疫情期間，老鄉(xiāng)雞花式營銷成為了餐飲界的明星，跟低調的海底撈形成了鮮明對比?？删驮谶@兩個月，低調的海底撈“不情愿”的上了三次熱搜。

第一次是因為菜品漲價被顧客吐槽；

第二次是開了一家“十八汆”面館；

第三次則是推出超級平價面館再引關注。

海底撈在北京酒仙橋附近被爆出開了“十八汆”面館后，隨后又在成都肖家村附近，開了一家面館“撈派有面兒”。

不知為何，疫情之后餐飲大佬們紛紛轉向平價市場。西貝的子品牌“弓長張”瘋狂尋鋪，這個品牌定位為國民食堂快餐；喜茶也推出了平價副品牌喜小茶，并于4月初在深圳開業(yè)，最便宜的一杯奶茶只要7元錢。

其實這些大佬的動作中，最讓人敬佩的還是海底撈的新品牌“撈派有面”，因為價格實在超出我們的固有認知。特色涼面僅需2.99元一碗啦，帶肉的炸醬面也只需要5.99元。

不得不說，海底撈這招“降維打擊”使用的太絕，給很多餐飲和非餐飲人真正詮釋了什么叫真正意義的降維打擊。

“降維打擊”一詞來自于科幻小說《三體》，《三體》中的降維打擊是指將攻擊目標所處的空間維度降低，致使目標無法在低維度的空間中生存從而毀滅目標。降維在通俗講就是指被可能根本不相關行業(yè)的“敵人”打敗。

以餐飲業(yè)為例，在以前人們的印象中，許多餐飲老板文化水平都不高且很low的生意，但現(xiàn)在你會發(fā)現(xiàn)越來越多的IT和零售精英進入餐飲行業(yè)中。

比如在北京，許多獲得投資、發(fā)展迅速的餐飲企業(yè)，老板們的共同標簽都是“高知”、“學霸”、“IT男”，比如北大學霸張?zhí)煲唬ò孕U創(chuàng)始人）、高知IT赫暢（黃太吉創(chuàng)始人）。

近年來做得風風火火餐飲人許多來自華為、寶潔等大公司，他們從一開始做餐飲，就具備大公司的管理和運營思維，在認知和能力上碾壓傳統(tǒng)餐飲人，這就是真正意義上的降維打擊。這些人選擇在餐飲行業(yè)創(chuàng)業(yè)，他們的競爭對手許多都是學歷不太高、沒有大公司經(jīng)歷的小老板，勝出的概率自然就大了許多。

原來餐飲行業(yè)從業(yè)者，以前根本想不到，可能搶了他們飯碗，打敗他們的競爭對手居然是一群來自大公司的IT男。

因此互聯(lián)網(wǎng)大神凱文·凱利說：不管你們是做哪個行業(yè)的,真正對你們構成最大威脅的對手一定不是現(xiàn)在行業(yè)內的對手,而是那些行業(yè)之外你看不到的競爭對手。

《三體》里有一句話特別經(jīng)典：毀掉你，與你無關。

看到這里，估計你也大概知道為什么海底撈要做面館了。

眾所周知，海底撈在火鍋市場早已成為不可逾越的頭部企業(yè)，也正因為是“不可逾越”也預示著他在火鍋市場這個賽道的遇到了天花板。

我們認真去回顧海底撈過往的消息也能知道，海底撈從來不想只止步于火鍋，而是一直在追求多品牌、多品類、多場景、多業(yè)態(tài)的布局。

對于很多餐飲的大品牌，因為消費的人群減少，導致收支嚴重不平衡的現(xiàn)實，反而是那些小而美的快捷餐廳能夠站穩(wěn)腳步。

我們常說的消費升級、消費降級、消費分級，都屬于對當時消費市場趨勢變化的觀察。然而，身為頭部品牌的他們，往往能比普通的餐飲老板更能精準地觀察到這些變化，并迅速做出反應。

而對于海底撈這一次進軍中式快餐市場，一定也是早有部署，而不是一時興起，他們早就想要在中式快餐市場中分一杯羹了。

海底撈走這步棋絕對不是一時興起，對于海底撈走這步棋的原因，筆者分析了主要有以下三個原因：

1、趨勢所迫，實在無奈

（1）眾所周知，海底撈已經(jīng)是火鍋系列的佼佼者，但也意味著，它到了天花板。

作為火鍋業(yè)佼佼者的企業(yè)，海底撈以優(yōu)質服務和超高流量而聞名。

依靠渠道下沉、大量開店和成本管控，海底撈得以實現(xiàn)營收增速達60%，凈利潤復合增速超80%。然而，翻臺率的下降、單店營收的下滑、凈利率的減少，這些都是海底撈目前所遇到的天花板。

門店的擴張帶來營業(yè)增長的收入的同步增長，然而凈利潤增速卻出現(xiàn)明顯下滑。盡管海底撈強調，2017年新增門店中大部分是下半年開張，盈利能力尚未顯現(xiàn)。但是，數(shù)據(jù)對比顯現(xiàn)出的明顯的規(guī)模不經(jīng)濟現(xiàn)象也不容忽視。

（2）大環(huán)境不好，同品類競爭愈發(fā)激烈。

受疫情影響國內經(jīng)濟急劇下滑，消費者的消費力、意愿有所降低。在消費者降低了可選消費開支、盡量減少聚會的新形勢下，快餐店成了餐飲業(yè)的熱詞。

對一家餐飲企業(yè)來說，收入和利潤的增加只有三個來源：老店的收入增加，新開店收入的增加，成本端的壓縮。

老店的收入增加=人均消費金額和翻臺率的提升。

新店的收入增加=新開門店數(shù)和新開店翻臺率的爬坡速度。

成本端的費用=原材料和易耗品的成本支出和員工成本支出。

而早在去年，傳出海底撈優(yōu)質成熟門店的情況是，一線和二線城市的門店增長已經(jīng)停滯。翻臺率增長停滯正是是導致一二線城市同店銷售停滯的原因。

還記得海底撈曾經(jīng)是典型的“不差錢”企業(yè)。公司不僅很少銀行貸款，連風險投資主動找上門送錢都不要。然而，隨著海底撈的擴張越來越大，它經(jīng)營活動獲得的現(xiàn)金凈額無法覆蓋規(guī)模擴張帶來的資本支出。這也是海底撈要瘋狂集資的一個體現(xiàn)。

另外，從火鍋行業(yè)的通病來講，慢餐火鍋的翻臺率增長空間原本有限，加上門店擴張分散客流量，翻臺率增長趨緩甚至下降成為必然等等，這些不利因素無一不是決定了海底撈伸手可及的天花板。

對于很多餐飲的大品牌，消費的人群減少、成本居高不下導致收支嚴重不平衡的現(xiàn)實，反而是那些小而美的快捷餐廳能夠站穩(wěn)腳步。

2、主力消費群在改變

對于餐飲從業(yè)者而言，如何把握大消費的趨勢變化是一個十分值得思考的問題。

簡單來說，快餐的模式更輕、回本更快、更容易規(guī)?；瘡椭?，畢竟當下趨勢從享受型的消費模式轉移到剛需型消費，為什么這樣說呢？

海底撈火鍋來說，你不可能天天去吃吧？中國絕大部分的消費群體都是平民老百姓，就拿我們自己來說，回顧去年，你經(jīng)常消費的單均在200+以上的品牌，你一年消費了幾次？

但是中午飯，晚飯，簡餐，這些是我們生活的必需品，大部分打工人群，每天都得吃飯，這就是剛需消費了，海底撈走這步棋，有利于把內部資源最大化，下沉市場有更大體量的人口基數(shù)。

3、內部資源最大化

自海底撈出世以來，這個品牌深得消費者喜歡，包括消費者自行傳播的口碑，及服務好這個理念深得人心，創(chuàng)立這些年，“海底撈“早已不是純火鍋品牌，它的品牌勢能是很多餐廳品牌難以比擬的。

品牌共享：此次取名“撈派有面兒”，可最大化地將海底撈過去沉淀下來的品牌知名名度共享。

會員共享：海底撈的會員體系眾所周知，它有一批忠實的消費群體，并且身為火鍋系列的頭部企業(yè)，具有多年的品牌效應及知名度，讓人信得過。

供應鏈共享：可以最大化提升供應鏈的效率，將供應鏈的邊際成本降到最低。

當時海底撈表示，面館的目標業(yè)務能夠為海底撈集團業(yè)務提供協(xié)同效應，并符合海底撈集團的戰(zhàn)略方向及發(fā)展計劃。而作為上市餐企，海底撈對資本運作也更熟。加上海底撈多年來積累的中央廚房和供應鏈優(yōu)勢，這次推出十八汆和撈派有面兒，頗有點水到渠成的味道。

尤其在疫情期間，中國整個餐飲格局可能都會有大的改變，海底撈的運營成本控制顯然更容易在艱難的環(huán)境中活下去。

那么，對于我們這些中小餐飲來說，可以從此次海底撈降維事件中是否可以學習到他們的一些優(yōu)秀經(jīng)驗，筆者總結了三個降維打擊的經(jīng)驗和方法，希望對各位餐飲人有幫助。

選好品類方向

降維打擊，切記自己把自己搞死，在選擇降維打擊的策略前，先定位好自己要做的品類方向。

1、正餐快餐化、大菜小做。

這兩年，火得一塌糊涂的酸菜魚米飯、火鍋雞、烤魚飯都運用了這一方法，把原本正餐的品類簡餐化，把原本要三五個人才能品嘗到的美食做成一人份，滿足大家的口欲。像探魚，蛙來噠，他們就在疫情期間推出了以下單人餐：

2、食品餐飲化，餐飲食品化

食品餐飲化的典型——康師傅牛肉面館，利用康師傅方便面的食品IP，把工業(yè)制品轉化為新鮮的牛肉面，這樣的食品企業(yè)可能會是未來餐飲的競爭新勢力。

餐飲食品化的典型——螺鼎記螺螄粉，連鎖積累品牌勢能后，通過增加電商渠道，出售方便螺螄粉產(chǎn)品，進一步擴張了規(guī)模，增加利潤。

還有海底撈的火鍋底料以及自熱小火鍋，單品月銷上萬很平常。

3、地方小吃正規(guī)化、全國化

這個方法的代表是柳州螺螄粉、武漢熱干面、天津煎餅果子。

西貝莜面村，將正餐的菜，以特色菜的模式呈現(xiàn)，區(qū)別于正餐品牌常見的厚重感，西貝的品牌形象也往著時尚、年輕的方向打造。這樣的定位，使得西貝的目標客戶群比常見的正餐品牌更廣，更容易實現(xiàn)規(guī)模擴張。

梳理好流量架構

這里講的流量結構其實是做餐飲的本質，餐飲的本質就是一門流量生意，無論做新品牌還是老品牌做深耕，精準的客群流量和忠實會員是你發(fā)展的基石。

會員體系不但能讓你更了解自己的店的情況，還能讓你更親密的與消費者接觸，無論刺激消費這塊，還是說之后的轉型，這批人絕對是你的財富。

拿西貝來舉例子，在疫情期間，西貝很多門店的店長，都熟悉了如何運作“私域流量”。在疫情期間，他們通過微信群加大整個線上的傳播，通過線上外賣的方式來轉化那些可能要到店消費的人群，變成了外賣的客群。

我們都知道，不管是線上還是線下生意，流量是生意的本質，流量決定客流、客流決定現(xiàn)金流、現(xiàn)金流決定利潤。下面，跟大家揭秘實體餐飲都適用的“4F”流量組織法則。這個方法已經(jīng)在三十多個餐飲店實操過，普遍實施后在3個月內營業(yè)額能提升250%。

流量組織分為4個環(huán)節(jié)：引流、截流、回流、分流，四個環(huán)節(jié)構成一個閉環(huán)，筆者將四個環(huán)節(jié)組成的閉環(huán)（圈）稱之為流量池。我們在構建流量池時不僅要關注是否有新進來的水，還要關注池子里的水是否流動，沒法流動的水我們稱之為死水。

流量池的起始點為引流，引流環(huán)節(jié)我們關注的是到店數(shù)量，因為到店人數(shù)直接影響門店的營業(yè)額。在引流的入口上，分為三個渠道，分別是線上、線下、社群。

線上渠道包括朋友圈、大眾點評、抖音、公眾號投放；線下渠道包括店鋪門面、異業(yè)聯(lián)盟推廣；社群渠道有自建社群和非自建社群。

流量引進來后，要有有效的攔截，截流環(huán)節(jié)我們關注的是客戶信息的留存和錢的留存，截流影響餐廳經(jīng)營的利潤。留下顧客的錢（預付款）就有復購的機會，留下信息就能給顧客做二次營銷。

流量有效攔截后，就要讓顧客產(chǎn)生重復購買，我們稱之為回流?；亓鳝h(huán)節(jié)我們關注的是客戶養(yǎng)成，培養(yǎng)顧客到店消費的習慣，讓消費者對你念念不忘，這直接影響了門店的發(fā)展體量，常用的手法是消費贈、周期贈和會員特權。

流量在手上，想要進一步擴大的話，就要學會讓池子里的客戶幫你做傳播，這會讓你的營銷事半功倍。分流環(huán)節(jié)我們關注的是裂變動作和裂變種子數(shù)量，要用簡單可理解的動作讓目標人群為你快速裂變。

通過四個流量環(huán)節(jié)的設計，影響餐廳四個核心指標，即營業(yè)額、利潤、發(fā)展體量、發(fā)展速度，也就決定了一家餐廳的天花板及成敗。

把握品類關鍵點，明確核心賣點

其實，縱觀海底撈的成功路徑，就會發(fā)現(xiàn)它是一家非常擅長玩一招致勝的餐飲企業(yè)。

在做火鍋的時候，海底撈抓住了火鍋社交餐飲的屬性，死抓“服務”，讓人吃得得體、享受極致服務體驗；同樣的這次切入快餐市場，海底撈再次穩(wěn)、準、狠的找到了快餐剛需的屬性，把性價比做到極致。

不同品類的核心賣點一定不相同，比如茶飲，茶飲品牌的核心賣點有兩條主線，一是剛需、二是社交，剛需茶飲的代表有益和堂、一點點、coco，社交茶飲的代表是奈雪、喜茶、813等。

其實你會發(fā)現(xiàn)海底撈走低價策略是水到渠成，因為有強大的供應鏈做支撐，就算是5.99一碗面都有錢賺。而對于大多數(shù)餐企來說，如果照搬這種模式，很有可能是殺雞取卵。表面上是一個5.99的面，后面的技術，流程，供應鏈才是我們真正應該關心的。

其實，縱觀美國餐飲市場，麥當勞、肯德基、星巴克在本土的定價也十分具有低價優(yōu)勢，因為它們無一不擁有成本領先優(yōu)勢，切勿本末倒置為了低價而低價。

任何行業(yè)做降維打擊，切忌拿過去的成功經(jīng)驗照搬到其他賽道。善于抓住本質才是高手，當我們決定去其他賽道競爭，就把新品類的核心點明確，并把核心店發(fā)揮到極致，打造強有力的消費理由。

每一個成功的餐飲企業(yè)都會經(jīng)歷兩道坎，第一道坎，是剛進入市場，如何“活下來”？第二道坎，是面對競爭，面對市場變化，如何“活下去”？

餐飲行業(yè)如今是紅海一片，如何突入市場并且站穩(wěn)腳跟，差異化是核心。經(jīng)受住了市場的考驗，才算真正進入了餐飲行業(yè)，接下來要面對的，是管理和經(jīng)營考核的開始。

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本文作者三木老師，由餐飲界原創(chuàng)首發(fā)，轉載請注明來源餐飲界，違者將依法追究責任！