高端餐飲在“政策性截流”，消費(fèi)升級的帶動下，關(guān)于“吃”的消費(fèi)主導(dǎo)權(quán)又回歸到民眾手中?！俺源┳⌒袏省蔽鍌€主要的細(xì)分，其中四個領(lǐng)域在互聯(lián)網(wǎng)解構(gòu)與重構(gòu)下，已基本進(jìn)入“深入?yún)^(qū)”，而唯獨(dú)與“吃”相關(guān)的餐飲業(yè)，一直在互聯(lián)網(wǎng)的門口兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，未入法門。

　　本文是齊天創(chuàng)服在市場調(diào)研了近百個餐飲創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的基礎(chǔ)上，歸納整理分析而成。我們將現(xiàn)有餐飲創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目分為18類，我們期待他們變身傳說中的18個強(qiáng)盜，經(jīng)過修行得道，最終成為18羅漢。

　　在下圖中，橫軸是三類不同的改造傳統(tǒng)餐飲的切入方式，分為：交易類、信息類、社區(qū)社交類；縱軸則是傳統(tǒng)餐館經(jīng)營的標(biāo)準(zhǔn)流程：食材購買、點(diǎn)單、后廚燒制、堂食、結(jié)算。

　　下面我們會以縱軸為敘述主線，分析如何以不同的切入方式來改造餐飲這一傳統(tǒng)流程：

　　一、食材配送領(lǐng)域

　　1、打通上下游供應(yīng)鏈，減少餐廳食材購買流通環(huán)節(jié)的B2B項(xiàng)目

　　進(jìn)場資金：超15億人民幣

　　參與玩家數(shù)：30多家

　　從交易環(huán)節(jié)來說，一般我國果蔬類生鮮的流通方式見圖2。

　　主要兩個特點(diǎn)：

　?。?）流通環(huán)長，終端價格虛高大部分都來源于此；

　?。?）效率低下，損耗高，回扣壓賬等現(xiàn)象嚴(yán)重，整個供應(yīng)鏈存在很強(qiáng)的自我改革動力。

　　因此從2013年下半年起，大批創(chuàng)業(yè)者試圖從此切入，優(yōu)化這一流程，具有代表性的項(xiàng)目有：美菜、鏈農(nóng)、優(yōu)配良品、分分鐘、天平派、有菜（餓了么）、比菜價、鏈菜、找食材。

　　其中，美菜、鏈農(nóng)、優(yōu)配良品和分分鐘是自營類生鮮配送，前三者主打?qū)χ行〔蛷d的部分生鮮食材品類，后者則是針對大型連鎖餐飲的全品類生鮮食材，均為自建物流倉儲，將生鮮產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，直接對接餐廳與產(chǎn)地，服務(wù)做重的同時提高終端餐館的使用體驗(yàn)。

　　而有菜、比菜價與天平派未選擇觸碰物流倉儲，而是希望做線下原有采購雙方（餐廳與批發(fā)商）的線上交易撮合平臺，使用輕服務(wù)模式迅速起量，切入餐廳采購流程。

　　找食材和鏈菜等項(xiàng)目則選擇不破壞原有社區(qū)配送的體系，前者將菜商對接產(chǎn)地，后者將閑散個體戶整合起來對接產(chǎn)地，兩者均為比天平派更輕的平臺模式（不借助第三方落地配）。

　　總體來看，餐廳配菜領(lǐng)域已有超15億人民幣資金進(jìn)入，輕重模式孰優(yōu)孰劣現(xiàn)在還不明朗，但是各家都希望能夠盡快打通上下游供應(yīng)鏈，獲得價格優(yōu)勢，整體競爭已進(jìn)入白熱化階段。對于后入者來說，還有時間窗口，但是難度不小。

　　2、針對消費(fèi)者端的線上生鮮電商（B2C）

　　進(jìn)場資金：超10億美金

　　參與玩家數(shù)：10家左右

　　To C端的生鮮配送早于To B端，在PC時代就已經(jīng)出現(xiàn)。具有代表性的項(xiàng)目有：天天果園、易果、我廚、永輝超市、美味七七、五百家與青年菜君。

　　作為B2C電商，配送時效性，逆向物流成本，生鮮商品的價格以及品類的豐富度都是各家著力解決的重點(diǎn)。不少新進(jìn)入的創(chuàng)業(yè)者，都會選擇高端進(jìn)口果蔬作為切口，以高客單補(bǔ)償高額的物流費(fèi)用與損耗。

　　這一領(lǐng)域和To B的餐廳供菜項(xiàng)目類似，也有自營和平臺兩種模式，但是市場驗(yàn)證后，只有自營類項(xiàng)目存活下來，并走在市場競爭的前列，如：易果、天天果園、美味七七、我廚。從目前該細(xì)分領(lǐng)域的進(jìn)場資金來看，已超10億美金，整體競爭已進(jìn)入資源整合的后期階段，為后續(xù)進(jìn)入者樹立了較高的門檻。

　　后來者可能有機(jī)會，但已有較高的門檻。

　　3、適應(yīng)中小餐館采購，提供采購環(huán)節(jié)非標(biāo)性的SaaS軟件

　　進(jìn)場資金：1億人民幣左右

　　參與玩家數(shù)：10家以內(nèi)

　　從信息角度來看，餐飲公司（店面數(shù)大于10家）有管理自身采購信息的需求。但是現(xiàn)有的CRM軟件無法對餐廳個性化、非標(biāo)化的購買習(xí)慣做出響應(yīng)（例如：后廚習(xí)慣按條買魚，而不是按千克），同時農(nóng)產(chǎn)品價格波動大，通用型CRM軟件無法及時做出響應(yīng)，所以部分創(chuàng)業(yè)者瞅準(zhǔn)這個機(jī)會，以賣軟件的方式切入餐廳采購。

　　代表玩家有：菜嬤嬤、聯(lián)有餐配通、蔬東坡等。

　　大多數(shù)此類項(xiàng)目日后都會朝著集物流、資金流與信息流為一體的，打通生鮮上下游供應(yīng)鏈的SaaS云平臺發(fā)展，但是目前國內(nèi)餐飲企業(yè)服務(wù)還屬于起步階段，需求有待進(jìn)一步開發(fā)，整體細(xì)分市場進(jìn)場資金1億人民幣左右。

　　玩家少，需求量大，日后競爭態(tài)勢還有待觀察。

　　二、點(diǎn)單領(lǐng)域

　　4、整合長尾有相同購買意愿的消費(fèi)者，為餐廳引流

　　進(jìn)場資金：超10億美金

　　參與玩家數(shù)：不超過5家

　　此類項(xiàng)目起步較早，有團(tuán)購和折點(diǎn)返利兩種方式，主要代表玩家有新美大、百度糯米。目前該類項(xiàng)目前期進(jìn)場資金總體超10億美金。筆者認(rèn)為雖然“新美大”有可能成為BAT之外的“第四極”，但是目前市場的增量已臨近天花板，一方面由于目前該模式暫沒有很好的盈利方法，數(shù)據(jù)增長主要靠補(bǔ)貼和資本助推；另一方面是大多數(shù)團(tuán)購和折點(diǎn)返利網(wǎng)站的使用場景都在消費(fèi)餐館發(fā)生，大多消費(fèi)者都來源于餐廳固有地段客流而非線上導(dǎo)流，并沒有提高餐館的翻臺率，反而減少了餐館的利潤。后來者已不宜進(jìn)入。

　　5、引入社交元素，讓點(diǎn)單吃飯變得更有趣

　　進(jìn)場資金：5億人民幣以內(nèi)

　　參與玩家數(shù)：5家以內(nèi)

　　長期以來，飯局在我國還具有很強(qiáng)的社交屬性。很多創(chuàng)業(yè)者也因此以約飯為切入口，代表項(xiàng)目有食遇、請吃飯，進(jìn)場資金在5億人民幣以內(nèi)。

　　玩家少，非高頻需求，日后競爭態(tài)勢還有待觀察。

　　三、后廚燒制領(lǐng)域

　　6、開放傳統(tǒng)廚房，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能共享

　　進(jìn)場資金：5~10億人民幣

　　參與玩家數(shù)：8家以內(nèi)

　　傳統(tǒng)餐飲大多是自建物流供應(yīng)鏈和中央廚房，但是隨著餐飲業(yè)經(jīng)營成本不斷攀升，自建物流和中央廚房成了很多中小餐飲企業(yè)沉重的負(fù)擔(dān)，而另一方面，大型餐飲公司卻苦惱于過剩的產(chǎn)能無法消化而產(chǎn)生閑置浪費(fèi)。

　　目前已有創(chuàng)業(yè)者對此提出解決方案，如U味兒（餐飲企業(yè)“金百萬”內(nèi)部孵化項(xiàng)目，并已拿到外部投資）、黃太吉和海底撈的蜀海。其中黃太吉最新的融資計劃書表明：黃太吉希望整合各單品牌爆品產(chǎn)品與各平臺流量，進(jìn)入外賣工廠店進(jìn)行大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化加工，通過黃太吉外賣平臺統(tǒng)一輸出。這是對傳統(tǒng)餐飲的一次重大改革，如果整合成功，將有效緩解餐飲企業(yè)“三高一低”的困境（注：三高為房租高，勞動力成本高，高物料成本，一低為低消費(fèi)）。提高供應(yīng)鏈效率，實(shí)現(xiàn)共贏，目前該細(xì)分市場入場資金在5到10億人民幣之間。

　　玩家不多，門檻高，模式還屬于探索階段，值得有實(shí)力的創(chuàng)業(yè)者進(jìn)入。

　　7、解放傳統(tǒng)廚師，實(shí)現(xiàn)大廚工時自由

　　進(jìn)場資金：2億左右

　　參與玩家數(shù)：5家左右

　　正如很多O2O上門服務(wù)一樣，該類創(chuàng)業(yè)者也是希望以此形式提升用戶體驗(yàn)，主要代表有愛大廚、好廚師和燒飯飯（已關(guān)閉）。但是從后續(xù)實(shí)踐來看，該類項(xiàng)目并沒有真正提高廚師效率，在某些場景下甚至損害了用戶的體驗(yàn)。同時由于此類消費(fèi)頻次低，最初燒錢的玩法也亟需尋找掙錢的模式，其中愛大廚現(xiàn)已試水高端定制餐，希望通過高客單實(shí)現(xiàn)盈利?？傮w來看整個細(xì)分市場進(jìn)場資金2億左右。

　　進(jìn)場金額不大，市場模式本身存在很多邏輯缺陷，后來者慎入。

　　8、整合社會資源（包括社區(qū)阿姨和自營店鋪的手藝人），為食客提供外賣服務(wù)的平臺

　　進(jìn)場資金：2~3億人民幣左右

　　參與玩家數(shù)：10家左右

　　和Uber整合私家車閑散運(yùn)力創(chuàng)造出租車行業(yè)增量市場一樣，該類創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目在為阿姨增收的同時也豐富了食客的就餐選擇。目前該類項(xiàng)目以覓食和回家吃飯為代表，總共進(jìn)場資金在2到3億人民幣之間。

　　但是該類細(xì)分領(lǐng)域弊端也十分明顯：處在外賣平臺和菜譜網(wǎng)站夾層中，隨時有被兩頭夾攻的危險；品控和生產(chǎn)資質(zhì)不健全；物流配送及時性不足。后來者慎入。

　　9、爆品引流，打造互聯(lián)網(wǎng)餐飲品牌

　　進(jìn)場資金：不超過5億人民幣

　　參與玩家數(shù)：N多

　　這可能是互聯(lián)網(wǎng)餐飲的終極形態(tài)，這個細(xì)分領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目與傳統(tǒng)線下餐廳不同，不會盲目的拓展門店，而是嘗試解構(gòu)與重構(gòu)的餐飲產(chǎn)供銷價值鏈。諸如雕爺牛腩、伏牛堂、夾克廚房、趙小姐不等位、很高興遇見你等互聯(lián)網(wǎng)餐飲品牌，一方面擴(kuò)大了傳統(tǒng)餐飲的消費(fèi)半徑，目標(biāo)定位為日益崛起的中產(chǎn)階級，在保證食物品質(zhì)的基礎(chǔ)上極力追求消費(fèi)者的食用體驗(yàn)；另一方面通過外賣、半成品拓展消費(fèi)場景。

　　這一類創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目目前進(jìn)場資金不超過5億元人民幣，但是這類項(xiàng)目受制于餐飲本身地域口味限制，如何規(guī)?；瘡?fù)制成為它們大多數(shù)所面臨的問題，所以該細(xì)分市場中大多數(shù)項(xiàng)目都處于A輪以前的狀態(tài)。現(xiàn)有模式可以分為兩種：一是自建中央廚房或開線下店；二是與已有線下門店進(jìn)行產(chǎn)能共享。

　　雖然可能是互聯(lián)網(wǎng)餐飲的終極形態(tài)，但畢竟要兼顧傳統(tǒng)餐飲與互聯(lián)網(wǎng)群體的消費(fèi)特征，整體仍需打磨，日后競爭態(tài)勢還有待觀察。

　　10、針對C端，以社區(qū)方法分享菜譜與菜品做法，積極向電商延伸

　　進(jìn)場資金：5~10億人民幣

　　參與玩家數(shù)：10家以上

　　這部分創(chuàng)業(yè)者從廚藝學(xué)習(xí)與切磋角度入手，目前主要以下廚房、豆果美食和好豆廚房為代表，整體進(jìn)場資金超5億人民幣。

　　典型的互聯(lián)網(wǎng)+產(chǎn)業(yè)的玩法。這類細(xì)分市場目前雖然進(jìn)場資金不多，但是整體市場偏小眾，且流量入口已被這三者占據(jù)，形成三足鼎立之勢，后來者慎入。

　　11、私密社交飯局

　　除了教人做飯外，還有部分民間高手愿意通過飯局的方式向大家分享自己的廚藝，這也就催生了從社交切入后廚燒制的玩法

　　進(jìn)場資金：1億到2億人民幣之間

　　參與玩家數(shù)：10家左右

　　在這個同樣小眾的市場，比較有代表性的有：我有飯、隱食家、嘴角和一味鹽。這類小眾細(xì)分市場目前總體進(jìn)場資金在1億到2億人民幣之間，屬于美食社交的范疇，大多服務(wù)屬于C2C，通常為主題飯局，具有頻次低，客單高和毛利高的特點(diǎn)。

　　此類創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目還沒有一個清晰的商業(yè)模式，同時在私廚供給端存在較大瓶頸，后來者慎入。

　　四、堂食領(lǐng)域

　　12、主打拓展餐廳消費(fèi)半徑，充分利用商家高峰期后廚產(chǎn)能

　　進(jìn)場資金：超10億美金

　　參與玩家數(shù)：10家左右

　　餐飲消費(fèi)場景主要分為：在家、在辦公室、到店三個緯度。這個細(xì)分主要以百度外賣、餓了么以及到家美食會為代表。但是隨著各家外賣平臺的競爭日趨白熱化，外賣模式的弊端也越來越明顯：擠占高峰期商家堂食產(chǎn)能；產(chǎn)品輸出標(biāo)準(zhǔn)化程度有待加強(qiáng)；補(bǔ)貼過于嚴(yán)重。目前該細(xì)分市場進(jìn)場資金也已超10億美金，作為長久以來燒錢的戰(zhàn)場，不適合新進(jìn)玩家再進(jìn)入。

　　后來者慎入，土豪隨意。

　　市場上還存在從社區(qū)社交切入，主要通過搜集食客的消費(fèi)體驗(yàn)信息，為食客首次消費(fèi)精準(zhǔn)推薦相應(yīng)餐廳，并引入支付功能，形成消費(fèi)閉環(huán)的項(xiàng)目，分別為：

　　13、通過建立餐廳消費(fèi)體驗(yàn)分享社區(qū)（陌生人），為餐廳引流

　　進(jìn)場資金：超10億美金

　　參與玩家數(shù)：10家左右

　　14、通過熟人社交切入餐廳體驗(yàn)分享，為餐廳引流

　　進(jìn)場資金：3億人民幣左右

　　參與玩家數(shù)：5家左右

　　前者（13）目前以大眾點(diǎn)評為代表，后者（14）以飯本Enjoy為代表，它們都能夠?yàn)椴蛷d帶來原有地段客流以外的新增客源。但是這塊目前很難再有新進(jìn)者加入，原因有：首先，大眾點(diǎn)評已成為大多數(shù)中低端消費(fèi)商家的流量入口，提供的是吃喝玩樂一站式服務(wù)，而中高端、個性化這塊消費(fèi)市場也逐漸被飯本占領(lǐng)，規(guī)模化以后用戶的使用黏性會更高，這使得后入者獲取流量變得十分困難；其次是從進(jìn)場資金角度來看，已超10億美金，如果沒有創(chuàng)新性的細(xì)分模式出現(xiàn)，資本市場會選擇繼續(xù)支持該領(lǐng)域的領(lǐng)跑者。

　　后來者慎入，土豪隨意。

　　五、結(jié)算領(lǐng)域

　　該模塊作為標(biāo)準(zhǔn)流程的最后一環(huán)，大多數(shù)情況下都作為項(xiàng)目閉環(huán)的重要一部分而加入，很少有項(xiàng)目單獨(dú)就支付環(huán)節(jié)下文章，這里僅列從社交領(lǐng)域切支付環(huán)節(jié)的一個細(xì)分市場：

　　15、從社交切入商戶的在線支付環(huán)節(jié)，主打讓點(diǎn)單吃飯不在枯燥

　　進(jìn)場資金：2~3億人民幣

　　參與玩家數(shù)：5家以內(nèi)

　　這類項(xiàng)目以開桌為代表，目標(biāo)是成為O2O商戶的支付入口，不過我們對該類需求是否真實(shí)成立以及是否能否取代支付寶微信成為新的支付入口持保留意見。

　　單一價值替代性強(qiáng)，后來者慎入。

　　除了上述分處五大領(lǐng)域的項(xiàng)目外，還有部分項(xiàng)目橫跨餐廳生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)流程的眾多環(huán)節(jié)

　　16、整合餐廳點(diǎn)菜、管理及支付環(huán)節(jié)的管理軟件

　　代表玩家：天財商龍、悠先點(diǎn)菜、二維火

　　進(jìn)場資金：2億到5億之間

　　參與玩家數(shù)：10家以內(nèi)

　　17、從源頭食材采購到后端結(jié)算營銷的管理軟件

　　代表玩家：餐行健、食為天科技、客如云

　　進(jìn)場資金：2億到5億之間

　　參與玩家數(shù)：10家左右

　　兩者進(jìn)場資金均在2~5億人民幣之間。目前傳統(tǒng)餐飲整體面臨“三高一低“的問題，因此，傳統(tǒng)餐飲企業(yè)有很大動力去降低成本和提高消費(fèi)價格，目前來看除了通過外賣和半成品輸出以及提高后廚的利用效率，并最大化利用產(chǎn)能，還需要通過精細(xì)化管理，降低餐廳的管理成本與人員成本。筆者認(rèn)為大眾點(diǎn)評之所以投資了6個餐飲管理類CRM項(xiàng)目，也正是出于要改變原先擠壓餐廳利潤的困境，希望打通餐飲企業(yè)管理的前后端，實(shí)現(xiàn)雙方的長期共贏。

　　市場格局已定，后來者慎入。

　　與前兩種解決餐廳全盤管理的CRM項(xiàng)目不同，還有一批創(chuàng)業(yè)者在移動互聯(lián)網(wǎng)大潮來臨之時針對餐廳前段營銷開始優(yōu)化，出現(xiàn)了一種玩法：

　　18、減少消費(fèi)者排隊(duì)等候時間

　　進(jìn)場資金：超7億人民幣

　　參與玩家數(shù)：10家左右

　　這類主要以美味不用等和趣吃飯為代表，目前進(jìn)場資金超7億人民幣，盡管金額不大，但是由于紅利已過，流量入口也被市場頭名搶占，很多在市項(xiàng)目本身面臨轉(zhuǎn)型需求。實(shí)則一片紅海，后來者慎入。

　　總結(jié)

　　從線上與線下的兩個視角，筆者觀察到兩個現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)：

　　線下實(shí)體的困境：隨著高端餐飲消費(fèi)受到抑制，大眾餐飲消費(fèi)持續(xù)升溫，使得餐飲業(yè)的市場結(jié)構(gòu)發(fā)生變化?！叭咭坏汀皩?dǎo)致實(shí)體餐飲業(yè)“人效、坪效、品效”的降低，盈利能力下降的困境。即出現(xiàn)了供應(yīng)端成本與需求端消費(fèi)能力形成了明顯的“剪刀差”效應(yīng)。

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)的滲透，餐飲O2O模式開始興起：餐飲O2O市場規(guī)模從2010年92.2億元上升到2015年的1389億元，5年時間市場僅擴(kuò)大超過10倍～而對于“萬億”規(guī)模的餐飲業(yè)，這點(diǎn)滲透率和增長率有點(diǎn)“然并卵”。

　　目前互聯(lián)網(wǎng)對餐飲的改造還處于初級階段，即是餐飲+互聯(lián)網(wǎng)，不是互聯(lián)網(wǎng)+餐飲，雖然有新世界中的“新美大”獨(dú)角獸出現(xiàn)，但兩家的合并從另一個層面看，增量市場已臨近天花板，目前多數(shù)創(chuàng)業(yè)的切入點(diǎn)還落在營銷層面，對完整的生產(chǎn)、供應(yīng)、營銷全價值鏈條的深度解構(gòu)與重構(gòu)還有距離。

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