各類直播網(wǎng)紅如雨后春筍一般的拔地而起，我們這些自詡為思維跟得上的人，也跑去下載了各類直播平臺(tái)，注冊(cè)了賬號(hào)，但登錄以后發(fā)現(xiàn)，這完全不是我們能駕馭的東西，曾經(jīng)玩微博和微信的那一套方法，完全失效了，新一批機(jī)會(huì)被其他人拿走。

在這短短五年時(shí)間里，我們就親自經(jīng)歷了“三個(gè)時(shí)代”，在這三個(gè)時(shí)代，如果用相同的方法，將完全失效，微博時(shí)代的那些方法，在微信時(shí)代會(huì)失效，在現(xiàn)在的直播時(shí)代，同樣失效；相同的道理，微信時(shí)代的一些方法，在直播時(shí)代，也一并失效了，他們之間，就真的只間隔了兩年而已。

想明白這個(gè)后，我感覺自己額頭冒汗，未來會(huì)怎么發(fā)展，會(huì)有哪些變化，我們確實(shí)不知道，很多曾經(jīng)認(rèn)為可以“慢慢”來的事情，現(xiàn)在都不行了，必須要快，否則你就趕不上變化的速度，也是基于這樣的原因，我也就徹底理解了為什么盒馬鮮生，超級(jí)物種和詹總他們公司，全都選擇要同時(shí)一次性在成都布局10家分店。

大家知道原因么？

本文來源：紅餐，由餐飲界(微信ID:canyinj)整編報(bào)道，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明來源！