隨著餐飲業(yè)的不斷發(fā)展，尤其是隨著人民生活水平和生活質(zhì)量的不斷提高，人們對飲食的營養(yǎng)和保健作用更加重視，各式各樣的專門粥店逐漸走入人們的視野，粥也作為一個餐飲細分品類蓬勃崛起。

2000年左右，粥品類開始連鎖化發(fā)展，伴隨著出現(xiàn)了一大批連鎖粥店品牌，嘉和一品就是其中之一。成立于2004年的嘉和一品，至今已走過了近20年的發(fā)展歷程，卻依然占據(jù)粥品類市場的佼佼者地位，這其中究竟有什么秘訣？7月19日，嘉和一品創(chuàng)始人劉京京做客嘩啦啦官方直播間，對話嘩啦啦執(zhí)行董事劉涌，就嘉和一品的成功之道進行了分享。

劉京京在對話中透露，用期貨思維做餐飲，是嘉和一品發(fā)展至今沒有走彎路，沒有走錯路的一個很重要的因素。同時，她介紹了嘉和一品目前多店型的擴張策略，以及發(fā)展近20年沉淀下來的核心競爭力，為廣大餐飲人提供了諸多具有實踐指導意義的連鎖餐飲經(jīng)營方法論。

以下為對話內(nèi)容觀點摘?。?/span>

差異化競爭要“揚長”，且具備匹配的“基本功”

Q：面對粥品類的細分競爭趨勢，嘉和一品的差異化經(jīng)營策略是什么？

A：差異化競爭策略既要拉長長板，也要有與之匹配的“基本功”。目前粥品類的經(jīng)營異彩紛呈，例如近年有些粥品牌走的是互聯(lián)網(wǎng)外賣店的加盟發(fā)展模式，雖然發(fā)展很迅速，但同時也更考驗其供應鏈端的食品安全管控能力。

嘉和一品目前走的是三大店型同時發(fā)展的策略，即大而全的堂食精品店+小而美的“E餐吧”+外賣專門店。

以堂食為主的大而全的精品店，能夠給顧客提供更豐富的菜品、更周到的到桌服務。小而美的“E餐吧”，兼具堂食和外賣屬性，可能外賣約占70%，堂食約占30%。這種小店模型相對來說投資比較小，對門店位置要求沒有那么苛刻。同時嘉和一品也在做外賣，例如開出了外賣專門店。

之所以能夠三個店型同時發(fā)展，既依托于嘉和一品近20年發(fā)展沉淀下的完善的總部管控體系，同時依賴于強大的供應鏈支撐，嘉和一品的中央廚房已經(jīng)是第三代了，第四代的中央廚房也在建。在供應鏈上，我們既有非常完善的產(chǎn)品庫、專業(yè)的生產(chǎn)加工團隊，也有過硬的品質(zhì)保障內(nèi)功，我們曾經(jīng)參與奧運送餐，在食品安全上還經(jīng)過了ISO22000食品安全管理體系認證。

無論走什么樣的差異化競爭路線，關鍵是要擁有與之相匹配的管理能力和供應鏈能力。

Q：與傳統(tǒng)門店相比，外賣專門店有什么不同?側(cè)重點是什么？未來會持續(xù)推廣嗎？

A：外賣專門店，首先它的店型更小，有20-60平米，用工5、6個人，效率會更高。其次店址的適應度更高，因為主要以外賣為主，不需要那么繁華的地段。第三，它能跟我們的加盟商更好地匹配。因為這種店型很適合自己有房子的創(chuàng)業(yè)者，再通過嘉和一品完整的半成品配送供應鏈賦能，可以讓標準統(tǒng)一化。還有會員模式賦能，現(xiàn)在嘉和一品有300多萬會員，通過在各地區(qū)與多品牌合作，能夠讓加盟店獲得更好的盈利模式。

同時我們餐飲聯(lián)盟打造了麥尖外賣平臺，費率較低，能夠為外賣專門店和加盟商留有更好的利潤空間。通過這些基礎設施建設，我認為在疫情以后，嘉和實現(xiàn)這種千人千店的加速擴張，會成為必然。

當然，我們始終堅持負責任地發(fā)展。我們并不是追求一定要在多長時間之內(nèi)開1000家店。而是我們要開出1000家有質(zhì)量的，讓我們的加盟商伙伴都能夠受益的，也能夠給消費者提供滿意產(chǎn)品的嘉和一品門店。

以期貨思維做餐飲，煉就精準預判市場的能力

Q：為什么嘉和一品能夠在每一階段的發(fā)展中都“棋高一招”？

A：作為餐飲人，我可能有一些跟別人不太一樣的地方。我大學畢業(yè)以后，先在中國國際期貨經(jīng)紀公司做交易員，也是中國第一位女性期貨交易員。期貨其實更多的是對未來的預判，需要去關注整個國際的形勢、國內(nèi)市場的趨勢等。因此作為一個交易員，理性的思考和對于風險的把控，以及對于未來趨勢的判斷，是我們一定要做到位的基本功。三年期貨交易員的強化訓練，使我一直帶著做期貨的思路去做餐飲連鎖，包括我們的數(shù)據(jù)化管理，也是因為我們在做趨勢判斷的同時，還要賦予技術手段才能做好期貨。

現(xiàn)在嘉和一品做餐飲連鎖，包括我們能夠度過非典的危機和現(xiàn)在新冠疫情的考驗，這種抗風險的能力和對趨勢的判斷，我覺得可能都跟我當時做期貨的經(jīng)歷有關。

而且現(xiàn)在的決策一方面依賴于團隊的集思廣益，另一方面更重要的是基于技術手段下的數(shù)據(jù)分析，這其實從嘉和第一家店就開始了，當時叫信息化的管理，現(xiàn)在叫大數(shù)據(jù)，比如說菜牌哪道菜淘汰、哪個位置是否適合開店等，都是通過大數(shù)據(jù)的分析，然后我們再來做決策。包括我們對顧客的體驗也是及時的通過信息化跟顧客交流，所以我覺得這個可能是我們至今沒有走彎路，沒有走錯路比較重要的一個因素。

Q：嘉和一品是如何構(gòu)筑自身的數(shù)字化管控壁壘的？

A：從企業(yè)管理層面來說，如果你想發(fā)展得更好，沒有數(shù)字化管理體系的支撐，其實是很難做到的。尤其對于現(xiàn)在的消費者來說，如果你的企業(yè)沒有線上觸達消費者、與消費者互動的能力，那大概率是會被淘汰掉的。

嘉和一品能夠發(fā)展到今天，我覺得也得益于數(shù)字化的管理方式，從2004年成立至今，從門店管理到產(chǎn)品研發(fā)，我們一直采取的是數(shù)字化、精準化的管控。例如在門店端我們擁有會員系統(tǒng)、顧客評價系統(tǒng)、維修保養(yǎng)系統(tǒng)等，通過會員系統(tǒng)可以將公域流量沉淀為私域流量，降低獲客成本；通過顧客評價系統(tǒng)，可以及時獲取顧客的就餐體驗，及時與顧客進行互動；通過維修保養(yǎng)系統(tǒng)，可以監(jiān)測到所有設備的運轉(zhuǎn)效率與參數(shù)，便于門店更好地管理和節(jié)約成本。

在后端中央廚房，嘉和一品除了引入了精細化生產(chǎn)管理系統(tǒng)，還在嘗試智能機器人，一方面加強對每個生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)出成率的把控，另一方面，減少人力，提升生產(chǎn)效率。

這里值得強調(diào)的是，企業(yè)在進行數(shù)字化建設時，要注意你的決策流程跟數(shù)據(jù)化是否相匹配，如果你僅僅是為了要應用這套工具，決策流程組織架構(gòu)不改變，那內(nèi)外兩張皮對你公司來說更是一種折磨。

餐飲連鎖跨區(qū)域擴張，需具備三大支撐力

Q：餐飲企業(yè)跨區(qū)域擴張需要具備哪些能力？

A：餐飲企業(yè)跨地域發(fā)展，首先一定要考慮地方特色口味需求。粥好在它不屬于川、魯、粵等任何一個菜系，沒有固化的口味約束，但更多的是要符合當?shù)氐目谖短厣?。以北京來說，北京是一個南北融合的市場，因為北京也是個移民城市，全國各地的旅游者、工作者都在北京，我們經(jīng)過在北京十幾年的打磨，無論是南方的生滾粥、皮蛋瘦肉粥，還是北方的粗糧粥等，我們都經(jīng)過了市場的檢驗。這次我們走入華南市場，也加入了一些當?shù)氐目谖断埠门c特色，包括面點小吃的搭配，如蝦餃、鳳爪等都是南方的特色，所以跨區(qū)域發(fā)展一定要先行研究當?shù)氐奶厣⑶乙谀愕牟藛沃畜w現(xiàn)出來，更好地滿足當?shù)氐目谖断埠谩?/span>

其次是供應鏈，供應鏈大大制約了連鎖企業(yè)的發(fā)展。嘉和一品這些年之所以發(fā)展并不快，也是因為在供應鏈方面的制約。我們的中央廚房都是自建的，投資一個可能要一個億以上，那么只開一兩家店一定會賠錢，所以我們希望一下開個幾十家店面，將供應鏈的規(guī)模優(yōu)勢發(fā)揮出來，所以也一直在物色并購合作的機會。

我們之前一直在華北地區(qū)，配送半徑600公里以內(nèi)的地區(qū)去發(fā)展。現(xiàn)在開到華南市場，也是因為我們有了供應鏈方面的合作伙伴，我們才能夠去把店開出來，未來隨著我們在華南地區(qū)供應鏈的基礎越來越多，才能給我們的加盟一些保障，支撐我們加速發(fā)展。

第三是店面管理。企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展，店面管理更多依賴于遠程，要考慮企業(yè)的整個管理體系的負荷以及執(zhí)行力是否能夠到位。雖然現(xiàn)在有很多的遠程管理工具，如視頻、監(jiān)控系統(tǒng)等，但并不是說安上一套監(jiān)控系統(tǒng)就完事了，后臺的核查人員是否能夠做到位，是否及時對員工的動作進行了糾偏，各方面的標準、細節(jié)是否把控到，我覺得這些都是非常重要的。

如果以上三個基本功具備了，未來你的跨地域發(fā)展一定能有一個很好地發(fā)展。

順應“無界”趨勢，探索餐飲更多可能性

Q：怎么看待“無界餐飲”？嘉和一品如何應對？

A：在未來，跨界、跨行業(yè)等界限模糊的合作會越來越多。因為在把堂食業(yè)務做好的基礎上，延展外賣、新零售、預制菜等業(yè)務，是水到渠成的事情，它們并沒有明顯的界限。但在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、經(jīng)營模式上也不能無限擴張，要講究匹配性，要能夠給消費者更好的體驗。

比如在我們店面中，可能會附加一些預制菜零售產(chǎn)品，或一些時尚的飲品，都是非常吻合的。但是如果你賣一些跟店面環(huán)境、文化不匹配的東西，可能也會讓顧客產(chǎn)生一種誤解。所以在選擇過程當中，要做你擅長的、具備能力的，同時在自己的心態(tài)上和顧客需求上去做好全方位、多場景的摸索。我覺得對于我們餐飲業(yè)來說，未來這是一個趨勢。

比如我們這段時間就在打造露營基地。首先是疫情以后，大家對大自然更親近，對北京周邊的旅游越來越重視。同時我們也推出一系列的露營餐，我希望顧客在我們的基地上能有更好的體驗。

除此之外，我們針對年輕消費者推出了水果奶昔冰粥，可以吸著喝、走著喝。這些無論是產(chǎn)品還是服務模式，都是無界的，都屬于多品牌融合或者多模式融合。所以我覺得在基本功能夠承受的情況下，更多的跨界合作和場景融合也是餐飲的必由之路。