11月1日，嘩啦啦供應(yīng)鏈運營高級顧問王效長在線直播為大家分享了《餐企連鎖化過程中，企業(yè)如何設(shè)計和優(yōu)化供應(yīng)鏈架構(gòu)和模式》，直播中，針對當下連鎖餐飲企業(yè)在供應(yīng)鏈建設(shè)和管理中的盲點，以及連鎖餐飲企業(yè)如何才能找到符合自身特點的供應(yīng)鏈模式進行了詳細解答，以下是本次直播分享的部分內(nèi)容摘取：

當前4種常見的餐飲供應(yīng)鏈模式：

模式一：

供應(yīng)鏈模式：餐廳自采（自采、自結(jié)算）

管理模式：粗放式管理

成本控制：隨行就市

代表品類：中餐、快餐

配送品項：生鮮類（保質(zhì)期較短）

模式二：

供應(yīng)鏈模式：企業(yè)自建（統(tǒng)采、統(tǒng)配、央廚）

管理模式：集團強管控

成本控制：重供應(yīng)鏈輕門店，有議價權(quán)

代表品類：全品類

配送品項：定制包材耗材、干調(diào)糧油、成品、半成品、粗加工凈菜

模式三：

供應(yīng)鏈模式：第三方委外（代采、代倉、代配、產(chǎn)品OEM）

管理模式：托管代運營

成本控制：輕運營可復(fù)制性強

代表品類：快餐、輕餐

配送品項：全品項

模式四：

供應(yīng)鏈模式：多軌組合式

管理模式：統(tǒng)配為主（核心）

成本控制：相對平衡

代表品類：中餐、火鍋、烤肉

配送品項：全品項

那么你的餐飲企業(yè)究竟適合什么樣的供應(yīng)鏈模式？餐飲企業(yè)如何才能找到符合自身特點的供應(yīng)鏈模式？要把握以下四要素：

要素一：業(yè)態(tài)類型——決定供應(yīng)鏈管理的寬度

不同業(yè)態(tài)的餐飲企業(yè)，在供應(yīng)鏈管理的重心不同。如中餐直營連鎖企業(yè)，SKU通常較多，SKU多，供應(yīng)鏈的管理半徑長，死角就多，盲點變小。因此SKU多的企業(yè)的供應(yīng)鏈管理重心要放在供應(yīng)商生命管理、價格體系管理、采購數(shù)字化定價、庫存管理、損耗管控這幾個方面。而輕型快餐這個業(yè)態(tài)，SKU相對會很少，管理半徑變短，管理難度相對較小，供應(yīng)鏈管理的重心應(yīng)該放在核心物料供應(yīng)、支付閉環(huán)設(shè)置、供應(yīng)鏈分賬等，重總部輕門店。

圖片來源：嘩啦啦

要素二：經(jīng)營模式——影響供應(yīng)鏈管理的深度

如直營店品質(zhì)雖更好管控，但對于開店的速度、人員的管理，以及現(xiàn)金流會產(chǎn)生極大的考驗；加盟門店容易擴張，資金壓力需求小，但是管理品控難以保證。因此，直營體系的門店管理重心在“管和控”，業(yè)務(wù)前置，從采購（供應(yīng)鏈）源頭管起，降本增效，直至達到目標值，然后控成本。

而加盟體系的門店容易擴張，資金壓力小，因此管理策略重心在“管和幫”。管是指支付閉環(huán)，先款后貨，杜絕自采，合理分賬等，幫是指盡可能尋找戰(zhàn)術(shù)技能，弱化運營督導(dǎo)部門和加盟商的對抗，如運營督導(dǎo)掌握精細化成本管控的有效技巧后，是可以從價值量化的角度，為加盟商賦能的。

要素三：原材料的屬性——影響供應(yīng)鏈管理的成本利潤模型

企業(yè)的原材料屬性不同，決定了其配送規(guī)則、結(jié)算規(guī)則的不同，從而影響其成本利潤模型。例如定制類、集采類、大件類原料，一般都可以采用總倉統(tǒng)配、總部結(jié)算的出庫規(guī)則，即門店向總部訂貨，總部再向供應(yīng)商訂貨，這樣在結(jié)算方式上，總部就可以有兩個價格體系，一個價格體系是與供應(yīng)商的協(xié)議價，另一個是總部跟門店的結(jié)算價，前者由于是總部統(tǒng)配，因此總部對于供應(yīng)商有充分的議價優(yōu)勢，往往可以拿到低于門店結(jié)算價的供應(yīng)商結(jié)算價，這樣情況下，企業(yè)的利潤空間就有了。

再者如地采類的原料，由于本地貨源充足、穩(wěn)定的貨品，總部可采取供應(yīng)商直發(fā)，總部不留庫存，這樣就節(jié)省下了總部的倉儲成本。因此，在確定了業(yè)態(tài)類型、經(jīng)營模式后，餐飲企業(yè)在構(gòu)建供應(yīng)鏈體系、優(yōu)化供應(yīng)鏈成本時，一定要先梳理自身的原材料屬性，哪些屬于定制類，哪些屬于地采類，哪些屬于生鮮類，不同原料采取不同的配送、結(jié)算規(guī)則，將供應(yīng)鏈的成本、利潤空間盡可能做到極致，塑造理想的成本利潤模型。

圖片來源：嘩啦啦

要素四：發(fā)展規(guī)?！l(fā)展規(guī)模影響供應(yīng)鏈管理半徑長短

企業(yè)門店數(shù)量處于10家以下時，業(yè)務(wù)上處于打江山階段，管理重心在門店，團隊求穩(wěn)定，經(jīng)營重心需放在招人、留人，營業(yè)額的提升上，總部多數(shù)沒有專職財務(wù)，當然你也可以提前布局標準化，這說明你有前瞻性。

當企業(yè)門店數(shù)量處于10-50家這個區(qū)間，大多數(shù)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點表現(xiàn)為供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)協(xié)同效率低，營業(yè)額還不錯，利潤和成本結(jié)構(gòu)不清晰、不穩(wěn)定，重門店輕總部，火車頭帶起來開始吃力了，需要思考精細化和規(guī)范化，而總部財務(wù)部門，多數(shù)為核算型會計，無法提供決策依據(jù)。

門店數(shù)量處于50-100家這個區(qū)間的企業(yè)，業(yè)務(wù)表現(xiàn)為成長快，進入轉(zhuǎn)型期，門店模型趨于標準，有成熟的復(fù)購率高的樣板門店，單個機構(gòu)信息程度比較高，過渡到輕門店重總部階段，需要靠數(shù)字化讓連鎖餐飲數(shù)智化，讓數(shù)據(jù)成為資產(chǎn)。但信息化系統(tǒng)導(dǎo)致數(shù)據(jù)孤島，需要靠增加人手滿足管理核算要求，財務(wù)視角開始開始思考業(yè)財一體化。

當企業(yè)發(fā)展到100家門店以上時，發(fā)展速度放緩，進入瓶頸期，團隊和數(shù)據(jù)這兩大資產(chǎn)開始產(chǎn)生價值，1個集團多品牌，多集團多品牌等架構(gòu)交互成問題，很難匹配資本的要求規(guī)范。而財務(wù)部門不可控因素多，整體財務(wù)風險比較高。

綜上所述，企業(yè)供應(yīng)鏈具有“千人千面”的屬性，不同業(yè)態(tài)類型、發(fā)展模式、發(fā)展規(guī)模，企業(yè)的供應(yīng)鏈模式也不同。但無論設(shè)計哪一種供應(yīng)鏈架構(gòu)，最終目的都是將成本極致壓縮，找到效率和成本的中間值、平衡點。

而效率和成本的平衡點，本質(zhì)上也就是把握好供應(yīng)鏈數(shù)字化和供應(yīng)鏈精細化成本管控的關(guān)系。

供應(yīng)鏈數(shù)字化是將供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程搬到工具上來，讓效率更高的同時，把人解放出來，這樣人才有時間去思考損耗在哪里、庫存合不合理等降成本的問題，所以企業(yè)供應(yīng)鏈建設(shè)和優(yōu)化一定要先把基礎(chǔ)架構(gòu)梳理清楚，實現(xiàn)流程數(shù)字化，提升供應(yīng)鏈鏈條上的流轉(zhuǎn)效率，再從供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)部門降成本。