今年五月，賽百味宣布，2015年是它們連續(xù)第二年錄得大型虧損了。這家快餐巨頭，2015年在美國本土開了911家店，但關(guān)了877家，現(xiàn)在甚至連風(fēng)雨飄搖的新聞都不如麥當(dāng)勞們的響聲大。在它身上發(fā)生了什么樣的“人間慘劇”?

SUBWAY(中文：賽百味)起源于美國，1965年第一家店在康州誕生。截止2011年，全球加盟店超過34000家，遍布于98個國家，絕對可以稱得上是國際速食業(yè)大軍的一個領(lǐng)先者。前幾年還被美國《企業(yè)家》雜志評選為第一名的連鎖加盟系統(tǒng)。

但是這樣一個速食產(chǎn)業(yè)巨頭，怎么到了如今卻頻頻失利，營業(yè)額不斷下跌?

在中國我們很少能看到subway的店面，它的知名度似乎也沒有肯德基、麥當(dāng)勞這么大，但是在國外，尤其是美國，subway可以說是一個人盡皆知的品牌。

這樣一個大品牌先前所取得的輝煌成就和如今面臨的窘境形成鮮明的對比，還真是好尷尬呢。

一、市場調(diào)查和投入力度不夠

可以說，一個企業(yè)對市場動向把握的準(zhǔn)確度直接關(guān)系到一個企業(yè)銷售額的高低。但是subway多整個市場需求的把握似乎就有點差強(qiáng)人意。具體先現(xiàn)在兩個方面。

1、沒考慮到各地飲食習(xí)慣不同

也許今天在有人讀到這篇文章的時候還在云里霧里的想subway是啥食品店?賣牛排還是漢堡?

是的，它在中國沒有那么廣為人知一方面是因為總部對中國市場的投入力度不夠，另一方面就是飲食習(xí)慣大不相同。中國人并不習(xí)慣吃生的蔬菜和冷的面食，而恰好subway主打三明治，需要很多生蔬菜，而為了保證生蔬菜和肉的口感，做三明治的面包也需要冷藏。這樣相比較其他熱的披薩和漢堡，三明治在中國市場的劣勢就顯現(xiàn)出來了。

同理，由于飲食文化差異，盡管subway的門店遍布全球九十八個國家，但不一定是每個國家的人都愛吃三明治?？谖兜牟町惤osubway發(fā)展帶來的阻力還是不容小覷的。

試想，裝修明亮的店里，每天準(zhǔn)備好新鮮食材，但是每天的客人卻寥寥無幾的情況下，怎么可能正常運行并且不虧損?

2、價格定位過高

無論是在美國還是中國還是其他任何國家，subway的定價都要比其他快餐店高一個檔位。

這個和subway對食材的新鮮度的追求，以及質(zhì)量的把關(guān)相關(guān)聯(lián)，他們甚至對面包的種類都有詳細(xì)的分化，這一點和麥當(dāng)勞、肯德基絕對是大不相同的。在食材要求高的同時，生產(chǎn)成本肯定是相對上漲的。

然而其實對于這類快餐店，主要的目標(biāo)消費者還是收入中等的人群，這就造成了如今尷尬的局面：隔壁麥當(dāng)勞人滿為患，可是subway里面卻冷冷清清。

大眾對于這類快餐并沒有什么辨識度，簡單的來說，只是以填飽肚子為目的。想要享受美食，大家自然會選擇更加高檔的地方，而非是subway。因此，這也是subway吃虧的一個點。

二、管理墨守成規(guī)少變通

柯達(dá)為什么失敗?派克又為什么可以置之死地而后生?前者死守產(chǎn)業(yè)不知變通，后者迎合潮流，隨著社會變化而改變自己，這就是差別。而subway在這個日新月異的大社會里顯得反應(yīng)明顯慢半拍。

1、線上銷售慢半拍

早在各大快餐店推出各式各樣的線上點餐的時候，subway還仿佛一臉蒙逼的不知道線上app是個什么東西。

但是現(xiàn)在年輕人最喜歡簡單方便，比如有一個買披薩的店，他們家披薩難吃極了，但是卻創(chuàng)下業(yè)內(nèi)營業(yè)額新高。這是為啥?原來他們線上訂單送餐這一塊做的花樣百出，無人機(jī)、智能機(jī)器人、無人駕駛車，聽上去是不是很炫酷?

但是subway連簡單的人工送餐也是在16年，也就是今年，才恍然大悟一樣開始關(guān)注app平臺。這樣的節(jié)奏怎么能把一個遍布全球的產(chǎn)業(yè)鏈帶起來?Are you kidding me?

2、線下銷售無新品

說完線上我們來看線下，一樣是令人驚呆了得慢節(jié)奏，慢到了一種境界。

牛油果醬、鷹嘴豆蓉和斯里拉查辣醬，這些市面上都紅得泛濫、泛濫成標(biāo)配的產(chǎn)品，他們在去年開始才當(dāng)做新品加入菜單，當(dāng)其他快餐巨頭都玩命地試驗油炸甘藍(lán)、黑豆?jié)h堡、走地雞蛋、有機(jī)碳酸飲料等各種新產(chǎn)品的時候，賽百味就像一只冷漠的“土鱉”，好像這些都和他無關(guān)一樣。

大眾的口味是不斷變化的，更何況人都會抱有嘗鮮的心理，在別人新品百出的情況下，subway如此“高冷”顯然不討喜。

要知道現(xiàn)在企業(yè)的競爭不僅僅是產(chǎn)品質(zhì)量的問題了，就像一個馬克杯，質(zhì)量再好他就是一個笨重的馬克杯，但是消費者現(xiàn)在需要的是精致美麗的高腳杯。

三、盲目發(fā)展問題不斷

只有良好的規(guī)劃和管理才能給一個企業(yè)注入源源不斷的活力，subway可以著在這一方面做的極其差強(qiáng)人意。

1、貨源壟斷

在中國長江以南第一家subway的店長，曾在知乎問答上說過這樣一段話：“他(指區(qū)域經(jīng)理)說，他要跟subway公司反饋，由于冷凍面團(tuán)中國區(qū)只指定了一家供應(yīng)商，導(dǎo)致物流鏈漫長，為平衡運費，增加了貨量，造成了這些損失。他認(rèn)為subway公司，對加盟商的利益不夠重視。供應(yīng)鏈的管理不善，也導(dǎo)致中國國內(nèi)的原材料方面，成本較高，從而零售價比漢堡明顯高出不少?！?

簡單來說，subway的食材大部分獨家供應(yīng)，其實這樣及其不方便一些加盟店的運行，無形之中是會增加成本的。他們對加盟商利益的忽視，絕對是其失敗的一大原因之一。

2、盲目開店

Subway遍布全球44000家店，這個規(guī)?？梢哉f達(dá)到了一種類似于瘋狂擴(kuò)張的程度。而面對這樣的情況，subway的高層居然還表示：我們的首要任務(wù)就是開新店!

加盟店多了，說明加盟的門檻并不高，而對于店長和經(jīng)營者來說，門檻低好加入，培訓(xùn)力度和管理者素質(zhì)就相對參差不齊。

店多，但是不能夠把每個店都打理好，反過來這些店變成了一個又一個爛攤子等著subway總部來解決，實在是得不償失。總部持續(xù)開店可能是想依靠加盟費來解決所遇到的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，但是殊不知這樣其實是一個惡性循環(huán)，無異于自殺，只會把自己拖入深淵。

3、逃避問題

Subway曾多次面臨信譽危機(jī)，但是奇怪的是，管理者并沒有直面問題，而是采取沉默和回避的方式。

Jared Fogle這個靠只吃賽百味甩掉一身肥肉走上人生巔峰的男子，從當(dāng)時開始就一直是賽百味重要的代言人和健康使者。但在2015年7月份，聯(lián)邦調(diào)查局搜查了他的住所，這被認(rèn)為是和4月份以他名字命名的基金會，爆出傳播兒童色情影片丑聞的后續(xù);他也被爆出和未成年有染。

Subway管理者的做法是緊急切割，立馬撤回網(wǎng)站上和公眾視野里所有有關(guān)于Jared Foglede 所有信息，好像做了什么壞事被曝光后的驚慌失措一樣，并且并未對公眾作出任何致歉和解釋，這種行為立馬讓人覺得似乎其中有什么貓膩。

簡單的一件丑聞變成了撕開subway核心存在問題的利刃，并且成為他們致命的弱點。

一個企業(yè)假如不能合理的做好規(guī)劃，不能夠清楚的看清未來發(fā)展的趨勢，那么它的立足之地就會變得狹窄，生命力會變得薄弱。我們也要記住前車之鑒，不犯相同的錯誤。

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