回顧整個 9 月，有兩位大企業(yè)創(chuàng)始人的新聞可以說是最引人注目的了：一位是宣布要提前光榮退休、退居二線的馬云，一位是身陷丑聞、遲遲沒有被公開洗刷“罪名”的劉強東。作為平時大家最常剁手的兩大平臺背后的創(chuàng)始人，同樣出現(xiàn)在大眾視線里，卻是完全不同的境遇，對于企業(yè)的影響也是完全不同的。

作為馬云，他早在“十年前”就已經(jīng)通過系統(tǒng)性的規(guī)劃解決了企業(yè)傳承發(fā)展的問題。而反觀京東，在美檢方“遙遙無期”地決定是否提起訴訟之前，性丑聞的事實真相仍然停留在坊間的推測，而這期間京東市值已蒸發(fā) 478 億。假如最終事情往最壞的方向發(fā)展，危難中的京東似乎并沒有想好誰來充當這個頂梁柱。

▲馬云在教師節(jié)這天宣布提前退休，可能會瀟灑回歸教育

日本經(jīng)濟新聞?wù){(diào)查了 160 多家企業(yè)創(chuàng)始人在退休前最重視的問題，63% 的領(lǐng)導(dǎo)者選擇關(guān)注接班人的狀況。馬云在宣布退休的公開信中也說到：“我們相信只有建立一套制度，形成一套能夠培養(yǎng)和鍛煉出一大批人才的接班人體系，才能解開企業(yè)傳承發(fā)展的難題?！笨梢哉f，接班這件很多領(lǐng)導(dǎo)者都沒有考慮的事情，實際已經(jīng)被暗暗地放在了很重要、并且需要長期考量的位置上。

▲不是所有企業(yè)都可以靠“創(chuàng)二代”解決繼任問題

據(jù)統(tǒng)計，國內(nèi)上市企業(yè)的 CEO 平均上任年齡是 46 歲，而現(xiàn)任 CEO 的平均年齡是 51 歲。也就是說，近 5 年，中國企業(yè)將要迎來新一代“接班人”的時代。在激烈的商業(yè)競爭中，領(lǐng)導(dǎo)者們也許還只停留在“搶奪人才來更好經(jīng)營”的層面上，但誰能保證企業(yè)不會出現(xiàn)意外、不會有某個重要領(lǐng)導(dǎo)崗位突然空缺？此時若不想企業(yè)陷入混亂，你也許也應(yīng)該提早思考思考“接班”的問題。

日常貫徹遞進選拔，階梯培養(yǎng)

“為使企業(yè)永保年輕和健康，栽培年輕人是必要的?！比毡镜谝淮笕桃按遄C券的這一信條，相信領(lǐng)導(dǎo)者都會認同，但大多只會考量到“為了幫助企業(yè)更好經(jīng)營”的層面。而實際上，很多日本企業(yè)秉承這一理念的原因，是因為企業(yè)的接班人往往就是在這些“被栽培的年輕人”中篩選出來的。

▲栽培每一位優(yōu)秀的員工，其中可能就有未來的領(lǐng)導(dǎo)者

百事的領(lǐng)導(dǎo)力項目組認為，領(lǐng)導(dǎo)力的 70% 來源于在崗實踐。這樣從內(nèi)部層層選拔培養(yǎng)出來的人才，不僅對企業(yè)的制度和管理有更多的認識和見解，企業(yè)對他的了解也更充分。此外，通過腳踏實地、一步步成長起來的領(lǐng)導(dǎo)者，往往有著更全面的認知，和更強的能力。因此，這種選拔接班人的方式被很多日本企業(yè)使用，并且從基礎(chǔ)員工開始，就設(shè)立層層的篩選和評判機制，來“發(fā)現(xiàn)”那些有潛力和有意愿的候選人。

比如日本美孚石油，會特別制作“預(yù)測未來發(fā)展”的表格，來了解員工升遷的發(fā)展程度，作為未來挖掘培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的參考。每一個層級員工的表格都由上一級領(lǐng)導(dǎo)者來評估，具體包括可能晉升的職務(wù)、近幾年的發(fā)展、訓(xùn)練計劃等等內(nèi)容。并且通過審核會議，對全公司課長級別以上的員工一一進行培訓(xùn)和發(fā)展計劃的評價，防止出現(xiàn)徇私或者偏見的情況。

▲這樣的會議可能直接就確定了一些人的平步青云

通過把對員工的考核和培訓(xùn)計劃融入到日常工作中，優(yōu)秀能力和有管理潛力的員工都可以在日常行為的表現(xiàn)中就被發(fā)掘出來，進行針對性的培養(yǎng)。雖然這樣做加大了日常工作的復(fù)雜性，但對于人員較多的企業(yè)來說，把發(fā)掘和培養(yǎng)這樣的大工程拆分到每年、每個部門和每位員工身上，反而能夠更有條不紊地選拔和培養(yǎng)。

把培養(yǎng)接班人這樣的重要決策，細分并增加到日常工作中去，就可以不緊不慢、更有條理進行。根據(jù)管理的需要，也可以提前讓候選者開始輪崗，積累不同的工作經(jīng)驗。而不至于在最后的緊要關(guān)頭亂了陣腳。這樣“放長線”的策略，應(yīng)當是最值得借鑒的。

獨特的輪值制度

管理界的標榜企業(yè)之一華為，則走了一條在全球都難得一見的道路：輪值制度。這與華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化有非常緊密的聯(lián)系。

2004 年，華為仍沒有中樞機構(gòu)，顧問公司提出建立 EMT(經(jīng)營管理團隊)來構(gòu)建公司組織結(jié)構(gòu)。當時任正非不愿做主席，華為最初的輪值開始了：8 位領(lǐng)導(dǎo)輪值擔任 EMT 主席。直到2011年，這一輪值的“傳統(tǒng)”應(yīng)用到了 CEO 身上，但仍由董事會決策。今年，華為的輪值制度放到了更大的權(quán)限上面——董事長也進行輪值。

▲輪值董事長給了華為更多的可能

此前實行輪值 CEO 時，任職的 CEO 只是華為最高的行政長官，更多著眼于戰(zhàn)略部分和制度建設(shè)，只是策略的主持執(zhí)行者，而決策部分仍由董事會高層決斷。但今年，華為執(zhí)行了輪值董事長制度。當職的董事長將作為華為最高領(lǐng)袖，掌管公司的管理、決策，參與日常的經(jīng)營管理，同時還會領(lǐng)導(dǎo)董事會的工作。

短期來看，輪值制度具有它的優(yōu)勢：日常事務(wù)、公司管理等等工作，都能夠鍛煉當職高層的能力，也是通過這些工作來考察高層能力的渠道，以此來了解誰適合做這個位置。同時，這也是華為“群眾團結(jié)”的體現(xiàn)。任正非曾說：“如果不能民主地善待團體，發(fā)揮各路英雄的作用，我將一事無成?！币惨虼?，華為有了內(nèi)部的“集體股權(quán)”，也許也因此有了輪值的傳統(tǒng)。

當然這一制度只能是短期的策略。長遠來看，有任期的領(lǐng)導(dǎo)者難以實行重大的戰(zhàn)略決策，因為這些決策往往需要長時間的試行才能達成效果，或者暴露問題。而下一任輪值者也可能有自己的作風(fēng)，很難保證上一任的策略能夠繼續(xù)執(zhí)行。

不過，如果說此前的輪值 CEO 是華為目前階段的被迫選擇，那么今年輪值董事長的進一步放權(quán)，就可以理解為是任正非選拔下一任接任者的舉措了。未來，也許華為會通過輪值制度，找到最適合它的領(lǐng)袖。

把培養(yǎng)變成一項事業(yè)

百事采取的是設(shè)計一項“精英領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項目”和繼任規(guī)劃，通過一個全面的領(lǐng)導(dǎo)力行動學(xué)習(xí)項目計劃，來發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)那些有前途的人。而培訓(xùn)可能不止是企業(yè)內(nèi)部、或者局限于員工，也不限于日常工作，單就把領(lǐng)導(dǎo)力放到一個很高的層次上。

50 多年來，這個項目從肯道爾開始，歷經(jīng)卡洛維、恩里科、雷蒙德，到今天的盧英德，已經(jīng)發(fā)展完善并且完成了它的使命：3 位百事的 CEO 都由繼任規(guī)劃選拔塑造而來。到剛剛卸任的百事 CEO 盧英德這一階段，這個項目的形式變成了脫產(chǎn)培訓(xùn)。15 位來自不同部門的學(xué)員將會在一個跨部門的模擬環(huán)境中操練，解決現(xiàn)實中的業(yè)務(wù)問題。盧英德和人力資源部門合作，再針對每個人商討長期的發(fā)展計劃和目標。

▲盧英德也是通過這樣選拔出來的，百事第一位女CEO

“所以，當我從上任之初開始考慮繼任規(guī)劃的時候，就一直在想百事要成為什么樣的公司，應(yīng)該擁有什么樣的高管團隊。這是我常常在思考的?！?也因此，百事的接任者將要通過6年的歷練，從經(jīng)過這一選拔的 3 位競爭者中取得最終勝利。

危難時刻要“量坑找蘿卜”

一般而言，大企業(yè)中會備有一份候選 CEO 的名單，以防企業(yè)遇到緊急的特殊情況。但管理咨詢大師拉姆·查蘭提出了一個觀點：在真正遇到危難關(guān)頭時，企業(yè)應(yīng)當只考慮目前的現(xiàn)況和未來發(fā)展的需要，理清所需領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的性格，拋棄這份備選名單，找到最適合的那個人。即使這個人甚至不是企業(yè)內(nèi)部的員工，但只要他是“最匹配坑的那根蘿卜”，就要毫不猶豫地任用他。

在這一方面，拉姆以上世紀八九十年代的IBM為例。當時，IBM 陷入了危機，巨額債務(wù)將使它步入倒閉邊緣。IBM 的兩位董事會成員花了一個月時間，通過遍訪專家和客戶了解企業(yè)外的情況，最終認為公司問題出在商業(yè)模式方面。因此，雖然整個行業(yè)都在推斷，他們將按照“傳統(tǒng)”選擇一位技術(shù)大佬繼任 CEO，IBM 已明白自己的麻煩并不是技術(shù)問題。此時企業(yè)需要的是一位具備商業(yè)頭腦、并且有能力讓 IBM 這樣一個龐然大物能夠有條不紊地運營的人。

他們最終選擇了當時在煙草公司的郭士納。事實證明，郭士納轉(zhuǎn)危為機拯救了 IBM。郭士納上任幾周內(nèi)，就理清了 IBM 的業(yè)務(wù)線，并找到了開源節(jié)流的要點：商業(yè)模式和產(chǎn)品模式無需改動，而需要策略的轉(zhuǎn)型，以及定價的改正。短短一年時間，IBM 就從年虧損 80 億扳到了年盈利 30 億，在輕松還債之后，甚至股價還翻了一番。IBM 最終重新回到美國、乃至世界的業(yè)界第一梯隊中來。

▲郭士納也成為IBM的傳奇管理者

計劃一定是要有的，它保證企業(yè)在正常運作中能夠平穩(wěn)進行。但在危機關(guān)頭時，也要放下執(zhí)念，必須要選擇有背景、有能力，并且能夠拯救危機的領(lǐng)導(dǎo)者，來幫助企業(yè)擺脫困境。這時，從公司外引進人才也是必須的。福特汽車的艾倫·穆拉利、波音公司的麥克納尼，甚至喬布斯重回蘋果，都是這樣的。

諾埃爾·M·蒂奇在他的《高管繼任》一文中說到，CEO 繼任有三個要點：接班人應(yīng)該是通過一個充滿活力的繼任體系發(fā)展出來的，而這個體系應(yīng)該適用于企業(yè)組織中的所有人；而沒有正式繼任規(guī)劃的企業(yè)急需構(gòu)建起來這個體系，才能除去主觀臆斷的決策帶來的負面影響；當然，計劃趕不上變化，謹防繼任體系變成過場，而要和每年的新變化結(jié)合。

不論如何，確定組織的接班人都是一場賭博。在最終安穩(wěn)度過之前，誰也不知道這個接班人到底能不能挑起大梁。我們需要提前做好思考和準備的，是如何根據(jù)企業(yè)自己的基調(diào)和風(fēng)格，選好確定接班人的路子，并且盡早去落地執(zhí)行。不要等到真正遇到危機的時候，才后悔沒有早點做決斷。

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