咖啡的固有印象離不開“精英”、“小資”、“加班”。

而這里邊每一個詞拿出來都不討喜，充滿著眼前的茍且與生活的苦澀。賣咖啡的大佬們在加深這一印象上，向來不遺余力。和媒體湊到一起，必談進口原料、一二線城市、高質(zhì)量人類。周立波也曾用“咖啡大蒜論”暗搓搓地搞過群體歧視。

北方辯手郭德綱站出來回懟過，“裝大尾巴鷹”。但偏偏是這個沒那么討喜的生意戲份最多。前些天Tim Hortons中國區(qū)業(yè)務(wù)宣布即將赴美上市；爆雷后，沉寂了一段時間的瑞幸最近又行了；傍上中石化的連咖啡講起了加油站咖啡的新故事；喜茶、蜜雪冰城、奈雪的茶等一眾網(wǎng)紅茶飲集體上線咖啡飲品……

咖啡究竟是一門怎樣的生意？入局者如何突圍咖啡賽道？

中國咖啡市場，究竟有何魔力？

先鑒定一下咖啡巨子星巴克兵敗澳洲的歷史。

2000年7月，星巴克在悉尼開設(shè)門店，打響了挺進澳洲市場的第一槍。之后，一鼓作氣，在9年之內(nèi)把門店數(shù)量開到了87家。但尷尬的是頭七年都沒有撈到錢，反倒是虧了1.05億美元。在接下來苦苦掙扎的兩年中，星巴克最終選擇砍掉2/3，僅保留有亞洲人與美國人經(jīng)常出沒地區(qū)的門店。

關(guān)于星巴克吃癟，澳大利亞媒體The Age寫出過一篇《星巴克備忘錄：下次試試向愛斯基摩人賣冰》的報道。字里行間，難掩站在咖啡鄙視鏈頂端的優(yōu)越感。澳大利亞的咖啡文化源于19世紀中期的意大利，比星巴克的歷史尚要早一百多年。

到了20世紀80年代，澳大利亞人視意式濃縮咖啡為正宗，也習慣享受各種細致入微的口味選項與服務(wù)。

一杯千人一面、沒有靈魂的冰拿鐵和兌了水的美式，哪有吧臺老師傅一邊聊著天南地北，一邊匠心制作的白咖啡香？

畢竟這兩個技能疊加，連花了200萬的雷布斯都覺得對味兒。

此外，對于國內(nèi)從白天干到白天的內(nèi)卷大軍來說，星巴克拿上就能走的小紙杯簡直就是神來之筆。

但對于愿意全天泡在咖啡館里的澳洲人民來說，效率如此高的事情就不太符合民意了。

而澳街頭咖啡館的布局密度，更是掌握了排列組合的精髓，讓星巴克的大規(guī)模開店策略多少顯得草率又天真。星巴克的滑鐵盧不止發(fā)生在澳洲，巴西、越南也參與了把星巴克摁在地上摩擦的歷史進程。

加州大學教授彼得·納瓦羅為介紹巨波投資法，曾專門出過《如果巴西下雨，就買星巴克股票》一書。

詳細推導了“巴西下雨——咖啡豆豐收——咖啡豆價格下跌——星巴克成本降低——星巴克利潤增加——股價上揚”的整個經(jīng)過。

能捏住星巴克命運的后脖頸，可見巴西作為咖啡豆主要產(chǎn)地之一的重要性。

20世紀初，巴西的咖啡豆產(chǎn)量占全世界總產(chǎn)量的80%。直到2020年，仍然以38.7%的全球產(chǎn)量占比位居第一，第二名越南為13.5%，二者合計占據(jù)全球咖啡產(chǎn)量的一半。

正如東南偏遠省份以為省外吃不上茶葉蛋，星巴克帶著迷之自信開進了巴西與越南，才后知后覺：這兩個國家的人不僅喝得是優(yōu)質(zhì)的咖啡，而且熱衷自己在家喝，制作成本明顯低于星巴克的售價。

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進入越南市場5年，星巴克僅發(fā)展出38家門店。尤其在巴西，咖啡文化與足球文化融為一體，當?shù)厝丝稍诒荣惾找贿吰穱L咖啡一邊享受比賽。

這讓星巴克的“第三空間”顯得格格不入。2008年，星巴克將在巴西17城的113家門店業(yè)務(wù)出售。雖說在越南、巴西、澳洲上看走了眼，但在押注中國市場這一把上，星巴克無疑是賭對了。

自1999年進入中國市場以來，星巴克中國區(qū)業(yè)績經(jīng)歷了9年虧損后一路開掛，早在2013年就揚言，要把中國做成自己的第二大市場。截止2021財年第三財季末，星巴克中國的門店數(shù)量達到5135家，收入為9.1億美元，同比增長45%。在第三季度的業(yè)績會議上，星巴克CEO約翰遜用“對我們在華業(yè)務(wù)現(xiàn)在和未來有多么龐大和多么強大，不應(yīng)該有任何誤解”，表達對拿下中國市場的自信。目前來看，星巴克的確是中國現(xiàn)磨咖啡市場的絕對霸主。

根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)院數(shù)據(jù)，中國現(xiàn)磨咖啡市場規(guī)模為500億元左右，而星巴克中國一年的營收規(guī)模即有250億元左右，占據(jù)半壁江山。

另據(jù)《2017-2021年中國咖啡行業(yè)投資分析及前景預測報告》，中國咖啡消費量每年增幅可達15%-20%，而全球市場咖啡消費的平均增速僅2%。

預計到2025年，中國現(xiàn)磨咖啡市場規(guī)模將達2171億元。這與星巴克提起中國市場亢奮的態(tài)度相對應(yīng)。反過來看，星巴克在中國市場的成功佐證了兩件事：其一，國內(nèi)對咖啡確實有需求；其二，星巴克在中國的模式是行得通的。

星巴克如何占據(jù)國內(nèi)市場？

成功學大師有一個嚼爛的梗：你是誰，取決于你身邊的人是誰。星巴克干下了這碗雞湯。

1999年年初，星巴克在大陸的第一家店開在了北京國貿(mào)商城。年尾，坐落在國貿(mào)中心東北角的國貿(mào)二期工程封頂。兩座聳立的大廈，從某個角度來看就是那個時代的中國高度。

LV、Burberry、LV、PRADA、GUCCI等奢侈品牌，紛紛將這座位居京城核心地段的商城，作為登陸中國的橋頭堡。

和奢侈品做鄰居的星巴克，在培育自己第一批核心用戶上，走的是高端路線，目標直指高級寫字樓里的金領(lǐng)與白領(lǐng)。

此時的中國還沒有wifi，大家過的是就著《讀者》、《青年文摘》、《故事會》下飯的日子。

但要去星巴克體驗美國的第三空間，頭發(fā)必要抓得蒼蠅來了都站不住，手捧《Economist》、《FORTUNE》、《Forbes》，眉頭緊鎖做日理萬機狀，那才叫一地道。

坊間曾流傳一份《星巴克完全裝逼指南》，從著裝、書籍、手機品牌、通話語言，到支付方式等等，極富指導性。

尚未成熟的市場，通常會表現(xiàn)為對品牌的追求大于質(zhì)量，對環(huán)境的在意高于價格，能帶給消費者情感共鳴與身份認同才是品牌撬動市場格局的正確姿勢。

《英雄本色》有過經(jīng)典實踐，梳著大背頭的周潤發(fā)用馬內(nèi)點煙，瞬間產(chǎn)生“有錢”、“社會我發(fā)哥，人狠話不多”的身份認同，成為80、90后神級模仿對象。

如今在精品薈萃的一二線城市，消費者對咖啡的選擇，逐漸由品牌導向轉(zhuǎn)變?yōu)榕c澳洲、巴西類似的產(chǎn)品、價格導向。

但在網(wǎng)紅女裝上線季，與消費習慣尚未形成、咖啡門店稀少三四線城市，星巴克代表輕奢生活的“第三空間”仍是社交牛逼綜合征的大型演練場。

星巴克門店數(shù)量目前仍然高度集中于一二線城市。

根據(jù)Talking Data數(shù)據(jù)，截至2020年4月，星巴克門店在一二線城市的比例高達 90%，分布在三線及三線以下城市的僅有10%。

“6虧3平1盈利”是咖啡行業(yè)的普遍說法，這在一定程度上體現(xiàn)了咖啡店在國內(nèi)賺錢的難度。

咖啡館的毛利率基本維持在70%左右，但扣除咖啡師的人工成本、房租成本、運營管理成本后，還能做到收支平衡的并不多。

如果再減去老板的工資，大概率要虧本。堪稱中產(chǎn)創(chuàng)業(yè)粉碎機。

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星巴克之所以能反虧為盈，一是靠品牌溢價，星巴克在國內(nèi)擁有更高的利潤空間。

央視曾對比星巴克在全球的售價，發(fā)現(xiàn)其在中國售價最高。一杯成本不足5元的中杯拿鐵，美國售價19.98元人民幣，隔壁阿三哥只要14.6元人民幣，而國內(nèi)卻高達27元人民幣。

二是靠選址能力與租金議價。星巴克有一套地理信息系統(tǒng)，通過評估流量、消費群體類型與分布、地區(qū)教育水平等，確保對正確位置的“高命中率”。符合條件的通常是機場、商務(wù)區(qū)、購物中心、大學城。

而在這些地方，星巴克的門店租金比一般咖啡廳低15%左右。原因在于：一方面，物業(yè)、機構(gòu)出于引流、打造商圈調(diào)性等目的，會以更長的免租期與租金優(yōu)惠為條件，引進國際品牌。掌握了主動權(quán)的星巴克不僅會在房租上壓價，還會強迫物業(yè)簽訂排他性條款，減少區(qū)域內(nèi)同類品牌競爭。

瑞幸咖啡曾在2018年就星巴克與物業(yè)簽署排他性協(xié)議，規(guī)定即使有閑置店鋪也不能租賃給其他品牌咖啡，指責星巴克涉嫌違反《反壟斷法》，并向法院提起訴訟。

另一方面，星巴克與物業(yè)采取“單店的流水倒扣免租金+分成”的合作模式，支出一般在總營收的8%左右，比一般咖啡店的租金要少。

三是靠全球化的供應(yīng)鏈體系與經(jīng)營管理效率。在原料采購上，星巴克并不靠壓榨供應(yīng)商獲利。其采用的是100%阿拉比卡咖啡豆，雖然阿拉比卡品質(zhì)高，但產(chǎn)量低。

為保證供應(yīng)穩(wěn)定，星巴克在全球范圍內(nèi)運營了9個咖啡豆種植支持中心，對咖農(nóng)采取相應(yīng)的補貼與技術(shù)支持。

在咖啡利潤較低的年份，會用較高的價格收購咖啡豆。以此延續(xù)咖農(nóng)種植熱情，培育更高品質(zhì)的咖啡豆。

從某種意義上來說，優(yōu)秀的原料供應(yīng)也可視為星巴克的一項資產(chǎn)。

在產(chǎn)品上，使用全自動咖啡機，口感穩(wěn)定，標準化程度高，易于復制。

在經(jīng)營上，從采購——物流——生產(chǎn)——銷售——管理，實現(xiàn)全環(huán)節(jié)數(shù)字化，從而提升效率、優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。

變形中的咖啡大軍

能光明正大交易的成癮性物質(zhì)不多，咖啡因恰是其中之一。

且咖啡因具有提神功效，在高勞動強度、內(nèi)卷的精神壓力下，咖啡這門長周期、高復購、低迭代頻率的生意充滿了誘惑力。

愿意進場與星巴克掰頭的后浪，不斷涌來。

但拿上入局的號碼牌前，還要回答一個靈魂叩問：市場中已有老大，采取什么樣的辦法才能致勝？

從品牌過去的打法上來看，主要有以下四種：

第一種，和老大走相反的路，切入空白市場，將對方的優(yōu)點變?nèi)秉c。如德國車打著“think small”的口號，以甲殼蟲殺入美國，開辟小型汽車市場。

第二種，和老大綁定，讓消費者知道，這個市場還有第二種選擇。在每個細分的品類中，消費者能夠記住的往往就是數(shù)一數(shù)二的品牌，當年蒙牛正是憑借這招，拿下伊利。

第三種，實施差異化策略，持續(xù)強化自己的獨特性，打持久戰(zhàn)。Boss直聘的打法，就是以“直接與老板對話”的獨特理由，從競爭激烈的互聯(lián)網(wǎng)招聘市場，奪下一塊陣地。

第四種，垂直聚焦，守住自己守得住的山頭，在自己的優(yōu)勢領(lǐng)域做深做透，打游擊戰(zhàn)。

第五種，開創(chuàng)新品類。不斷通過市場元素的重組、新交易方式的出現(xiàn)、新方式的崛起，開創(chuàng)更多新品類。新晉咖啡小生們各有奇招，但也多是以上五種方法的變形、組合。

在星巴克的陰影下，他們活得怎樣？

又能否續(xù)寫星巴克在澳洲、巴西、越南的戰(zhàn)敗史？

1、綁定星巴克后，在外賣市場狂奔的瑞幸

薅了資本主義的羊毛后，瑞幸冷靜了很多，不再強調(diào)自己是中國版星巴克，并將4500多家的門店一度關(guān)至3800多家。子品牌小鹿茶、自動售貨機“瑞劃算”業(yè)務(wù)也走上了“優(yōu)化”的道路。但在今年6月，瑞幸突然宣布門店數(shù)量達到超過5200家，并在5月和6月實現(xiàn)數(shù)千萬的盈利。

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瑞幸的復活源于一款新品。

4月，瑞幸上新生椰拿鐵，一個多月的時間里累計賣出42萬杯。

6月的單月銷量更是超1000萬杯，刷新了其新品銷量紀錄。

從流量思維轉(zhuǎn)變?yōu)楸匪季S后，瑞幸上半年開啟了史無前例的換新速度，共推出約50款新品。

瑞幸在營銷配合戰(zhàn)上也花樣百出。

除了堅持一貫的從明星代言中挖掘粉絲經(jīng)濟，還針對80、90后的職場惡搞心態(tài)，在微博出過產(chǎn)品總監(jiān)上樹摘椰圖，顯示自己很幽默，進而收割客戶好感。并在微信端建立社群，以補貼、特定時間段發(fā)送優(yōu)惠券的方式，拉新、喚醒用戶需求。雖遭遇退市，但種種跡象顯示瑞幸目前并不缺錢。今年4月，瑞幸宣布獲得2.5億美元的融資。另據(jù)食品分析師朱丹蓬透露：“瑞幸賬上現(xiàn)在有80、90億左右的現(xiàn)金?！?/span>

2、第三空間差異化的Tim Hortons

Tims是加拿大最大的國民咖啡品牌，價格親民（10—15元人民幣），但在中國略顯高端，價格區(qū)間在15—30元人民幣。

產(chǎn)品覆蓋拿鐵、卡布奇諾等意式咖啡品類，奶咖、果咖等本土化產(chǎn)品，以及天趣球、甜甜圈、貝果等暖食。

每年保持5-6波的產(chǎn)品換新頻率。

在門店方面，Tims有標準店、優(yōu)選店、主題店和創(chuàng)意體驗型門店。

其中標準店為主力店型，開在CBD商圈、購物中心、社區(qū)，每日平均單量約為300 ，客單價約為36 元，均略低于星巴克。

快捷店為一線城市重點店型，注重坪效，面積小，以手機點單、外賣或自取為主。

主題店、創(chuàng)意體驗型門店注重客戶體驗，以消費者興趣、需求為創(chuàng)意探索新生活方式。

例如，Tims與騰訊合作推出面向新生代的‘咖啡+電競’主題店，內(nèi)設(shè)開黑區(qū)、卡座主題互動區(qū)、電競5v5包間區(qū)等。

并從店員服裝、服務(wù)話術(shù)、主題商品等細節(jié)融入電競元素，打造沉浸式電競氛圍，在咖啡的產(chǎn)品價值上疊加情感價值與精神價值，精細化網(wǎng)羅目標人群。

目前Tims已經(jīng)集齊笛卡兒資本集團、紅杉資本、騰訊、鐘鼎資本。

作為奉行開店策略的忠實擁躉，Tims借助資本的力量，已進入上海、北京、杭州、廣州等一二線城市。

如果赴美上市順利，Tims將在門店加速擴張上獲得更充裕的資本支持。

在盈利能力上，Tims有關(guān)方面表示，今年第一季度，Tim Hortons中國實現(xiàn)了超過40%的同店銷售額增長，每個月的EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）可達到正數(shù)。

Tims還計劃在2026年前建立一個由2750多家由咖啡店和烘焙店門店組成的連鎖網(wǎng)絡(luò)，銷售增長到70億元人民幣以上，利潤率擴大到19%以上。

并預計到今年年底在華門店將達到400家，收入為6.71億元。

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3、聚焦性價比的Manner

Manner定位高性價比精品咖啡，采取以自有工廠烘焙、半自動咖啡機出品、咖啡粉加量、手動萃粉和打奶拉花的方法，提升咖啡口感。

客單價在15-20元左右，有“上?？Х刃詢r比之王”的諢號。由于制作過程對咖啡師的依賴度較高，Manner的人力成本約占單店成本的15%左右。

為保證利潤空間，Manner采用小店模式，精簡SKU，在租金、門店裝修和產(chǎn)品包裝設(shè)計上降成本，且不設(shè)外賣業(yè)務(wù)，鼓勵客戶親自到店，買完即走。

盡管標準化程度低，但借助今日資本、字節(jié)跳動、美團龍珠等的力量，Manner在短時間內(nèi)解決了規(guī)?；y題，目前已經(jīng)開出194家店，其中9成位于上海，并計劃到2023年開店1000家。

不差錢的Manner在營銷上的投入也在增多，不僅致敬了星巴克自帶杯有優(yōu)惠的傳統(tǒng)活動；還頻頻跨界，通過與野獸派、光明、NEIWAI等合作推出限定款的方式，提升品牌知名度。

4、開創(chuàng)新品類的三頓半

三頓半定位精品速溶咖啡，推出的產(chǎn)品包括超即溶咖啡、冷萃濾泡咖啡、掛耳咖啡。3秒即溶的特性，與高顏值的Mini小罐裝，令其和雀巢等老牌速溶咖啡品牌區(qū)分開來。

根據(jù)產(chǎn)品烘焙程度深淺，三頓半為小罐搭配從0-7不同的數(shù)字。其中0 號產(chǎn)品為合作系列，可與不同的咖啡師或品牌進行合作。

三頓半曾與茶顏悅色推出聯(lián)名禮盒，推出7號路易波頓茶；目前正與RAC咖啡館合作，切入早午餐場景。并鼓勵用戶參與產(chǎn)品共創(chuàng)，共同打磨產(chǎn)品。在營銷上，三頓半注重在微博、抖音、小紅書等社媒陣地，通過KOL、KOC的生活曬照傳播，吸引流量。2020年天貓雙十一，三頓半以1億銷售額問鼎速溶咖啡類目TOP1。

今年618活動期間，三頓半銷售額近億元，居天貓咖啡類目和沖調(diào)大類目首位，超過了接下來三家品牌的總和。目前三頓半已經(jīng)獲得IDG、GGV、中信產(chǎn)業(yè)基金、天圖資本、峰瑞資本等多家投資機構(gòu)的支持，估值達45億。獲得資本青睞的三頓半也不再只做線上，準備走上線下開店之路。

混戰(zhàn)之中，喜茶、蜜雪冰城、奈雪的茶們也按捺不住，紛紛進圈一斗。產(chǎn)品上，茶飲品牌們均以面向大眾口味的“輕咖啡”為主。其中，喜茶不僅聯(lián)合全球網(wǎng)紅咖啡店%Arabica 推出限時快閃店，還投資精品咖啡 Seesaw；蜜雪冰城仍打低價。奈雪則開出了主打咖啡產(chǎn)品、面向商務(wù)人士的“奈雪Pro”門店。

總結(jié)

戰(zhàn)局很熱，品牌很多，星巴克很忙。

但目前來看，真正掌握了星巴克精髓的，不是去美國割韭菜的瑞幸，也不是掛在熱搜上的奈雪，反倒是圈外的知乎。

知乎似乎也覺得人均985、年薪百萬的故事家們，需要在剛下飛機時來一杯咖啡提提神，竟開始上線掛耳咖啡。

回到開頭，喝咖啡真的高級嗎？謝邀，一杯帶有咖啡因的飲料而已，用它PUA，大可不必。