在2020疫情最嚴(yán)重的3月份，楊國福逆勢而上，開出了186家門店，截止分享當(dāng)天共開出了1200多家店，業(yè)績比去年同期高出了20%左右。

疫情期間，積極推出了一系列的組合拳：捐贈款項及抗疫物資、大力度推出超過1個多億的扶持政策、搭建外賣統(tǒng)管體系等等，實現(xiàn)了有效店面同比增長7.9%,原有店面退店比率同比降低了2%。

在11/10餐飲界舉辦的“餐創(chuàng)新未來”2020第13屆餐飲界創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)高峰論壇暨第三屆中華餐飲創(chuàng)新榜TOP100頒獎典禮上，楊國福麻辣燙副總裁徐明哲為我們帶來主題為《楊國福集團(tuán)加盟連鎖體系的打造》的分享。

以下為徐總演講實錄，經(jīng)餐某精編整理，有刪減。

三大核心

構(gòu)建楊國福的連鎖加盟體系

第一、“大道至簡，行穩(wěn)致遠(yuǎn)”

我們從100家門店到5000多家門店是因為占了天時地利人和，我們是最早做加盟連鎖的品牌，2007-2008年是做加盟的最好黃金時期。恰好我們品牌賽道比較窄，不像火鍋、中餐、西餐，它是一個火鍋品類極下狹小的賽道，麻辣燙很多人不太關(guān)注，因為價格較便宜，它給大家的概念比較臟亂差概念。但是其實我們創(chuàng)始人楊總認(rèn)為這是一個很小的問題，他做品牌17年了，17年之前也一直考慮怎么做一碗麻辣燙。

所以，我們用了一個很好的辦法——特許加盟連鎖。我們做不了直營，因為很多做直營的品牌沒有做加盟的基因，像我們這種做加盟的也沒有做直營的基因。直營對于營運、人員把控、組織變革要求特別高，但是我們不會，我們只會做認(rèn)為特許加盟很簡單的商業(yè)模式。

第二、重視過程，尊重結(jié)果。

為什么這么說呢？剛才提到了大道至簡，我們的管理模式是非常簡單的，我們整個集團(tuán)公司、工廠、代理商團(tuán)隊整體而言都在一線。包括我在內(nèi)，我是10月27日出差剛回來了，我大概去了9個省，去了江蘇、山東、河南、浙江、東北三省、廣東、廣西、深圳。

我想說的是，所有的人員、董事長、市場部、營銷團(tuán)隊、企劃部每個月20天時間都在下市場，辦公室很少有人坐，幾乎簽約的客服、財務(wù)、采購、倉儲人員會在辦公室進(jìn)行辦公，大多數(shù)人員都下市場。楊總負(fù)責(zé)整體的研發(fā)，包括原物料的采購，我這里負(fù)責(zé)代商區(qū)的管理，包括下去探店，看整個代理商門店開發(fā)，包括管理、督導(dǎo)營業(yè)方面等。

我們更重視的是店面銷售、店面加盟商對于公司的感情維系，整體來講團(tuán)隊有點像東北人的風(fēng)格，比較肯干和傻干，但是不會用太多的方式方法，我們覺得靠兩條腿、一張嘴就可以維系住代理商和加盟商的心。

第三，唇亡齒寒，搭建屬于自己品牌的護(hù)城河。

整個集團(tuán)公司從5月份之前都是虧損的狀態(tài)，因為我們不光是做加盟的公司，我們有自己的供應(yīng)鏈、銷售工廠、銷售物料公司，在5月份之前都是賠錢的。

從3月份后，我感覺整個品牌以及快餐已經(jīng)搖頭了，因為那時候很多品牌就死掉了。如果3月份沒有疫情是最容易做加盟的月份，那時候他出了一個政策，那時候簽了186家門店，對于整個集團(tuán)公司和自己、整個代理商團(tuán)隊都有很大的激勵作用。因為在3月份最嚴(yán)重的時候，我們還做了186家店，截止到今天做了1200多家店，整體來講今年業(yè)績比去年同期還要高20%左右。去年全年才做了989家店，今年通過疫情做了1200多家店。所以我想說護(hù)城河不代表不讓人進(jìn)來，我特別希望麻辣燙行業(yè)可以越做越大，越做越好。

我所謂的“護(hù)城河”是自己對自己的保護(hù)是不是到位了？我們對自己的供應(yīng)鏈，對于自己的團(tuán)隊，對于加盟商保護(hù)是否到位？如果我們保護(hù)好了自己、自己的供應(yīng)鏈、自己的加盟商，我們就可以活下去。

17年磨一劍 全國破5500+門店

憑借“扁平化管理+極簡代理模式”

2003年楊國福在哈爾濱開了第一家，發(fā)展到2020年，一共發(fā)展了17年。2009年到2010年大概有300多家，創(chuàng)始人楊總覺得大部分店投資在3-5萬左右，他就覺得停止加盟了，因為很多都是親朋好友做的店。一碗麻辣燙3塊5，屋里可以賣上千麻辣燙，大部分都是學(xué)生和上班的人來吃。那時候裝修服務(wù)也沒有什么服務(wù)，覺得麻辣燙東北是一個“特殊物種”，因為是四川的東西過來的。那時候他毅然決然放棄了兩年加盟，他重新樹立了比較簡單的裝修，包括把服裝等都統(tǒng)一了，所以2009年到2010年是停滯的兩年。

2012年到2014年走到了華北，認(rèn)為北京是我們要開辟的第二戰(zhàn)場。在北京成功后，2015年又來到了上海，那時候野心蠻大的。自從公司從哈爾濱轉(zhuǎn)移到上海之后，整體調(diào)性、員工工作狀態(tài)、外界對于品牌的認(rèn)可其實發(fā)生了很大的變化。

2015年從上海發(fā)展到華東華南市場，現(xiàn)在全國最多門店省份還是挺讓我意外的，我覺得上海、江蘇、浙江應(yīng)該是最多的門店，但現(xiàn)在廣東門店是最多的，有550家門店。廣州是一個特別包容的城市，我認(rèn)為廣東和福建是人流最旺盛的城市。

2016年到2017年建立了自己的供應(yīng)鏈。因為麻辣燙產(chǎn)自于四川，幾乎所有的原物料，包括豆瓣醬、胡椒、泡椒等都在四川周邊，那時候我們想把工廠建到四川，這也算是回到麻辣燙品牌發(fā)源地。

到2020年9月6日是我們的40周年慶，正式突破了5500家店。

我們是2018年有了集團(tuán)公司的，集團(tuán)公司架構(gòu)非常簡單：

第一部分是負(fù)責(zé)加盟業(yè)務(wù)的公司，它的主要工作任務(wù)就是所有簽約業(yè)務(wù)全部在政府方面。

第二，貿(mào)易服務(wù)業(yè)務(wù)是負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈和供應(yīng)商采購配送。

第三，最重要最核心的業(yè)務(wù)是生產(chǎn)加工業(yè)務(wù)，生產(chǎn)加工業(yè)務(wù)是所有原料、所有核心產(chǎn)品是四川楊國福食品有限公司。

第四，C端零售業(yè)務(wù)，加盟業(yè)務(wù)是整個業(yè)務(wù)中最重要的部分。所有的四項業(yè)務(wù)加工服務(wù)業(yè)務(wù)是九牛一毛，我們大概一家門店加工服務(wù)費用是21900元，我們有5000家門店，大概一年收入是1億左右，對于正規(guī)公司和民營企業(yè)來講是很高的一筆收入，但是想說1億收入在所有業(yè)務(wù)層面里是最少的。

最多是由生產(chǎn)加工業(yè)務(wù)和C端零售業(yè)務(wù)誕生的貿(mào)易服務(wù)業(yè)務(wù)是最多的，這部分的貿(mào)易大概一年營收15億左右。我們可以想象如果有一個特許加盟行業(yè)，或者一個產(chǎn)品品牌，由1家店到1000家，再由1000家店到5000家店，背后邏輯不是靠收加工費那么簡單，如果光靠收加工費用能夠維持一家品牌的長治久安是不現(xiàn)實的，主要還是圍繞生產(chǎn)加工和貿(mào)易服務(wù)。

我們5500家門店大多數(shù)還是扁平化的，我們有著工程部、培訓(xùn)部、銷售部、國際部、客服部、加盟管控部等都是市場一線，他們經(jīng)常駐外。大概加上代理商團(tuán)隊、市場部人員有250人天天在外面，他們幾乎兩三個月會回一趟公司，或者一周開一次視頻會議，他們會把市場的問題反饋總部，總部會第一時間通過視頻會議和開會解決問題。

我們還有特別簡單的代理商模式，我們每個省都有代理，18個代理商有18個分公司，通過總公司授權(quán)分公司的形式開展所有加盟業(yè)務(wù)。那么，成都的研發(fā)中心負(fù)責(zé)整體后續(xù)保障，相對來說模式很簡單，沒有太多的股權(quán)激勵、復(fù)雜管理方法，我們通過很簡單的方式做品牌。

6大疫情組合拳

逆勢發(fā)展 1200+開店數(shù)創(chuàng)新高

疫情期間我做了很多事情，早上接電話，中午回微信，下午接電話。因為大部分加盟商不知道怎么做，因為每個省情況是不一樣的。所以，我們成立了應(yīng)急小組。從六個方面打起了疫情組合拳。

1、捐贈款項及抗疫物資

從楊總開始捐款，第一時間捐了200萬給紅十字會，各個代理商去分公司和加盟商一起捐款，那時候就想沒有國就沒有家，那時候就覺得疫情對我們打擊很大，但是覺得我們可以活下去。

2、第一時間奔赴市場前線

針對疫情在全國疫情最嚴(yán)重的時候，所有代理商團(tuán)隊和規(guī)律人員已經(jīng)開始出差了。這是什么概念？疫情最嚴(yán)重的時候所有人都在市場上，他們?nèi)ラT店看加盟商的消毒措施做得怎么樣，去跟加盟商溝通店面是否要免租，是不是有時間跟房東談一下價格？很多門店在3月20日陸續(xù)走了下去，所有市場部人員、督導(dǎo)已經(jīng)在市場一線了。那時候做了很重要的決定，戴著手套口罩已經(jīng)下市場，3月份做了186家店，我們簽房子不簽合同，那時候房子特別多，很多好品牌都死掉。

我們比去年同期增長很快了，今年做了1200多家，有效店面增長是7.9%，今年大概死了400-500家店左右，整體比去年要好。今年很多疫情門店沒有閉店，如果選擇其他品牌風(fēng)險很大，所以整體存活率還是可以的。

3、大力度推出扶持政策

我們對于市場賦能花了不少錢，大家都了解做加盟品牌需要老店翻新，我們投入了200多萬。今年疫情又做了一些杠桿，大概投入了4000萬。

疫情期間免了湖北加盟商兩年加盟費，免了5000家門店半年的加盟費，大家不要小看半年的加工費，一家店是21900元，半年就是1萬塊，5000家店就是5000多萬。整體來講，最主要的投資在這上面，2000多萬是裝修優(yōu)惠，因此每次做裝修是包工包料的，這部分所有點數(shù)我們也沒有要。

在以往五年來說，今年投入給加盟商費用是最大的，因為今年的確是最難的。但我想說的是投入和產(chǎn)出比最好的，所有加盟商跟公司續(xù)合同都知道公司給我免了加盟費，包括很多老店翻新店面又贈送了1.5年加盟費。所以，加盟費在接下來2-3年集團(tuán)公司來說幾乎是沒有的費用。

為什么呢？因為都贈掉了，或者給掉優(yōu)惠了。如果發(fā)展中長期的品牌靠加盟費為營收主要部分，這個企業(yè)還是很危險的，因為我們不像麥肯那樣投資，我們投資框架較小，所以加盟費用并不是很重要。

4、集團(tuán)商學(xué)院揭幕

今年做5500家門店最弱的就是培訓(xùn)，人不學(xué)習(xí)肯定要出問題。我們每天在后廚的人是非常多的，我們希望通過一些培訓(xùn)讓加盟商做到很簡單的操作出品。我們集團(tuán)商學(xué)院每天都不休息，我們第一時間會給加盟商特別專業(yè)的培訓(xùn)。

5、研發(fā)推出新品

這是我們研發(fā)并上市的新品番茄湯，整體銷售在大多數(shù)門店達(dá)到20%-30%，給原來吃不了麻辣的女性消費者更好的選擇。

我們的產(chǎn)品第二薄弱是外賣方面，對于線上銷售比較弱。通過這次疫情發(fā)現(xiàn)了兩條腿跑得再快。整個5500家門店也有做得不好加盟商，我們要做整體平衡，通過做外賣統(tǒng)籌管理，讓加盟商有一些收入。

我們做通力協(xié)作模式比較難，如果想要拉到美團(tuán)和餓了么需要四個部門合作，大概用了四個月時間，從6月到10月才做了餓了么線上3000多家同款，他們都在天天做維護(hù)，天天給加盟商打電話。

這是我們統(tǒng)一執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。剛想的時候很簡單，覺得發(fā)一個公司紅頭文件給代理商就可以了，但在這個過程當(dāng)中在發(fā)現(xiàn)，店內(nèi)做麻辣燙行業(yè)比較難招，今天教會了這個人，他會弄了就走了，后來來了信任又不會了，每天其實都是如履薄冰。

我們?nèi)珖蟾庞?500家門店，除了新疆西藏較少外，大部分還是通過線下銷售的。我們必須通過不斷的會議宣導(dǎo)，讓他們知道公司這么做是為了什么。

此外，研發(fā)部分是我最驕傲的部分。這個工廠是從開始的1.2億到建成后的4億，主樓有70多個工人，所有的生產(chǎn)環(huán)節(jié)、包裝環(huán)節(jié)、運輸環(huán)節(jié)不需要人來觸碰。大家覺得麻辣燙在上海一碗只有30塊左右，但是背后隱藏了很多不為人知的秘密。

大家可以看一下圖，工廠是立體化工廠，大多數(shù)食品工廠都是平鋪的工廠。立體式工廠好在哪里？運輸都是通過風(fēng)送系統(tǒng)送上去的，然后在二樓粉碎、一樓包裝，所有都是通過西門子的PLC的大腦完成的。同時，所有廠食品設(shè)備中，接觸食品原料的部分均應(yīng)用316L食品級不銹鋼材質(zhì)，整廠應(yīng)用西門子PLC，并由西門子公司定制研發(fā)配套智能化工廠生產(chǎn)管理軟件系統(tǒng)。目前，我們生產(chǎn)中心年產(chǎn)量達(dá)到13800噸，可供1.2萬家店使用。

總之，連鎖加盟體系的打造是一個漫長系統(tǒng)的過程，考驗企業(yè)供應(yīng)鏈、組織力、運營體系、數(shù)字化等綜合能力，楊國福的連鎖體系打造和疫情應(yīng)對策略非常值得學(xué)習(xí)！

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