5月19日，由中國烹飪協(xié)會主辦的《中式餐飲發(fā)展論壇》在上海隆重舉行。來自楊國福集團(tuán)、避風(fēng)塘美食、西貝集團(tuán)、陳香貴、徐記海鮮等餐飲企業(yè)的負(fù)責(zé)人一同出席了論壇，共同探討現(xiàn)階段中式餐飲的創(chuàng)新發(fā)展問題。

論壇上，善志·餐飲戰(zhàn)略咨詢聯(lián)合創(chuàng)始人楊麗女士發(fā)表了名為《戰(zhàn)略+數(shù)字化，推動餐飲科學(xué)贏利》的精彩演講。在當(dāng)前國家大力倡導(dǎo)“數(shù)字中國”的背景下，各大餐飲企業(yè)也在紛紛響應(yīng)號召，著手建設(shè)數(shù)字化。

楊麗女士的演講詳細(xì)給大家講解了餐企數(shù)字化的重要性以及誤區(qū)，引發(fā)了現(xiàn)場餐飲企業(yè)家的一致思考，反響熱烈。

以下為演講的主要內(nèi)容：

大家下午好！很榮幸今天有這個機(jī)會在這里和來自全國各地的餐飲人一起交流分享。

在經(jīng)歷了幾年的低谷之后，我們的餐飲行業(yè)終于迎來了復(fù)蘇。然而，在這背后，我們餐飲人要認(rèn)識到一個問題，餐飲企業(yè)的利潤正在變得越來越薄。

從大趨勢上來看，無論是餐飲行業(yè)的年收入規(guī)模還是整個的連鎖化率，其實(shí)都是在提高的。但是餐飲行業(yè)面臨的現(xiàn)狀卻相對艱難。

一來極度競爭的格局帶來了“狼多肉少”的局面；

二來消費(fèi)者持續(xù)觀望，對產(chǎn)品的價(jià)格越來越敏感，與此同時，對品質(zhì)的要求還在不斷提高。這也在無形中給很多餐飲企業(yè)帶來了壓力；

三來成本越來越高，除了房租、人工和食材以外，其他的成本也在快速攀升；

這所有的因，給餐飲企業(yè)帶來的問題就是盈利難。

在這樣的情況下，餐飲企業(yè)的“子彈資源”十分有限。

如何用好這些有限的資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生存發(fā)展、從廣大的競爭對手中突圍并贏得更多的消費(fèi)者，這是一個難題。

如何解決這個難題？

我們國家有句古話，叫做“好鋼用在刀刃上”，意思是說把有限的資源用在最重要、最緊急的地方。

對于現(xiàn)在的餐飲企業(yè)而言，什么是最重要最緊急的？

毫無疑問，是戰(zhàn)略。

美國蘭德公司決策執(zhí)行顧問馬利奧曾說:“世界上每1000家倒閉的企業(yè)當(dāng)中,85%是因?yàn)槠髽I(yè)決策者決策不慎造成的。”

這句話可謂是一針見血，在餐飲行業(yè)，這樣的案例真的是不勝枚舉。

就拿我們自己服務(wù)的一個的客戶來說，他目前的規(guī)模及影響力在當(dāng)?shù)厥袌鲆呀?jīng)是妥妥的一哥了。

然而，當(dāng)競爭對手出現(xiàn)，并且切割掉他一部分市場的時候，他慌不擇路，做出了錯誤的決策。

他是怎么做的呢？

他放棄了自己最大的依仗，準(zhǔn)備去做跟對手品牌一樣的產(chǎn)品。

這個決策是很可怕的，它造成的結(jié)果不只是丟了西瓜撿了芝麻這么簡單，更大的后果是品牌一旦讓出他的“占位”，那么就再也回不去了。

當(dāng)然了，后來這個客戶在和我們合作之后，被我們及時拉了回來。我們讓他采取了防御戰(zhàn)的策略，繼續(xù)鞏固、做實(shí)自己的老大地位，截止到目前，已經(jīng)取得了很好的成果，在穩(wěn)定住了原有的客流的情況下，新增了很多游客消費(fèi)。

現(xiàn)在回頭想想，如果當(dāng)時他真的就按照自己的想法拍板了的話，那所帶來的后果是難以想象的。

并且在這個過程中所造成的成本浪費(fèi)對于“子彈有限”的餐飲企業(yè)而言，也是不可估量的。

所以我們經(jīng)常說，企業(yè)最大的成本，是老板的戰(zhàn)略決策成本。一旦戰(zhàn)略方向錯誤，那么所有的投資都注定白費(fèi)。

除了戰(zhàn)略方向之外，還有一個就是戰(zhàn)略導(dǎo)向。

戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)α?，時間就是朋友。而如果戰(zhàn)略導(dǎo)向錯誤，時間就是敵人。更重要的是，那些錯過的時間是彌補(bǔ)不回來的。

我們服務(wù)的客戶中就有這樣兩個案例。我用A品牌和B品牌來代替。

其中A品牌客戶在早年間就已經(jīng)在細(xì)分品類里面取得了足夠的成就。B品牌成名相對A品牌要晚幾年，但是發(fā)展也很快。

A品牌在取得成績之后，他做了哪些動作呢？他給自己的品牌搞了好多種風(fēng)格出來，同時還不斷地跨業(yè)務(wù)，跨品類，從低端到高端，橫向縱向創(chuàng)立了多個新品牌，企業(yè)的業(yè)務(wù)越來越分散，原材料、資源、能力無法聚焦。然而在企業(yè)贏利模式上，依然是單純的以門店為主的企業(yè)贏利模式。企業(yè)的贏利結(jié)構(gòu)單一，很難形成規(guī)模效應(yīng)，無法建立競爭壁壘。

B品牌呢？

B品牌在認(rèn)知度起來之后，在實(shí)現(xiàn)門店擴(kuò)張的同時，就一直在圍繞著主打產(chǎn)品做自己的工廠以及供應(yīng)鏈。

現(xiàn)如今的B品牌除了門店贏利以外逐漸形成了門店+供應(yīng)鏈的企業(yè)多點(diǎn)贏利模式，主打產(chǎn)品也建立起了競爭壁壘，擁有著競爭對手難以超越的成本領(lǐng)先優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效益。隨著時間的推移，A品牌的資源越來越無法聚焦，資金分散。已經(jīng)沒有時間和金錢來筑高競爭壁壘。面臨如今狼多肉少的競爭格局時，企業(yè)越走越難。反觀B品牌，資源越來越聚焦，資金越滾越大，競爭壁壘越筑越高，競爭對手在發(fā)現(xiàn)無法超越他之后，逐漸成為了他的合作伙伴。

這就是過去戰(zhàn)略導(dǎo)向的不同所帶來的現(xiàn)如今的不同的生存局面。

佛家里面有個詞叫因果，這個詞其實(shí)在企業(yè)經(jīng)營中非常適合。

大家一定要明白，企業(yè)今天的現(xiàn)狀不是因?yàn)槟骋粋€動作或者某一個競爭對手所造成的，其實(shí)是企業(yè)過去的戰(zhàn)略以及決策者的每一次決策所導(dǎo)致的。

所以我們的企業(yè)家一定要杜絕“拍腦袋”的決策行為，尤其是我們當(dāng)今的餐飲企業(yè)家，在如此內(nèi)卷的行業(yè)態(tài)勢下，一定要學(xué)會科學(xué)決策，做到“戰(zhàn)略正確，彈無虛發(fā)”。而想要做到這一點(diǎn)，就需要數(shù)字化賦能，讓戰(zhàn)略更科學(xué)更精準(zhǔn)。

這也是我今天演講的主題：戰(zhàn)略+數(shù)字化。

也許很多餐飲人會說：我的企業(yè)已經(jīng)在做數(shù)字化了。然而，從我們走訪調(diào)研得到的數(shù)據(jù)分析來看，大多數(shù)餐飲人理解的數(shù)字化其實(shí)根不是“戰(zhàn)略+數(shù)字化”。

大多數(shù)餐飲人理解的數(shù)字化其實(shí)都只是信息化和在線化的過程，主要聚焦在業(yè)務(wù)層面，而非戰(zhàn)略層面。

而戰(zhàn)略數(shù)字化是要從戰(zhàn)略層面去規(guī)劃企業(yè)的數(shù)字化，從而實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值，賦能戰(zhàn)略決策。

就像華為輪值董事長孟晚舟說的那樣：數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是根本，數(shù)據(jù)治理是基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)智能是方向。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略規(guī)劃，成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是戰(zhàn)略驅(qū)動，而不是技術(shù)驅(qū)動。數(shù)字化轉(zhuǎn)型要對準(zhǔn)的不是數(shù)字化技術(shù)，而是戰(zhàn)略方向，支撐戰(zhàn)略達(dá)成，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

因此，我們針對餐飲企業(yè)制定了一套戰(zhàn)略數(shù)字化方法論——3輪驅(qū)動系統(tǒng)。

我們認(rèn)為，餐飲企業(yè)應(yīng)秉持戰(zhàn)略創(chuàng)新+精益經(jīng)營+科學(xué)決策的理念，從戰(zhàn)略層面自上而下，以終為始，對外塑造品牌價(jià)值，對內(nèi)建立科學(xué)的贏利模式，并且要把“數(shù)字化戰(zhàn)略決策系統(tǒng)”加入到整個企業(yè)運(yùn)營當(dāng)中，讓戰(zhàn)略力和贏利力通過數(shù)字化聯(lián)動起來。

“戰(zhàn)略力+贏利力+數(shù)字力”三輪驅(qū)動，帶動整個企業(yè)從外向內(nèi)，從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)，系統(tǒng)科學(xué)的推動企業(yè)科學(xué)贏利。

接下來，我用一個案例來給大家詳細(xì)介紹一下我們的戰(zhàn)略數(shù)字化方法論的實(shí)際應(yīng)用。

這個案例是我們自己實(shí)體板塊的品牌，叫做苗小壇。

苗小壇品牌創(chuàng)立于2016年，從品牌創(chuàng)立之初，我們就希望把這個品牌打造成中國酸湯魚品類的領(lǐng)導(dǎo)者。

所以我們在整個品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃上，都是圍繞著這個點(diǎn)去做我們的關(guān)鍵動作。

從2016年，我們建立了品牌的1.0版本模型之后，這個品牌就實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展。到2020年疫情之前，我們的門店數(shù)已經(jīng)超過500家。

在這之間的幾年，我們還建立了5大倉儲中心，在貴州布局了我們的種植基地和釀酸發(fā)酵基地。一切的動作都在朝著我們的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。

在疫情期間，我們的實(shí)體版塊跟所有的餐飲企業(yè)一樣，也遭遇了一些陣痛。但是，在這個過程中，我們的關(guān)鍵動作并沒有變形。在疫情這幾年，我們對我們的品牌門店模型進(jìn)行了升級迭代，同時，還在安徽合肥布局了我們的食品加工廠。

2022年，我們的戰(zhàn)略數(shù)字化成熟之后，我們立馬在我們自己的苗小壇品牌上進(jìn)行了實(shí)踐應(yīng)用。

我們對苗小壇進(jìn)行了重新定位，從原來的“酸湯魚特色快餐”升級成了我們現(xiàn)在的“酸湯魚特色日常便餐”，整個品牌的模型都進(jìn)行了調(diào)整。

在品牌模型調(diào)整之后，苗小壇的人均需要進(jìn)行提升，來匹配新的贏利模型，然而我們的實(shí)體版塊很多同事對此都表示疑問。

于是我們通過數(shù)據(jù)進(jìn)行了詳細(xì)的分析、測試，并最終確定提升人均。

我們把人均從原來的20塊左右提升到了如今的30-40元。通過數(shù)據(jù)反饋來看，我們的決策無疑是正確的，因?yàn)樾碌哪Ｐ蛯?shí)現(xiàn)了3-6個月回本，并且消費(fèi)者反饋也很好。這就是戰(zhàn)略數(shù)字化體系的作用和意義！

在這套專業(yè)體系里面，我們以“戰(zhàn)略定位”為出發(fā)點(diǎn)，以“贏利模式”為核心，幫助餐飲企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的整體規(guī)劃，避免為數(shù)字化而數(shù)字化，造成投資的浪費(fèi)。

在轉(zhuǎn)型建設(shè)過程中，我們先通過與現(xiàn)有的軟件服務(wù)商合作，幫助企業(yè)充分利用好已有的“POS、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、會員等ERP系統(tǒng)等”。

在這里要跟大家說明一下，很多餐飲企業(yè)認(rèn)為做數(shù)字化就意味著高額的軟件開發(fā)投入，其實(shí)并不是的。在起步階段，其實(shí)我們可以采用第三方的軟件工具，而不是一上來就做定制。

我們利用好第三方的軟件工具以后，再根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和贏利模型的要求，幫助企業(yè)補(bǔ)充完善內(nèi)部業(yè)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)用的數(shù)字化系統(tǒng)建設(shè)；通過“數(shù)據(jù)底座”將各業(yè)務(wù)系統(tǒng)關(guān)鍵數(shù)據(jù)匯集起來。

同時采集外部趨勢數(shù)據(jù)、消費(fèi)者需求數(shù)據(jù)，結(jié)合企業(yè)獨(dú)特的品牌定位、贏利模型數(shù)據(jù)，形成企業(yè)自己的數(shù)據(jù)戰(zhàn)略決策服務(wù)平臺。

最后通過為企業(yè)建立的贏利模型核心算法，將品牌能力、贏利能力通過“指揮中心看板”為企業(yè)提供決策參考，賦能企業(yè)高層進(jìn)行科學(xué)戰(zhàn)略決策。

2023年，在戰(zhàn)略+數(shù)字化的加持下，我們苗小壇的門店數(shù)迎來了大規(guī)模的新增，門店擴(kuò)張速度實(shí)現(xiàn)增長的同時，品牌估值也實(shí)現(xiàn)倍增。

2023年，苗小壇有望成為酸湯魚品類的第一家千店品牌。

苗小壇的案例只是我們戰(zhàn)略+數(shù)字化案例里的其中一個。還有很多品類和區(qū)域頭部品牌也在陸續(xù)開始 啟動“戰(zhàn)略數(shù)字化”。

歸根結(jié)底，我今天想跟大家分享的最重要的一點(diǎn)就是，我們的餐飲企業(yè)，在企業(yè)經(jīng)營的過程中，無論是做數(shù)字化轉(zhuǎn)型也好還是做其他動作也好，我們一定要記住這一切都是為了實(shí)現(xiàn)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)，為了讓我們的企業(yè)實(shí)現(xiàn)科學(xué)贏利。

謝謝大家！