“一個人起點低并不可怕，怕的是境界太低?！?

按照生意能否做大，開店的人可以分為兩類：一類是一輩子只能開一兩家店的老板，另一類是能把開店做成大生意的老板。

同樣都是開店，是什么造就了這樣的差距呢？

這就是境界不同。開店創(chuàng)業(yè)初期，最需要是勤奮，投入的精力越多，一般產(chǎn)出也就越多，這就導致了很多老板形成了一個觀念只要勤奮就能把生意做好。一些老板甚至把攬事當成了好品質(zhì)，不管大事小事都要沖鋒在前。這就是夫妻老婆店的常態(tài)，一輩子可能也就只做一家店，日子可以達到小康，但很難突破這個瓶頸。

另外一些老板則不同，在生意積累到一定階段的時候就會考慮做“甩手掌柜”，這個“甩手”的意思并不是說完全不管，而是放權。他們專注于市場行情、盈利模式、管理創(chuàng)新等該做的事情，而不是繼續(xù)和員工搶事情干。對他們來說，假如現(xiàn)在有件事情老板和員工都可以干，就一定要員工干，老板要去做自己該做的事。

一個店鋪中，老板的能力肯定是在員工之上的，這意味著同樣的時間里，老板創(chuàng)造的價值要比員工多得多，如果老板還是一味地從事簡單的重復工作，那將是巨大的資源浪費。

那么一名合格的“甩手掌柜”應該關注什么事呢？

培養(yǎng)自己的團隊

由于店鋪經(jīng)營涉及到選址、經(jīng)營、原料、加工等眾多過程，一個人肯定做不過來，這就需要分工。把不同的事情分給不同的人做，才能最大程度的提高整體的效率。

老板最應該做的是搭建好自己的團隊，領導者本人并不需要樣樣都會，只要能夠“帶兵打仗”就可以了。想當年馬云創(chuàng)辦阿里巴巴的時候，他還只是個英語老師，幾乎不懂互聯(lián)網(wǎng)技術，但他卻組建起了當時堪稱豪華的“十八羅漢”團隊，也正是這個牛逼的團隊才造就了現(xiàn)在的阿里巴巴。

對于開店老板來說，如果你找到了一個好店長，一定要懂得珍惜，他可以幫你分擔很多東西。根據(jù)“物以類聚，人以群分”的道理，這個店長身邊說不定還有更多像他一樣的優(yōu)秀人才。

關注店鋪發(fā)展的大方向

開店創(chuàng)業(yè)初期，老板們肯定都在做一些瑣碎的事，等到店鋪發(fā)展起來后，就一定要轉變思維方式，關注店鋪的策略和大方向。

策略這種東西看起來很虛，但在店鋪發(fā)展壯大的過程中卻是起著不可替代的作用。比如目標顧客的需求是什么？給他們提供什么樣的產(chǎn)品和服務？價格如何制定？周圍的競爭對手都在干什么？市場的大環(huán)境是怎么樣的？這些問題關系著店鋪的生死存亡，比在店鋪里多賣幾份產(chǎn)品要重要得多。

整合各種資源

一個人做不成大事，同樣的一個孤立的店也做不大。老板需要不斷地往店鋪內(nèi)注入優(yōu)質(zhì)資源，才能使店鋪不斷發(fā)展，比如拉來了一個大訂單、增加銷售渠道、跨界聯(lián)盟等。這種項目可能一年只有一兩次，但只要有一次店鋪就會有質(zhì)的飛躍。

有人會說大訂單、跨界營銷都是那些大企業(yè)做的事，其實不然，小店鋪也可以這么做，周邊的那些店鋪都是合作資源。比如小區(qū)周邊的餐飲店就可以和便利店合作，互送優(yōu)惠券，這相當于粉絲互推，兩家店都可以提升銷量，而消費者也可以從中得到實惠，可謂多贏。

甩手掌柜注意事項

“甩手掌柜”的精髓在于放權，該管的管，不該管的就讓給下屬去做，把能交出去的工作都交出去，把自己從日常繁瑣的工作中解放出來。不過在實踐這一理論時，有些事情還是要注意。

用數(shù)據(jù)掌握店鋪的動向

雖說老板要聚焦于店鋪的未來，但是當下的發(fā)展也不能不聞不問，數(shù)據(jù)指標是個了解店鋪的好方式。常見的數(shù)據(jù)指標有毛利潤、凈利潤、坪效、員工人均服務量、客流量等，通過這些指標，不僅可以了解店鋪的經(jīng)營情況，還能找到店鋪需要改進的地方，為店鋪的進一步發(fā)展打下堅實的基礎。

員工激勵機制一定要跟上

有些店員習慣很不好，老板在時表現(xiàn)得很好，老板一走就開始各種偷懶，這些店員只想著自己的賺錢，根本不關心店里的生意。所以對于員工的薪酬一定不能是死工資，要用低底薪高提成的方式激勵他們，讓他們知道只有生意好、老板賺的多，他才能賺的多。

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