開餐廳，有幾個合伙人再正常不過；合伙人，因為這樣那樣的原因撕逼再正常不過。

撕著撕著，絕大多數(shù)餐廳在撕扯中分崩離析；撕著撕著，一小部分餐廳在撕扯中發(fā)展壯大。合伙人團結(jié)，餐企穩(wěn)定向前；合伙人不團結(jié)，也未必是壞事；

餐企的發(fā)展與合伙人團結(jié)還是撕逼沒關(guān)系，與合伙人的心是否夠大、力是否夠強有關(guān)系。如果開餐廳找合伙人，是找一個牛一樣的隊友還是狼一樣的隊友？

麥當(dāng)勞的合伙人“黑歷史”，也許能給我們餐飲創(chuàng)業(yè)者們一些啟示。

創(chuàng)新的餐廳模式吸引到送上門的合伙人  

提起麥當(dāng)勞，那在全世界肯定是具有最廣泛的知名度，因為它是全球最大的連鎖快餐店，截止2016年底，全球有超過3.7萬家麥當(dāng)勞餐廳，每天為100多個國家和地區(qū)的6900萬名顧客提供食品與服務(wù)，真是個龐然大物。

可就是這樣的龐然大物，那也是從一家店開始做起的。早在1937年，麥當(dāng)勞兄弟狄克·麥當(dāng)勞和邁克·麥當(dāng)勞在就在美國洛杉磯東部開了一家汽車餐廳。他們的拿手“菜”是只賣15美分的漢堡包。物美價廉，大伙兒必定喜愛，年營業(yè)額居然在當(dāng)時就超過了25萬美元。

麥當(dāng)勞兄弟的成功刺激著同行，一個個汽車餐廳多了起來。哥兒倆一合計，為了圈市場干脆來個特許經(jīng)營。1953，第一位加盟者福斯只以1000美元的價格就加盟了麥當(dāng)勞。

在當(dāng)時，麥當(dāng)勞兄弟還沒有制定出一套完整的特許經(jīng)營制度，所以福斯只得到了新店的設(shè)計、一周貨款和快捷服務(wù)的基本說明，其他一切靠自己，所以他的店內(nèi)經(jīng)營也完全自主。很顯然，這種甩手掌柜式的特許加盟導(dǎo)致加盟店的經(jīng)營狀況都不怎么樣，而對麥當(dāng)勞品牌本身也造成了嚴(yán)重?fù)p害。

在這個時候，連鎖快餐行業(yè)最偉大的合伙人——雷·克洛克（以下簡稱克洛克）閃亮登場，主動找上門來。

克洛克出生于1902年，從小打工，在幾十年工作生涯中干得最多最成功的事情就是推銷：檸檬水、唱片店、外賣紙杯，賣什么火什么，但他也有走背運的時候，好幾次都瀕臨破產(chǎn)。這些經(jīng)歷其實充分體現(xiàn)了克洛克的個性：好聽點叫商業(yè)目光敏銳，勇于嘗試，心理承受能力強，難聽點叫膽大妄為、不計后果、利己主義者。

這一次，克洛克是在推銷奶昔攪拌機。

當(dāng)時，麥?zhǔn)闲值艿臐h堡店定購了超出克洛克預(yù)想的攪拌機數(shù)量，他就想去看看是為什么，結(jié)果到了目的地，他看到了一個前所未見的新式餐廳：

1、菜品上，只提供漢堡、薯條和飲料等單品及搭配；

2、模式上，出餐速度快，只用30秒，沒有送餐服務(wù)員，顧客窗口自取；

3、服務(wù)上，不適用餐盤也不提供餐桌，只提供一次性紙袋；

4、經(jīng)營上，取消游戲機和其他設(shè)備，將顧客群定位在家庭客戶。

對商業(yè)極其敏感的克洛克立刻意識到，這是一場餐廳革命。在參觀完麥當(dāng)勞的生產(chǎn)線，和麥?zhǔn)闲值芤黄鸪燥埩私馑麄兊膭?chuàng)業(yè)經(jīng)歷后，克洛克決心加入。

從合伙到分道揚鑣，創(chuàng)始人無奈出局  

和麥當(dāng)勞兄弟相比，克洛克最大的不同之處就是擁有遠(yuǎn)大的目標(biāo)和理念。麥?zhǔn)闲值芟氲氖情_一家屬于自己的旺店，而克拉克夢的是開遍全美國，開到全世界。雖然麥當(dāng)勞是麥?zhǔn)闲值軇?chuàng)建的，但是克洛克比兄弟倆更能看到廣闊的市場前景。

因為在二戰(zhàn)結(jié)束后的20年間，美國迎來第一代嬰兒潮，中產(chǎn)家庭數(shù)量激增，大眾消費水平升級；公路基建和家庭汽車保有量快速提升，相應(yīng)的，快餐消費市場越來越大；而在市場上適合郊區(qū)年輕家庭消費的餐館卻很少，像麥當(dāng)勞這樣干凈衛(wèi)生、方便快捷、性價比高、適合家庭消費的餐館正好可以填補空缺，一定會大受歡迎。另外，當(dāng)時開一家麥當(dāng)勞只需要7.5萬美元，用特許經(jīng)營方式來開店再適合不過。

所以，克洛克迅速拿到了麥當(dāng)勞的全國獨家特許經(jīng)營代理權(quán)，并重新定義了麥當(dāng)勞的文化內(nèi)涵，那就是它代表了美國城鎮(zhèn)的一種生活方式。

1955年，克洛克52歲，這是值得記錄的一年，他成立了特許經(jīng)營公司——麥當(dāng)勞公司系統(tǒng)公司（1960年改名為麥當(dāng)勞公司）。這家公司所做的業(yè)務(wù)是：選址購買土地，然后把土地租給加盟商，也就是說，從此時起，麥當(dāng)勞其實已經(jīng)不只是在賣漢堡，它是在做房地產(chǎn)。

也就是在1955年的4月15日，麥當(dāng)勞第一家樣板店在伊利諾斯州的戴斯普林斯開業(yè)，克洛克建立了對清潔的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)——QSC&V，這個QSC&V準(zhǔn)則也成為了麥當(dāng)勞全體員工的工作準(zhǔn)測，保證了其服務(wù)質(zhì)量，后來在全世界廣泛傳播并被學(xué)習(xí)。

后來，由于麥當(dāng)勞兄弟思想保守并不想開太多的店，和克洛克的合作越來越不愉快。1961年，克拉克干脆買下了公司，給麥當(dāng)勞兄弟一次性補償270萬美元，每年還可以得到公司總營業(yè)額的1%作為專營權(quán)使用費。

可以說，麥當(dāng)勞雖然是麥?zhǔn)闲值茉瓌?chuàng)，但最終無奈出局，因為當(dāng)時他們的實際權(quán)限已被架空。從此，克洛克成了麥當(dāng)勞餐廳的“創(chuàng)始人”。

牛性和狼性合伙人，餐飲創(chuàng)業(yè)怎么選  

后來的故事地球人都知道了，靠著出讓特許經(jīng)營權(quán)，憑借金融杠桿和房地產(chǎn)經(jīng)營，克洛克將麥當(dāng)勞發(fā)展成為世界上最大的連鎖快餐企業(yè)。麥當(dāng)勞代表了一種美國式的生活方式，是全球餐飲業(yè)最有價值的品牌之一。

總結(jié)麥當(dāng)勞的三位創(chuàng)始人，在品牌發(fā)展的道路上都可謂不可或缺：沒有麥當(dāng)勞兄弟，就沒有新模式餐廳；沒有克洛克，就沒有世界名牌麥當(dāng)勞。他們雙方代表了兩種合伙人：牛隊友和狼隊友。

牛隊友麥當(dāng)勞兄弟最適合創(chuàng)業(yè)初期  

餐飲創(chuàng)業(yè)找合伙人，麥當(dāng)勞兄弟是理想的。他們做事踏實認(rèn)真并有一定創(chuàng)造力，他們就是黃牛一樣的隊友，在創(chuàng)業(yè)初期與這樣的合伙人為伍，沒有后顧之憂。

但是，隨著餐企的發(fā)展，牛隊友的另一個特點——慢——也會給你的創(chuàng)業(yè)帶來不良的影響，因為他們思維保守，雖然可以讓公司更穩(wěn)定，但對發(fā)展可能是壞處。

狼隊友克洛克雖危險卻意義重大  

克洛克這樣的合伙人，毫無疑問是個狼隊友，熱情堅定有著遠(yuǎn)大目標(biāo)，同時也具有攻擊性頗具危險。這樣的合伙人，在一直對外開拓事業(yè)上無疑是最犀利的武器，可一旦對內(nèi)那搞不好要被他吃得渣渣都不剩。

換位思考，餐飲創(chuàng)業(yè)最重要的可能不是合伙人有多么嚴(yán)重的缺點，而在于你們的優(yōu)點如何疊加，可以有效合作和達(dá)到雙贏。

所以，不論是牛隊友還還是狼隊友都是餐飲創(chuàng)業(yè)者的好隊友，因為他們都是成功路上不可或缺的好伙伴。

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