作為第三代非遺傳承人，同時(shí)也是甘食記品牌連鎖化的開創(chuàng)者，甘樂非常清楚地知道，甘食記在連鎖化發(fā)展的過程中應(yīng)該堅(jiān)持的變與不變。不變的，是以成都肥腸粉為主打產(chǎn)品的單品聚焦以及現(xiàn)場(chǎng)制粉的傳統(tǒng)工藝；不斷變化的，是商業(yè)模式、數(shù)字化升級(jí)的迭代創(chuàng)新。

14年前，甘樂注冊(cè)了“甘食記”的商標(biāo)品牌。頂著成都市非物質(zhì)文化遺產(chǎn)代表項(xiàng)目的頭銜，傳承了三代的甘食記開始了品牌化和連鎖化的現(xiàn)代商業(yè)之路。

一個(gè)擁有上百年歷史的非遺品牌，為什么會(huì)選擇連鎖來(lái)實(shí)現(xiàn)它的現(xiàn)代傳承？在這個(gè)過程中，甘食記如何在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化與品牌個(gè)性化之間尋找平衡？在與甘樂的采訪中，我們與這位非遺傳承人討論了甘食記的產(chǎn)品邏輯、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)以及數(shù)字化如何助力傳統(tǒng)餐企不斷實(shí)現(xiàn)迭代創(chuàng)新的過程。

甘樂決定將甘食記打造成一個(gè)連鎖品牌，是從2008年開始的。作為空間設(shè)計(jì)出身的他，服務(wù)過教育培訓(xùn)的許多連鎖企業(yè)，看到了連鎖模式對(duì)于品牌發(fā)展的重要性，再加上曾在連鎖快餐品牌做過兼職，對(duì)餐飲連鎖化和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化有較早的認(rèn)知和體驗(yàn)。所以，甘樂希望把家族傳承三代的肥腸粉以品牌化和連鎖化的方式發(fā)展壯大?！斑B鎖對(duì)于餐飲拓展模式和管理模式的改變，是會(huì)推動(dòng)品牌發(fā)展的。如果沒有連鎖，我們第三代人去做一個(gè)單店有什么意義呢？連鎖做好了，本身也是一種傳承?！备蕵氛f(shuō)。

聚焦單品類的產(chǎn)品矩陣

先不論甘食記門店數(shù)量的變化，單純從甘食記在不同區(qū)域的產(chǎn)品矩陣，就可以看出甘樂所說(shuō)的迭代創(chuàng)新不只是停留在概念上。為了適應(yīng)不同的市場(chǎng)需求，甘食記在不同的城市對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行了辣度分級(jí)，并研發(fā)出多樣的粉類產(chǎn)品，包括三鮮粉、羊肉湯粉、菌湯粉、酸菜魚粉等。

但對(duì)于正宗成都味的表達(dá)和現(xiàn)場(chǎng)制粉工藝的保持，是甘食記不變的信仰?！懊刻煳鍫t，現(xiàn)打現(xiàn)賣，絕不過夜”已經(jīng)成為甘食記品牌的鮮明標(biāo)簽，也是甘食記提升品牌個(gè)性化認(rèn)知的重要方式。

甘食記的產(chǎn)品策略是，以肥腸粉為經(jīng)典產(chǎn)品，以成都粉的味型為矩陣，輔之以地域小吃，形成聚焦單品類的產(chǎn)品矩陣。所以，我們會(huì)在甘食記看到如鍋盔、鹵味、冰粉、抄手、川味面等“成都小吃”的身影。

當(dāng)然，這需要長(zhǎng)期保持對(duì)產(chǎn)品研發(fā)和標(biāo)準(zhǔn)化制作的投入與調(diào)整。甘食記抓住的機(jī)會(huì)是量化數(shù)據(jù)，包括對(duì)原料比例、系統(tǒng)工具以及制作流程的量化處理。在這種量化的過程中，甘食記會(huì)對(duì)標(biāo)先進(jìn)的湯粉類品牌進(jìn)行學(xué)習(xí)和嫁接，包括連鎖形態(tài)、門店模型、制作流程等。

于是，產(chǎn)品數(shù)據(jù)的量化處理與成熟的供應(yīng)鏈管理便成為甘食記迭代創(chuàng)新的兩大重要陣地。

餐飲數(shù)字化的內(nèi)與外

2008年，甘食記在成都開出第一家門店后，便在本地深耕11年，直到2020年才開始走出成都，相繼進(jìn)入華南、華北、華中、東北、西北等全國(guó)市場(chǎng)，在兩年的時(shí)間里，甘食記全國(guó)門店數(shù)量突破100家，覆蓋42座城市。

出于對(duì)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和品牌連鎖化的考慮，甘食記在12年前就建造了中央廚房，并在7、8年前上線了供應(yīng)鏈系統(tǒng)。過去10年，甘食記在迭代創(chuàng)新的過程中，享受過商業(yè)時(shí)代的渠道紅利，也經(jīng)歷過產(chǎn)品不適配市場(chǎng)的低谷。不論外部環(huán)境如何變化，甘食記都在供應(yīng)鏈體系、門店模型以及會(huì)員分析的數(shù)字化升級(jí)上尋找適合自己的最優(yōu)解。可以說(shuō)，甘食記的迭代創(chuàng)新，首先是在數(shù)字化上的迭代創(chuàng)新。

對(duì)于餐飲企業(yè)的數(shù)字化改革，甘樂將之總結(jié)為內(nèi)外之分。對(duì)內(nèi)，需要提升企業(yè)對(duì)門店經(jīng)營(yíng)管理的效率和各部門數(shù)據(jù)共享的效率，包括供應(yīng)鏈系統(tǒng)升級(jí)、流程操作的規(guī)范化處理、門店運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)的量化分析；對(duì)外，需要增強(qiáng)與消費(fèi)者的鏈接，通過數(shù)據(jù)分析活化會(huì)員，提升復(fù)購(gòu)，做大私域運(yùn)營(yíng)。

甘食記與嘩啦啦的合作起始于2019年，從供應(yīng)鏈、POS收銀到會(huì)員營(yíng)銷，進(jìn)行了全方位的合作。甘樂認(rèn)為，嘩啦啦對(duì)于連鎖的理解更契合現(xiàn)代餐飲發(fā)展的趨勢(shì)。“嘩啦啦在系統(tǒng)的開發(fā)與更新上，是非常人性化的。對(duì)于門店的出單、經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)與供應(yīng)鏈的銜接上更為緊密和有效，這讓我們對(duì)門店的成本投入以及產(chǎn)品優(yōu)化更新有了更清晰的認(rèn)知與把控?！备蕵氛f(shuō)。

單就快餐小吃品類而言，甘樂認(rèn)為，成熟的門店模型需要具備如下特質(zhì)：產(chǎn)品偏主食類，SKU相對(duì)精簡(jiǎn)，擁有成熟的供應(yīng)鏈補(bǔ)給，門店投入清晰可控。甘食記數(shù)字化的下一步，是希望借助數(shù)字化工具，打造成熟的街面店模型，包括成本分析、會(huì)員消費(fèi)行為洞察、菜品點(diǎn)單變化等，在對(duì)門店進(jìn)行精準(zhǔn)管理的同時(shí)，強(qiáng)化品牌連鎖的多渠道發(fā)展。

“直營(yíng)+加盟”的多渠道經(jīng)營(yíng)

對(duì)于甘食記的發(fā)展規(guī)劃，甘樂是非常清晰的。未來(lái)3年，甘食記將圍繞單品牌、單品類，打造多渠道、多店型、多合作方式的經(jīng)營(yíng)模式。1000家門店，是甘食記在這個(gè)過程中的量化指標(biāo)。

甘食記的愿景，是打造成都美食名片，成為中國(guó)粉類頭部品牌。對(duì)于頭部品牌的定義，甘樂有自己的量化指標(biāo)，包括門店數(shù)量、品牌力、年產(chǎn)值、用戶好評(píng)度、供應(yīng)鏈體系、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等。因此，純靠直營(yíng)去擴(kuò)大品牌體量，顯然不是甘食記的解題方案。

甘食記采用的是直營(yíng)與加盟并行的商業(yè)模式，而且，直營(yíng)門店占比維持在20%左右。一來(lái)，可以依靠甘食記成熟的門店盈利模型和供應(yīng)鏈體系讓加盟伙伴實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)價(jià)值，放大品類認(rèn)知度和品牌影響力；二來(lái)，可以借助直營(yíng)門店逐步完善組織人才的梯級(jí)建設(shè)，從直營(yíng)門店中培養(yǎng)核心梯級(jí)人才，從而實(shí)現(xiàn)未來(lái)千家門店的有效管理。甘樂說(shuō)：“我們認(rèn)為，好的管理團(tuán)隊(duì)，是從企業(yè)里面長(zhǎng)出來(lái)的，門店是最好的‘土壤’。目前，我們的市場(chǎng)開拓是靠加盟商打首陣，未來(lái)，我們可能會(huì)調(diào)整戰(zhàn)略，讓直營(yíng)店先“沖鋒”，管理團(tuán)隊(duì)直接抽取直營(yíng)店中的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，然后再開放加盟。這是一個(gè)從長(zhǎng)期主義出發(fā)規(guī)劃的連鎖模式?！?000家門店，是甘食記未來(lái)5-8年的目標(biāo)。

2022年1月，甘食記完成5000萬(wàn)元的A輪融資。據(jù)甘樂介紹，這筆融資將用于直營(yíng)門店的拓展、人才梯隊(duì)的建設(shè)、品牌營(yíng)銷深化以及數(shù)字化系統(tǒng)的優(yōu)化。

新零售，甘食記的未來(lái)

目前，甘食記已經(jīng)開通零售業(yè)務(wù)，成都粉系列產(chǎn)品在天貓、京東等線上平臺(tái)以及盒馬、Olé、全家、711等線下商超上線。對(duì)于餐飲企業(yè)轉(zhuǎn)向新零售業(yè)務(wù)，甘樂認(rèn)為，需要從品類和企業(yè)戰(zhàn)略兩個(gè)方向進(jìn)行思考。

品類是否適合零售化。在甘樂看來(lái)，目前擁有零售基因的產(chǎn)品大致分為三種：主食、爆款的預(yù)制菜以及休閑小吃。第二，餐飲企業(yè)的管理層是否將零售作為一項(xiàng)長(zhǎng)期戰(zhàn)略來(lái)執(zhí)行，如果只想通過零售來(lái)實(shí)現(xiàn)短期盈利，昂貴的渠道投入和流量成本顯然無(wú)法達(dá)到大多數(shù)餐飲企業(yè)的預(yù)期。

“對(duì)甘食記來(lái)說(shuō)，品牌創(chuàng)立的初心是為了推動(dòng)成都肥腸粉的發(fā)展，我們希望能夠讓它成為全國(guó)家喻戶曉、日常復(fù)購(gòu)的品類，就像云南米線一樣。零售業(yè)務(wù)在服務(wù)半徑、銷售渠道的多樣性上能夠推動(dòng)成都粉類的發(fā)展，那我們自然會(huì)長(zhǎng)期堅(jiān)持零售業(yè)務(wù)?！备蕵费a(bǔ)充道。

但甘食記的新零售打法與傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)不同。純互聯(lián)網(wǎng)的打法是通過流量、明星頂流的持續(xù)帶貨來(lái)實(shí)現(xiàn)的。在甘樂看來(lái)，這不是甘食記的基因。甘食記的新零售打法是與門店的發(fā)展并存?！案适秤洰?dāng)下的首要任務(wù)，是在今年底開出250-300家的高質(zhì)量門店。我們相信，高質(zhì)量門店的布局，就是優(yōu)秀的品牌傳播。所以，我們會(huì)優(yōu)先選取一二線城市的核心人流商圈的購(gòu)物中心進(jìn)行開店，觸達(dá)核心城市的主流消費(fèi)人群，強(qiáng)化品牌認(rèn)知度。然后，再通過多渠道、流量進(jìn)行零售業(yè)務(wù)宣推，此時(shí)的獲客成本會(huì)遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷?！彼裕瑢?duì)甘食記來(lái)說(shuō)，零售和餐飲連鎖是相互交織、并行發(fā)展的。

到今年，甘食記已經(jīng)走過了110年。它展現(xiàn)了傳統(tǒng)餐飲企業(yè)正在迭代創(chuàng)新中適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境，更重要的是，我們?cè)谄渲幸呀?jīng)意識(shí)不到傳統(tǒng)餐飲與現(xiàn)代消費(fèi)習(xí)慣的違和感，并且把它當(dāng)成連鎖品牌現(xiàn)代發(fā)展的一部分。甘樂說(shuō)：“真正的傳承，是能夠適配市場(chǎng)的。我們希望，甘食記在迭代創(chuàng)新、適配市場(chǎng)的過程中，還能走過下一個(gè)100年。”