萬利記王堡民:用創(chuàng)新與服務(wù)為老品類賦能專欄

餐飲界 / 大斌 / 2023-08-07 20:16:00
“重做”風(fēng)口下,老品類迎來新機遇。

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“重做”風(fēng)口下,老品類迎來新機遇。

背靠厚重的文化傳承,老品類該如何穿越周期保持生命力?品牌又該如何通過創(chuàng)新鑄就的差異化壁壘?

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5月31日,萬利記聯(lián)合創(chuàng)始人王堡民受邀參加HOTELEX第31屆上海國際酒店及餐飲業(yè)博覽會,并在“私域·生長 第17屆中華餐飲雙創(chuàng)論壇”上,聚焦“老品類新發(fā)展”帶來了富有價值的洞察和分享。

01 品牌的創(chuàng)新包裝,老品類做出新花樣

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長沙米粉的起源可以追溯到2200多年前,從漢代的“臛澆豚皮餅(肉湯扁粉)”到清末的圓粉,記載了長沙米粉從起源到流傳的傳承。

而萬利記,是一個始創(chuàng)于2017年的長沙米粉品牌。6年的發(fā)展,萬利記已經(jīng)完成了從1到100+的蛻變。目前,萬利記在深圳、廣東、東莞、南京、杭州、武漢、西安等十幾個大中城市開出門店100余家門店。

作為創(chuàng)始團隊一員,王堡民自始至終都看好長沙米粉這個“老品類”。王堡民看來,長沙米粉的崛起占盡了“天時、地利”。

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天時上,萬利記創(chuàng)立初期,長沙米粉多為散落街邊的夫妻小店,而萬利記的成立,卻一改長沙米粉街邊夫妻店的刻板印象,帶領(lǐng)長沙米粉打入購物中心,迎合當下年輕人的消費習(xí)慣。

地利上,長沙自帶網(wǎng)紅屬性,這背后的流量價值可以為長沙米粉所利用。王堡民介紹,在6年前,長沙米粉的知名度遠不如現(xiàn)在,但隨著長沙娛樂文化的崛起,像長沙米粉這樣的長沙特色小吃也成為受益者,越來越多的消費者了解到長沙米粉。

而為了進一步強化品牌的差異化壁壘,萬利記重點做了三點建設(shè):

1、重新定義品牌ip形象,強關(guān)聯(lián)地域標簽

提到萬利記,很多人的第一印象是習(xí)慣性認為它是“港式茶餐廳”,這與萬利記以廣東省為大本營的發(fā)展策略有著莫大的關(guān)系。契合當?shù)氐氖袌觯瑫r又想凸顯出長沙小吃的特色形象,萬利記開啟了IP打造的歷程。

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首先是塑造具象化的品牌符號——財神爺形象,助力消費者對品牌產(chǎn)生更清晰的印象。其次是“造?!陛敵霎a(chǎn)品語言,比如契合炒料特色的“炒有范”,針對臭豆腐產(chǎn)品的“壹臭萬年”,以及“煮粉論英雄”等等?;趪睂徝篮烷L沙特色的融合,萬利記打造了一個更具體,更具社交屬性的IP形象。

2、強化國潮形象,推動品牌迭代

王堡民介紹,在五六年的時間里,萬利記的門店形象圍繞著國潮進行了五次迭代。從文和友式的復(fù)古風(fēng)滄桑風(fēng)到如今的明亮國潮風(fēng),從“長沙制造”的文化輸出到融入英文標識,萬利記在不斷的嘗試中調(diào)整出更契合當代年輕人審美的門店形象。

而在提升門店形象之外,萬利記頻繁升級門店的另一大目的在于“降本”,萬利記在一次次的升級迭代中摸索效率更高、成本更低的軟裝模型。

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3、從一而終的年輕化路線

在品牌包裝方面,王堡民一直在強調(diào)“年輕化”——老品類的年輕化。

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IP“財神爺”的升級和美化,是為了讓其形象更加年輕和飽滿;將“財神爺”滲透進工衣、餐具、容器等各個使用場景中,是為了讓國潮有了它更深度、更廣泛的展現(xiàn);定位于“長沙辣”,通過“網(wǎng)紅”長沙疊加國潮概念,激發(fā)年輕人的打卡欲望……萬利記深諳,從定位于購物中心餐飲開始,萬利記的主流目標人群就是年輕人。

02 加盟商賦能,精細分工+全程扶持

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王堡民提到,在萬利記100+門店中,包括20多家直營店和100多家加盟店。其中,加盟是在品牌取得了特許加盟資質(zhì)后,于2020年6月份啟動的業(yè)務(wù)。當月(年),萬利記就開出了30家加盟店。

從直營轉(zhuǎn)向加盟,萬利記和很多品牌一樣,在摸索中成長。

首先,加盟的運營難度大于直營。王堡民提到,開放加盟業(yè)務(wù)初期,萬利記發(fā)現(xiàn),加盟業(yè)務(wù)比想象中要難:直營團隊可以簡單推進的事情,在加盟場景中要通過很多有效的方法才能落地。

這需要品牌在運營思維上的根本改變。品牌在做直營時,只需要考慮服務(wù)到店顧客的問題,而轉(zhuǎn)向加盟時,就需要將服務(wù)對象轉(zhuǎn)向加盟商?!?strong>把加盟商服務(wù)好了,加盟商才能把他的顧客服務(wù)好”,這是一個良性循環(huán)。

其次,建立分工明確的團隊,服務(wù)加盟門店。分享中,王堡民展示了萬利記一線團隊主要人員的架構(gòu)圖。除了招商團隊外,服務(wù)加盟商的一線團隊還包括負責運營管理、外賣代運營、培訓(xùn)等各個板塊的伙伴。

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基于分工明確的團隊,萬利記做到從合作洽談到簽約,從選址到開店再到日常運營,對加盟商全方位扶持。以裝修為例,萬利記可以提供整屋裝修,讓加盟商實現(xiàn)“拎包入駐”??偨Y(jié)下來,萬利記是通過匹配到每一個環(huán)節(jié)的實際支持賦能加盟商,來確保開店的成功率和門店的存活率。

03 門店管理,把人管好,把事情做對

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把人管好,把事情做對,才能賺到錢。在萬利記的門店管理體系中,在門店開業(yè)后,品牌具體到人和事的管理架構(gòu),實現(xiàn)了門店和品牌的同頻共振和同步前進。

在這里,王堡民主要分享了三個方面:

1、通過OMO翻轉(zhuǎn)課堂,玩轉(zhuǎn)“線上+線下”

對于門店而言,如何有效使用數(shù)字化工具推動日常運營的提效降本?對此,萬利記給出了具體且可簡單落地的方法。

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王堡民舉例,線上,包括員工手冊、值班日志、日常的一些檢查表、后廚相關(guān)執(zhí)行的SOP標準等等,萬利記都做了相關(guān)的線上課堂,可供加盟商全天候進行線上培訓(xùn)學(xué)習(xí)。線下,萬利記則經(jīng)常組織一些培訓(xùn)活動,讓加盟商實現(xiàn)沉浸式學(xué)習(xí)。

2、管理有痕跡,業(yè)務(wù)出效果

針對工具的有效實施和使用,公司會做出追蹤。

針對全國的門店,萬利記督導(dǎo)到店率為每一個月最少一次;廣東區(qū)域的門店,每個月則不少于三次。與此同時,品牌團隊會通過經(jīng)營復(fù)盤、財務(wù)分析會等方式,對門店的利潤進行管理,協(xié)助門店的利潤改善。

3、進-銷-存,數(shù)字化成本管理

最終回歸到生意的邏輯,每一家門店都要考慮它的回報率和利潤情況。

例如:為了更好地服務(wù)于南京的12家分店,萬利記對整個南京市場進行了分析,其中包括品類報告、競對分析、商圈分析、外賣分析等等,為了推動這些工作的順利展開,萬利記找到了一個“幫手”——數(shù)字化工具。

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通過引入匹配各個環(huán)節(jié)的數(shù)字化工具,萬利記基于生意的邏輯進行成本管理,幫助品牌對進、銷、存進行高效管理,對盈利情況進行實時跟蹤。

最后,王堡民表示,中國的加盟市場正在走向正規(guī)化,中國的餐飲市場也隨之高速走向品牌化。萬利記作為一個加盟“新兵”,希望能夠盡品牌的能力去輔導(dǎo)好加盟商,讓加盟商照顧好顧客,讓品牌在正向循環(huán)中得到發(fā)展。

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