江邊城外烤魚(yú)-走出國(guó)門(mén)

江邊城外創(chuàng)始人李長(zhǎng)江認(rèn)為，明年將會(huì)是餐飲業(yè)大洗牌的一年，那些不具備抗寒能力的品牌很可能會(huì)被淘汰。而江邊城外也將收縮過(guò)冬，減輕模式回歸產(chǎn)品，探索適合自己的“小而美”之路。

同時(shí)，放緩展店的速度，關(guān)閉性價(jià)比不高的門(mén)店，同時(shí)小規(guī)模的開(kāi)新店，維持在一個(gè)可控的體量。

烤魚(yú)目前還不能以“業(yè)態(tài)”相稱，與火鍋之間的差距幾乎難以望其項(xiàng)背，因此，烤魚(yú)品牌越來(lái)越多對(duì)于行業(yè)而言是件好事，“大家現(xiàn)在都在思考從哪個(gè)細(xì)分角度切入烤魚(yú)市場(chǎng)，也有不同的定位，而我們要做的就是堅(jiān)持做最正宗的巫山烤魚(yú)”。

對(duì)于考慮如何走出國(guó)門(mén)，如果時(shí)機(jī)足夠成熟，我們可能會(huì)用品牌授權(quán)的方式，嘗試讓江邊城外“走出去”。

對(duì)于開(kāi)放加盟，李長(zhǎng)江認(rèn)為：我們一直在考慮，但是目前我們的內(nèi)功還不夠深厚，開(kāi)放加盟還為時(shí)過(guò)早，加盟帶來(lái)的管理難題會(huì)分散太多精力，不利于我們聚焦于已有門(mén)店的發(fā)展。

巴奴毛肚火鍋-讓巴奴走向世界

我們不給自己定硬性指標(biāo)，比如開(kāi)多少店，做多少營(yíng)業(yè)額，總目標(biāo)是讓巴奴更健康，讓品牌更強(qiáng)大，讓毛肚火鍋?zhàn)呦蚴澜纭?/span>

堅(jiān)持產(chǎn)品主義，是信仰更是戰(zhàn)略。創(chuàng)始人杜中兵對(duì)產(chǎn)品主義有這樣一番解讀：產(chǎn)品就是品牌的

“1”裝修，服務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)等后面流行化趨勢(shì)都是“0”，這個(gè)是“1”是根本，沒(méi)有這個(gè)“1”后面再多“0”

都毫無(wú)價(jià)值。只要具備這個(gè)“1”，后面不斷增多的“0”才有價(jià)值，品牌才有生命力！

西貝莜面村-好吃戰(zhàn)略

菜品標(biāo)準(zhǔn)的落地，好吃戰(zhàn)略的執(zhí)行！

“2016年，我們會(huì)把西貝完全打造成一個(gè)純天然的品牌，無(wú)添加，連間接添加都沒(méi)有?！?西貝莜面村賈國(guó)龍說(shuō)道

一種是追求鮮度。

比如食用油，原本是從工廠加工好的，保質(zhì)期六個(gè)月?，F(xiàn)在，西貝已經(jīng)徹底不用了，改為中央廚房天天加工，天天配送，24小時(shí)保鮮。

另一種是追求純度。

西貝拒絕任何添加劑，不僅沒(méi)有直接添加劑，連醬油、醋、醬料等調(diào)味料里間接的添加劑也不要。

競(jìng)爭(zhēng)策略升級(jí)：比同行快一步

現(xiàn)在，西貝在學(xué)習(xí)麥當(dāng)勞、必勝客、星巴克。

麥當(dāng)勞在50年代產(chǎn)生，星巴克在70年代產(chǎn)生，而中餐的機(jī)會(huì)就在未來(lái)十年，這是消費(fèi)者的需要。

“你要真的能夠盯著消費(fèi)者，超前地去適應(yīng)消費(fèi)者，引領(lǐng)消費(fèi)者生活方式，這真的是對(duì)行業(yè)的貢獻(xiàn)，因?yàn)橹胁同F(xiàn)在需要這種引領(lǐng)者?！?/span>

賈國(guó)龍說(shuō)，做企業(yè)，一個(gè)是方向，一個(gè)是節(jié)奏。方向不對(duì)，什么都是徒勞。節(jié)奏不對(duì)，你不會(huì)達(dá)到效果。

西貝的方向，就是把西貝莜面村開(kāi)到國(guó)外去。西貝的節(jié)奏，就是比同行快一步。

外婆家-順勢(shì)而為

2015年前的餐飲是初級(jí)階段，2015年后，餐飲將進(jìn)入中產(chǎn)階段，外婆家會(huì)像過(guò)去17年一樣，順勢(shì)而為！

我的判斷是匠心可能是未來(lái)餐飲的趨勢(shì)，只有把基礎(chǔ)打好，補(bǔ)上前面那些年發(fā)展留下的短板才能更有未來(lái)。同時(shí)我們會(huì)不斷的創(chuàng)造新的品牌，為什么呢?因?yàn)槲疫@個(gè)人好這口，喜新厭舊，每天都有危機(jī)感，你要問(wèn)我外婆家哪個(gè)店好，其實(shí)我都不滿意。

一是做好地區(qū)品牌。

一是做好地區(qū)品牌，就像外婆家，以前外婆家做的比較雜，現(xiàn)在要往回收。為了做爐魚(yú)這個(gè)品牌，我們買(mǎi)了十萬(wàn)畝的水塘，核心是想標(biāo)準(zhǔn)化，按條賣(mài)。一開(kāi)始因?yàn)轸~(yú)打上來(lái)是有大小的，就把小的和大的供給外婆家，現(xiàn)在的魚(yú)開(kāi)始以成熟一條打一條的方式處理。所以未來(lái)外婆家要打地區(qū)副牌，探尋一條標(biāo)準(zhǔn)化管理之路，并且這些新副牌的基礎(chǔ)都在杭州。

第二個(gè)是做國(guó)際代理。

因?yàn)槲艺J(rèn)為未來(lái)餐飲的變化是更注要體驗(yàn)。我們會(huì)對(duì)沒(méi)有到過(guò)的沒(méi)有看過(guò)的地方的料理更加感興趣更加好奇。所以餐飲必然會(huì)國(guó)際化，并且國(guó)際化的體驗(yàn)將占到30%。所以我簽了兩個(gè)日本的米其林面店，與意大利公司談了一個(gè)咖啡和一個(gè)西點(diǎn)項(xiàng)目，明年重點(diǎn)開(kāi)發(fā)，未來(lái)還會(huì)與兩個(gè)日本的大公司進(jìn)行戰(zhàn)略合作。

第三點(diǎn)就是做個(gè)性化品牌。

做個(gè)性化品牌有兩條路，第一個(gè)是工具化，二是產(chǎn)品化。比如說(shuō)蒸年青，我們的料理工具沒(méi)有其他，全部是蒸籠，鍋殿則全部都是鍋。目的是讓店鋪的工具屬性變得明顯，成為全中國(guó)的唯一，成為最突出的特色。

我們今年要研制十幾個(gè)品牌，希望最后能存活三個(gè)。去年?duì)t魚(yú)和動(dòng)手吧的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)還太飄，不夠扎實(shí)。我還沒(méi)有摸索出一條好的路，從重餐飲到輕餐飲，還需要很長(zhǎng)時(shí)間，在北京做的很火的簡(jiǎn)餐品牌，在上海就不行。因?yàn)槌鞘胁顒e很大，真正的做簡(jiǎn)餐我認(rèn)為時(shí)機(jī)還沒(méi)到。

海底撈-內(nèi)部變革

變化一：小區(qū)經(jīng)理聯(lián)合辦公，成立教練組

1、小區(qū)經(jīng)理每個(gè)月聯(lián)合辦公，店經(jīng)理每個(gè)月集中一次，進(jìn)行統(tǒng)一的幫助和培訓(xùn);

2、所有小區(qū)經(jīng)理取消原來(lái)的崗位職責(zé)，由小區(qū)管理者角色轉(zhuǎn)變?yōu)榭偛拷叹毜慕巧?，教練組內(nèi)部采取以項(xiàng)目為驅(qū)動(dòng)、以問(wèn)題為導(dǎo)向的管理機(jī)制，“不限定具體職責(zé)，不明確劃分界限”，逐步形成一種扁平化、無(wú)邊界的機(jī)動(dòng)聯(lián)合辦公模式。

3、三亞會(huì)議中，為每位店經(jīng)理制定了12月經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，店經(jīng)理對(duì)目標(biāo)是否達(dá)成要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。之所以每家店單獨(dú)制定，是因?yàn)橐酝考业甑墓芾砟Ｊ绞墙y(tǒng)一的、強(qiáng)調(diào)和追求標(biāo)準(zhǔn)化和流程化，以及層層考核，忽視了管理的個(gè)性化、藝術(shù)化;通過(guò)調(diào)整，由統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)考核變?yōu)槊總€(gè)店根據(jù)自己的情況制定目標(biāo)，讓店經(jīng)理對(duì)目標(biāo)更加清晰。

變化二：強(qiáng)化對(duì)外學(xué)習(xí)，歡迎其他企業(yè)到公司來(lái)指導(dǎo)交流

店經(jīng)理之間形成學(xué)習(xí)小組，每個(gè)小組就近選定三個(gè)優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，優(yōu)秀企業(yè)的定義是指所有值得我們學(xué)習(xí)的企業(yè)，包括但不限于餐飲行業(yè)，制造企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等優(yōu)秀企業(yè)都可以成為學(xué)習(xí)對(duì)象，如華為、阿里、騰訊、小米、麗思卡爾頓酒店等，都可以作為學(xué)習(xí)對(duì)象。

總公司強(qiáng)調(diào)：1、有感興趣的社會(huì)人士來(lái)海底撈交流，店經(jīng)理及骨干員工必須熱情接待，人力資源部可以設(shè)置專人進(jìn)行接待，更方便外界人士來(lái)交流和分享。2、對(duì)我們感興趣的同行企業(yè)派人到本企業(yè)深入交流的，發(fā)現(xiàn)以后不能粗暴對(duì)待，也要熱情接待。

變化三：通過(guò)產(chǎn)品、環(huán)境、服務(wù)品質(zhì)的提高來(lái)提升每個(gè)城市的市場(chǎng)占有率

通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)，并且學(xué)以致用，提升產(chǎn)品、環(huán)境和服務(wù)品質(zhì)，才能提高每個(gè)地區(qū)的市場(chǎng)占有率。總公司指出：1、產(chǎn)品、店面、員工都是媒體，顧客是我們傳播的唯一渠道;2、進(jìn)一步對(duì)店經(jīng)理放權(quán)，包括定價(jià)權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)等。3、每個(gè)門(mén)店都必須有具體的桌數(shù)和稅收指標(biāo)，通過(guò)增加納稅額度承擔(dān)起我們應(yīng)盡的企業(yè)公民義務(wù)，盡可能為當(dāng)前嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)做出我們的努力。

變化四：加大海外市場(chǎng)的投入

在已有海外門(mén)店布局的前提下，集團(tuán)將進(jìn)一步加大海外布店的步伐，一方面讓海底撈走進(jìn)更多的國(guó)家，更重要的是通過(guò)海外布店，能學(xué)習(xí)到更多的海外優(yōu)秀企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)。