自馬云提出新零售概念，一時間，賽道上高手云集，幾年來紛爭不斷。

很多傳統(tǒng)企業(yè)談新零售色變，在“新事物”面前，他們看著阿里、騰訊、永輝、京東等巨頭不斷涌進賽道，自己卻無所適從。

但新零售真的是獨立的新事物嗎？其實不是。

從概念上來說，新零售是個人、企業(yè)以互聯(lián)網(wǎng)為依托，通過運用大數(shù)據(jù)、人工智能等先進技術(shù)手段，對商品的生產(chǎn)、流通及銷售過程進行升級改造，進而重塑業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)與生態(tài)圈，并對線上服務(wù)、線下體驗以及現(xiàn)代物流進行深度融合的零售模式。

▲Robin攝

所以，新零售更貼切的表達是傳統(tǒng)零售與電商的“升級版”。早在新零售概念流行之前，三只松鼠、良品鋪子等零食品牌；格力、海爾等電器品牌，以及優(yōu)衣庫、zara等快時尚服裝品牌就已經(jīng)在走新零售的路線。

如果我們換個角度，從熟悉的傳統(tǒng)零售與電商的邏輯去思考新零售，便會發(fā)現(xiàn)，它們之前的邏輯是互通的，無論是哪一種零售模式，其研究的本質(zhì)都是怎樣吸引顧客，多賣貨，吸引回購。

▲圖源：上海百貨雜志微信公眾號

新零售的關(guān)鍵詞不在新，在變！

當(dāng)下，很多傳統(tǒng)企業(yè)面臨新零售轉(zhuǎn)型困局，困在了“新”上。

創(chuàng)新型企業(yè)習(xí)慣于從“新”角度出發(fā)思索新零售模式，而傳統(tǒng)企業(yè)顯然并不擅長。對于新零售，傳統(tǒng)企業(yè)更適合采用“逆向思維”，依然以熟悉的傳統(tǒng)零售為起點，以新零售相對于傳統(tǒng)零售的變化為導(dǎo)向，去打磨新零售模式。

新零售的關(guān)鍵詞不在“新”，而在“變”！將馬云最初提到的新零售在人、貨、場方面的變化與重構(gòu)對應(yīng)至實際的運營中，傳統(tǒng)企業(yè)就可以從中找到具體的“變化”方向。

1、渠道變化

線上、線下渠道的融合，是新零售最直觀的變化。

且不講盒馬與超級物種這樣的本就基于新零售誕生的模式，更多時候，轉(zhuǎn)型的企業(yè)對于傳統(tǒng)企業(yè)來說更具參考價值。

三只松鼠在初成立時將自己定位于一個“純互聯(lián)網(wǎng)食品品牌”。2016年9月，三只松鼠首家實體店在蕪湖開業(yè)后；2019年，三只松鼠一年開出了328家實體店。

▲Robin攝

被稱為餐飲新零售楷模的眉州東坡，很少有人知道，它在2012年就已經(jīng)開始研究餐飲零售的線上化。2013年5月，眉州東坡就推出了“527美食速遞系統(tǒng)”，其中包括美食熱線、眉州東坡美食速遞網(wǎng)、手機APP客戶端三大系統(tǒng)，實現(xiàn)電話、互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)的三方融合。

在新零售轉(zhuǎn)型的過程中，電商品牌不會因線下體驗的加強而忽視線上資源的繼續(xù)開發(fā)；同時，傳統(tǒng)企業(yè)也不會因為線上渠道的開拓而弱化線下體驗。新零售之于它們來說是基于原有業(yè)務(wù)對銷售場景的延伸與拓寬。

未來的零售趨勢中，線上零售的便捷與線下零售的體驗會各自憑借不可替代的優(yōu)勢，形成相輔相成的局勢，它們在會達到平衡之前左右搖擺，但誰也別妄想取代了誰。

所以，對于傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型來說，渠道的變化根本在于“加”，即如何在保留線下渠道優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，加上線上渠道。

2、流量變化

“人”與“場”發(fā)生了變化，意味著商家流量獲取的方式與場景都發(fā)生了變化。

在新零售模式中，不僅要懂得獲取流量，還要懂得運營流量。

一直站在行業(yè)前沿的肯德基、麥當(dāng)勞向來都引流的高手。曾經(jīng)，它們在電視、雜志等傳統(tǒng)媒體上轟炸人們的消費心智。當(dāng)新零售愈發(fā)流行，成立天貓旗艦店，與天貓品牌日合作，肯德基與麥當(dāng)勞也開始在天貓這個線上超級流量池中收割流量。

▲Robin攝

如今的肯德基坐擁2.25億會員，一系列的專屬活動令會員應(yīng)接不暇。從線下到線上，從公域流量到私域流量，新零售為肯德基奉上了更多收割與運營流量的機會與場景。

在新零售轉(zhuǎn)型的過程中，每一個線上平臺都是一個巨大的公域流量池，聰明的商家會一邊引流，一邊做留存。這與傳統(tǒng)零售亦有著異曲同工之處，傳統(tǒng)零售中通過發(fā)傳單等“笨”方法從社會中吸引流量，在消費中引導(dǎo)顧客辦理會員卡，并對會員用戶進行集中管理、精準(zhǔn)營銷。

如今，新零售模式帶來了更廣域的公域流量池，更多元的私域流量管理方法，對于每一家企業(yè)來說，是好事。

3、物流變化

當(dāng)曾經(jīng)的到店消費行為轉(zhuǎn)化為線上消費行為時，商家就必須思考一個新的運營板塊——物流。即如何將顧客在線上購買的東西快速、精確、高品質(zhì)地送達消費者手中。

2019年，蘇寧小店在自提與配送兩大物流模式的基礎(chǔ)上，又加入了“預(yù)訂—自提”的功能，這一功能主要針對蘇寧菜場。消費者可以當(dāng)天預(yù)訂，次日自提。這樣，蘇寧小店可以根據(jù)用戶的實時預(yù)訂情況，采用清晨直發(fā)的形式保證蔬菜的新鮮，且減少庫存，大受消費者的歡迎。

在新零售模式中，物流也是影響消費體驗的重要環(huán)節(jié)，那么，在確定了自建物流團隊或是外包物流后，還得著重思考如何讓物流提升用戶體驗。

運營用戶比運營產(chǎn)品更重要

艾瑞咨詢的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，2017年已有超過75%的網(wǎng)民通過綜合電商平臺購物，與5年前相比，線上購物的比重大幅提升，網(wǎng)購成為大部分人日常消費的重要形態(tài)。亞馬遜給出的一項數(shù)據(jù)顯示，千禧一代中43%的消費者每周都收到一個或多個包裹。

在一項針對美國2900多名消費者的調(diào)查中，超過半數(shù)的消費者對網(wǎng)購有興趣，41%的調(diào)查者希望可以在線下實體店當(dāng)場體驗或是在線上平臺虛擬地體驗到商品。

一方面，人們的消費習(xí)慣依然在穩(wěn)步地向線上轉(zhuǎn)移；另一方面，線下實體的體驗優(yōu)勢依然無可替代。

線上場景的便捷也好，線下場景的體驗也罷，究根結(jié)底是新零售以用戶需求為導(dǎo)向做出的布局。與此同時，新零售模式下商品的線上化，導(dǎo)致了商品的同質(zhì)化，價格的透明化。這讓商家很難在商品層面再形成明顯的競爭優(yōu)勢，更多新零售平臺轉(zhuǎn)而通過“用戶層面”突破。

綜上所述，如果說傳統(tǒng)零售更傾向于運營商品，現(xiàn)在的新零售則更傾向于運營用戶。所以，在新零售模型中，營銷機制、流量管理機制同樣重要，因為它們對用戶運營起到了重要的作用。

對于傳統(tǒng)零售來說，新零售的難度也正在于此。傳統(tǒng)零售有著統(tǒng)一的“格式”，租好門店、賣好產(chǎn)品、做好服務(wù)，即可打通用戶層面的所有流通環(huán)節(jié)。但是，新零售卻沒有這樣固定的“格式”。線上售賣場景可以是綜合電商平臺、移動APP、小程序、社交網(wǎng)絡(luò)等，營銷可以發(fā)生在傳統(tǒng)媒體中，亦可以活躍于雙微、抖音短視頻、自媒體等新媒體中，售賣與營銷場景都在跟隨用戶的轉(zhuǎn)移而變化。

那么，就“隨機應(yīng)變”；如何變，取決于自家用戶！大品牌可以自建APP，上線電商平臺，做高水準(zhǔn)、大制作的營銷活動策劃，小門店則可以借助社交網(wǎng)絡(luò)、小程序等，推出做日?；⑸罨臓I銷活動。

關(guān)于新零售的持續(xù)思考

在盒馬鮮生引領(lǐng)起新零售風(fēng)潮后，以繽果盒子、猩便利等品牌為代表的無人零售成為“風(fēng)口”；每日優(yōu)鮮、小象生鮮、叮咚買菜等生鮮新零售平臺在資本與巨頭的加持下瘋狂崛起；呆蘿卜、食享會等社區(qū)生鮮電商模式悄然改變著人們的生活消費習(xí)慣。

▲圖源：眉州東坡微信公眾號截圖

與此同時，眉州東坡、西貝莜面村、海底撈、云海肴等餐飲品牌積極加碼新零售布局，各行各業(yè)刮起一股新零售轉(zhuǎn)型風(fēng)。

在新零售這條路上，每一個企業(yè)都在經(jīng)歷摸索與試錯的煎熬。盒馬鮮生侯毅就曾在多次采訪中表示，盒馬對于新零售模式也在不斷地摸索中。

無論是直接打造新零售平臺，還是在傳統(tǒng)零售的基礎(chǔ)上進行轉(zhuǎn)型，互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境的“變化多端”，用戶習(xí)慣的不斷改變，決定著對于新零售模式，我們還需持續(xù)打磨，不斷思索。

1、模式

正如上面所述，相對于傳統(tǒng)零售，新零售模式在渠道、物流、場景、流量運營等方面都發(fā)生了巨大的變化。那么，在打造新零售之前，必須先把這些問題理清、解決，才具備建立新零售模式的基礎(chǔ)。而后，在運營中，還需要根據(jù)實際情況進行改進、創(chuàng)新。

2、變化

格力電商的數(shù)據(jù)顯示，2019年的雙11， 格力全網(wǎng)全品類銷售額超過41億元。格力電器的電商銷售做得風(fēng)生水起。但今年的6.18，出盡風(fēng)頭的卻不是電商銷售，而是董明珠的一場直播。6月18日當(dāng)天，董明珠在直播活動中創(chuàng)下102.7億的銷售記錄。

曾經(jīng)，新零售的線上渠道主要依賴于電商平臺、APP客戶端等，如今，直播也加入了主流戰(zhàn)隊，李嘉琪、薇婭、羅永浩等“帶貨達人”動輒上億的帶貨能力，掀起了主播帶貨的風(fēng)潮。

直播新零售、社交新零售，是近兩年新零售領(lǐng)域的“新詞”，亦是“熱詞”。新零售的行業(yè)風(fēng)向一直在變，誰先洞察了風(fēng)向并順勢而為，誰便領(lǐng)先一步。

3、工具

一直以來，“數(shù)據(jù)”都被認為是新零售轉(zhuǎn)型的“入場券”。在新零售模式中，消費者體驗是核心，大數(shù)據(jù)是“工具”。

新零售是基于互聯(lián)網(wǎng)與大數(shù)據(jù)應(yīng)用而誕生的零售模式，那么，傳統(tǒng)企業(yè)在新零售轉(zhuǎn)型時也一定是基于對數(shù)字化工具的開發(fā)利用。比如對于各類saas工具、小程序的運用等。對于大數(shù)據(jù)的充分、正確運用會將企業(yè)的新零售模式最終導(dǎo)向正確的方向。

在疫情沖擊下，今年的線下實體特別難，更進一步促進了消費的線上轉(zhuǎn)移。在胡潤研究院發(fā)布的《疫情四個月后全球企業(yè)家財富變化特別報告》中，亞馬遜的杰夫.貝佐斯與拼多多黃崢分別以財富增長1500億元與1240億元成為兩名最大贏家。另外，京東劉強東的財富增幅也達到24%，達到1150億元，進入全球百強。

用戶消費行為的線上轉(zhuǎn)移刺激著傳統(tǒng)實體商業(yè)不斷加速新零售的轉(zhuǎn)型。在這里，想要強調(diào)的是，轉(zhuǎn)型雖然急切，但不必談新零售色變。董明珠是直接將直播融入到原有的商業(yè)體系中，西貝莜面村是在原有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上開發(fā)了以西北商品為主打的線上零售商城。傳統(tǒng)企業(yè)新零售轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是“延續(xù)當(dāng)下的優(yōu)勢，開發(fā)多元銷售場景”， 而非是推翻重來的“大變身”。以此為思考基礎(chǔ)，你會發(fā)現(xiàn)，轉(zhuǎn)型其實并不難！

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本文作者大箏，由餐飲界原創(chuàng)首發(fā)，轉(zhuǎn)載請注明來源餐飲界，違者將依法追究責(zé)任！