井格又改名字了！這次從“井格老灶火鍋”改為“井格重慶火鍋”。

為什么？

為了更好的從區(qū)域品牌向全國乃至全球品牌加速擴張。

兩年前的更名后，井格又迎來了新的蛻變  

作為一個區(qū)域品牌，拓展一個新區(qū)域至少需要2-3年時間，這期間需要企業(yè)做的功課遠遠超過改一個名字。

品牌覆蓋率不只是門店覆蓋率 

搶占更多消費者心智的方法并不在于你給自己套了一個多么大范圍的“帽子”，恰恰越是聚焦，越是細分自己的定位，越容易在消費者心智中占據(jù)一席之地。

重慶不是井格火鍋第一家店開業(yè)的地方，也不是井格的主戰(zhàn)場，但卻是井格初心的發(fā)源地，做重慶以外地區(qū)的重慶火鍋品牌是井格的目標(biāo)。

品牌覆蓋率等于門店數(shù)量覆蓋率加上消費者認知覆蓋率。從2015年開始，井格加速了門店擴張速度，從2015年的新開15家門店，到2016年的30家門店，再到2017年計劃的50家，門店數(shù)量成井格這些年推動品牌勢能的主要因素。與之對應(yīng)的，需要消費者對井格有更明確的認知。

井格希望讓自己看上去更“重慶”   

“老灶容易引發(fā)歧義，可能會讓消費者把其與老火鍋、回收油掛鉤，需要撇清關(guān)系；井格要強調(diào)重慶的根，并通過突出重慶與麻辣火鍋之間的關(guān)系，突出井格麻辣火鍋的定位”。

想要成為某個品類的代表，足夠的門店數(shù)量之外，還需要有足夠的消費者認知基礎(chǔ)。所以，無論是改名加上“重慶”，還是新廣告語“你好，重慶”，井格一再的通過強調(diào)與重慶的關(guān)系，刷新消費者對井格的認知。

過度依賴個別人的擴張依然是個體戶生意   

最初，井格的火鍋底料都是由廚師長親自在店內(nèi)熬出來。

受限于廚房大小，每次熬一桶火鍋底料只能供一家店正常使用5天左右，遇上旺季只能用3天，而熬一次火鍋底料從材料準(zhǔn)備到基礎(chǔ)處理，再到熬制完成，大約需要1天時間，熬制的3個小時期間還需要人工不斷的攪拌。

一頓好重慶火鍋，底料當(dāng)先  

門店數(shù)量在5家店以內(nèi)的時候，廚師長尚能游刃有余的輪流熬制底料，當(dāng)門店數(shù)量繼續(xù)往上漲，廚師長的排期開始變的緊張，“我們的廚師長那時候天天騎著摩托車滿北京跑”，用王一達的話來形容，那個時候的廚師長不是在熬料，就是在去熬料的路上。

對人的過度依賴還不止是廚師長，前8家店基本上每家店都是王一達一手從選址、裝修開起來的，加上每天的財務(wù)工作， “根本離不開人(特別是創(chuàng)始人和廚師長)”是當(dāng)時井格多門店發(fā)展真實的寫照。

單店復(fù)制可以靠個人、靠感覺，“選址、簽合同、盯裝修、選物料，以及開業(yè)之后的運營，第二家店從0到開業(yè)所有的工作都是我自己一手操辦”。

到了第8家店這個時間點，王一達越來越意識到，個人精力已經(jīng)被最大化的占用，完全靠年輕硬撐的發(fā)展模式想要進一步擴大已經(jīng)完全不太可能了，更別說實現(xiàn)心中50家店，乃至100家、1000家門店的夢想。

規(guī)模越大，過分依賴人力就會變得危險 

完全靠個人的擴張模式帶來的還一個問題是很難找到完全信任的人負責(zé)門店的日常運行。井格到后來的解決辦法是：王一達自己盯一家店，他老婆盯一家店，廚師長盯一家店，廚師長的大嫂盯一家店，剩下也都只能交給具有足夠私交，可信任的人。

連鎖化最大的特點實際上是模塊化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，分工明確，各司其職。如果說單店復(fù)制對連鎖化還沒有那么直白的需求，門店的區(qū)域化規(guī)模復(fù)制就必須要有一套相對完善的連鎖經(jīng)營管理體系。

告別個別人員被門店綁得死死的時代，門店數(shù)量擴張有了突飛猛進的增長，核心原因就是井格逐漸有了自己的連鎖經(jīng)營管理體系。

從6個人負責(zé)六塊業(yè)務(wù)，到后來的8個部門，再到現(xiàn)在的7大部門12個板塊，井格的連鎖經(jīng)營管理體系已經(jīng)迭代到3.0版本。

個體戶思維到連鎖思維的轉(zhuǎn)變 

所謂個體戶生意，經(jīng)營運轉(zhuǎn)主要靠的是個人經(jīng)驗，而連鎖經(jīng)營，標(biāo)準(zhǔn)化的運作體系是支撐生意的骨架。

8家店之前，王一達每天有一項很重要的工作：到每家店計算當(dāng)天的營業(yè)收入與支出。

“我現(xiàn)在已經(jīng)不是特別清楚店長每天進行財務(wù)結(jié)算的具體細節(jié)了”。此時王一達對財務(wù)管理的開放態(tài)度，實在讓你無法想象，3-4年前，他還是一個只要跟錢相關(guān)的業(yè)務(wù)必定親自經(jīng)手的人。早上起來要去市場采購，與供應(yīng)商算賬，晚上回家前要跟每一位店長算賬，盤點當(dāng)天的流水，甚至?xí)r不時還要熬夜計算員工的工資。

早期的井格一直堅持不刷卡，所以，8家店的時候，王一達最多一天要數(shù)幾十萬現(xiàn)金。

放手把門店運營交出去不只是需要勇氣  

雖然今天王一達可以很直接的說，“標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)管理體系是連鎖標(biāo)準(zhǔn)化的重要內(nèi)容之一”，但單單這個思維的轉(zhuǎn)變，王一達就曾前后思考了快半年時間，“主要是我自己的心態(tài)轉(zhuǎn)變”，足夠的開放心態(tài)和對更多人的信任是支撐這套連鎖標(biāo)準(zhǔn)化體系的基礎(chǔ)。

2014年開始，井格開始標(biāo)準(zhǔn)化體系搭建，比如門店的運營標(biāo)準(zhǔn)化、后廚出品標(biāo)準(zhǔn)化、選址標(biāo)準(zhǔn)化、營銷標(biāo)準(zhǔn)化、人力培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化等等。

井格部分標(biāo)準(zhǔn)化管理手冊（圖片來源：井格官網(wǎng)）

期間，井格從街邊店走進了Mall ,目前還計劃走向香港、美國等地區(qū)。每一次進步與調(diào)整都意味著要對標(biāo)準(zhǔn)化體系進行升級補充，這似乎正是井格想要的，因為他們堅持一個觀點：你停了，你就輸了！

連鎖不只是門店數(shù)量的增長，還涉及一系列乃至心理上的調(diào)整變化，留言我們聊聊做連鎖從哪開始？

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