“就像被人兜頭潑了一盆冷水，透心涼！”

陳自強的日式烤肉店開業(yè)于去年的9月份，開在一家購物中心，從開業(yè)到疫情爆發(fā)關店前，生意一直火爆。

“關店那兩個月每天都是煎熬”。3月份，疫情松動，堂食陸續(xù)重新開放，等待陳自強的卻不是酣暢淋漓的“大干一場”，而是“真正煎熬的開始”。

“堂食開放前幾天，一天就三四桌顧客，”在堂食生意慘淡的情況下，陳自強遣散了部分前廳員工，但后廚團隊卻沒舍得動分毫，因為“拉攏回頭客還要靠他們”。陳自強幾乎經(jīng)歷了三個月“日賠5000，空養(yǎng)員工”的時期。

一場疫情，讓陳自強從意氣風發(fā)跌到“灰頭土臉”。但比他更艱難的，是很多中大型連鎖日料企業(yè)。

疫情期間，日本47年日料“老字號”HananoRen宣布受疫情影響倒閉。曾經(jīng)的“日料霸王”、扎根中國19年的和民居酒屋也被所屬和民集團宣布關閉在中國內地僅剩的11個門店中的7家直營店，其余4家因合約問題無法立即停業(yè)，黯然退出了中國市場。這個1992年就創(chuàng)立的連鎖餐飲品牌，原本在上海深圳等各大城市，和民都是日料的排隊“扛把子”，排隊2、3個小時那是正常情況，如今卻落寞收場！

實際上，隨著各類日料館子在中國遍地開花，新店林立的背景下，特色餐廳不斷吸引人的眼球，小而美的餐廳競爭也越來越激烈，和民客流逐漸被市場其他日料店稀釋，尤其是近幾年，和民經(jīng)營情況每況愈下，口碑已被很多同行餐廳碾壓。

疫情并不是壓倒和民居酒屋的最后一根稻草。

疫情之下，餐飲業(yè)迎來暗黑時刻，日料未能幸免，甚至因為堂食為主的特性，自救更難。

疫情松動，餐飲業(yè)迎著陽光的方向奮起直追，有的日料餐廳正在跟上行業(yè)復蘇的腳步，有的餐廳卻還在“原地煎熬”，差距到底在哪里？從下面幾個小編采訪的幾個案例，或能窺探一二。

日料品類：被一場疫情“逼”往線上

“日式烤肉并不適合外賣。”陳自強對自家餐品有著清晰的認知，陳自強說：“外賣會影響口感?！?/span>

“等死與外賣之間，我選擇外賣！”

在開放堂食的第三天，陳自強就開啟了“打臉”模式。

面對“扶不起”的堂食，陳自強還是決定召集后廚團隊商討外賣的可行性。盡管團隊中近半的廚師不支持外賣，但在“等死”與“開通外賣”之間，陳自強選擇了開通外賣，但前提是改變原有的產(chǎn)品架構，尋找適合外賣的包裝。

“普通的打包盒肯定不行，我們買了錫紙打包盒；針對蘸料，我們特意買了小盒包裝，并認真貼上了標簽?！薄叭帐娇救庖耘Ｈ鉃橹鳎藗兂缘木褪撬耐饨估锬郏约蔼毺氐闹藷帷疅熁饸狻?，錫紙包裝能夠最大限度地保留它的炙熱口感?！蓖瑫r，針對外賣，陳自強還特別設計了各種“烤肉+小菜”的套餐，“套餐中的海草等小菜，剛好用來解烤肉的膩，很受歡迎”。

“開通外賣第一周，就獲得了近萬元的營收；現(xiàn)在堂食基本恢復到疫情前的40%，外賣收入幾乎與堂食比肩，整體收入恢復到疫情前的百分之七八十?！标愖詮姺Q又重新看到了活下去的希望。

創(chuàng)立于2014年的某品牌是廣州的“網(wǎng)紅”日料店，遍布全市的十家門店均是“排隊王”。線下已經(jīng)賺到盆滿缽滿，以至于無心發(fā)展線上，直到2020年1月，該品牌才開始用一家分店來試水外賣。但是試水效果并不好。

“沒想到遇到疫情，加速了我們的外賣布局?！痹撈放仆赓u業(yè)務負責人說。反思此前試水外賣不見起色的原因，他認為是提供外賣品類過少，產(chǎn)品設計上還不是外賣思維，“邁的步子不夠大，很多堂食的招牌都沒上?！?/span>

從2月初開始，該品牌十家門店全部展開外賣服務，真正擁抱外賣業(yè)務，將原來所有的堂食產(chǎn)品上線，實現(xiàn)了外賣營業(yè)額的爆增，在短短一個月時間內實現(xiàn)了外賣單店單日營業(yè)額從0到6萬元的爆增。

為什么一家外賣“新手”能在短時間內征服線上消費者？美團外賣用戶在評價上給出答案：食材新鮮、好吃、分量足、性價比高……

事實上，筆者在外賣平臺上也注意到，原本以堂食體驗為主的日料店在疫情期間紛紛開始了線上化探索，比如開通了全城送、豐富一人食、定食套餐品類，不斷改進和調整外賣產(chǎn)品包裝，更有日料餐廳，點一份牛肉壽喜鍋，除了把食材整齊碼放好，還會贈送外賣爐、酒精爐等等，盡可能還原堂食體驗。

往線上走只是日料餐廳開啟的第一步嘗試，而如果通過精細化運營留住更多的線上食客，才是他們面臨的更大挑戰(zhàn)。

同時，餐飲界了解，很多日料餐廳在今年已經(jīng)全面收縮各項人員開支和運營成本，活下來，是他們今年最首要的任務。

“特殊時期，食材線上化采購幫我們控制住成本”

疫情期間，原有的供應商販出現(xiàn)供應不穩(wěn)定，且頻頻調價的現(xiàn)象，讓很多日料餐廳也苦不堪言。與此同時，因外賣產(chǎn)品調整，店面的采購需求也發(fā)生了變化，這些對餐廳供應鏈發(fā)出了新的挑戰(zhàn)。

▲圖源：大眾點評

藤幸燒肉是上海一家平價日式烤肉連鎖餐廳。其負責人林女士稱，疫情期間因為受到很大沖擊，相對來說餐廳對于食材采購類需求發(fā)生了變化。數(shù)量和品類都不及以往。

因此他們也及時調整了食材采購方式，鎖定了線上化采購方式，美團快驢進貨成為藤幸燒肉的食材采購平臺之一?！耙环矫嫠拓浬祥T在現(xiàn)階段對于餐廳來說確實比較方便，也幫我們減少了采購方面如人員、車輛等不必要的支出，同時對食材價格比較滿意，廚師對品質很滿意，這些就已經(jīng)足夠了?！绷峙刻匾鈴娬{，快驢打動他們的地方除了在于配送穩(wěn)定，還有業(yè)務員比較負責和敬業(yè)，尤其最初溝通的幾天，業(yè)務員幾乎天天來店里了解采購需求情況。合作到現(xiàn)在，每次出現(xiàn)問題，業(yè)務員總能及時解決，讓餐廳用得很放心。

在北京，知名日料自助品牌德川家12家連鎖門店也選擇將部分生鮮食材采購方式轉移到線上標準化的蔬菜食材包裝、相對穩(wěn)定的價格，固定的配送時間段，使得這家知名日料連鎖能夠利用美團快驢進貨，有效提高對十幾家連鎖門店的進貨管理和成本管控。

金槍魚日料：“砍掉冗余成本，兩家高端餐廳率先回暖”

這是一個已創(chuàng)立15年，在上海開有四家金槍魚日料餐廳的品牌——天家日料。

“疫情后真的很受傷”，品牌創(chuàng)始人溫女士如是說。這是溫女士與先生在留學日本后回到國內創(chuàng)建的金槍魚日料品牌，這在當時還比較“小眾”，消費人群并不多。所以，“有一定情懷在里面”，也正因如此，面對疫情帶來的致命打擊，溫女士感慨：“我想堅持，但太難了！”

“特殊時期，餐品品質卻不能降 這是底線”

金槍魚日料是一個講究食材品質與新鮮度的生食品類，這樣的品類極不適合外賣，并且溫女士強調：“上海也不允許生食餐飲做外賣?！?/span>

不能做外賣，那就只能在堂食上繼續(xù)努力，溫女士表示，餐廳的目標只有一個——“做品質”。溫女士的餐廳食材供應同樣有很大一部分來源于美團快驢進貨，“為了保證品質，每一只香菇我們都會仔細觀察?！薄叭帐搅侠硪驗閹缀醪患尤魏握{料醬料之類的東西，不僅要保證品質，還要有品相。有一次的香菇品相不太好，反饋給快驢進貨業(yè)務員之后，馬上換了一批。”

堅守品質路線，很快，溫女士發(fā)現(xiàn)，品牌中兩家高端定位的餐廳反而恢復得更快?！斑@說明我的方向是正確的?！?/span>

“把原來的倉庫撤了，節(jié)省了一部分成本”

溫女士的金槍魚日料餐廳在自救中能做得事實上很少，所以溫女士在其他成本上動了心思。

溫女士特意提到，為了保證食材的穩(wěn)定供應，餐廳原本有倉庫。但自從去年與快驢合作后，食材豐富且配送及時，一直保持著愉快的合作，這讓溫女士終于下定決定撤掉大部分倉庫，在上海這個寸土寸金的地方為餐廳節(jié)省了不少的成本，同時也節(jié)省了庫管人員的工資成本?！斑@對于我來說是意外收獲了”，溫女士笑言。

目前，溫女士的餐廳營收整體恢復到了疫情前的六七成，其中，高檔餐廳大概已經(jīng)恢復到8成左右。

透過案例，我們可以學到些什么？

日式烤肉、壽司、生食，代表了日料常見的三大品類，采訪中的三家餐廳均根據(jù)自己的品類特性，積極采取自救措施，且取得了良好的成效。那么，透過這些案例，可以總結出哪些日料自救的經(jīng)驗與智慧呢？

1、產(chǎn)品品質依然是核心之重

三家餐廳的負責人均“不約而同”地提到了一個問題——日料的品質。

不同于中餐的“重口味”，日料更講究突出食材的本味，特別是生食，對食材的品質要求更高，這就要求日料在組建供應鏈時需要更注重食材的品質。

現(xiàn)如今，食材線上化采購已經(jīng)成為日料店降低成本的一種有效方式，這就對線上平臺在食材品類的豐富性、品質的穩(wěn)定性上提出了更高的要求。

2、全方位降本增效

門店的降本增效不是圍繞著某一個特定的運營維度，而是滲透于運營的方方面面。日料烤肉與壽司店通過與快驢進貨的合作，憑借供應鏈的優(yōu)化實現(xiàn)了降本增效的目的；而金槍魚日料餐廳則通過食材存儲空間的優(yōu)化降低了運營成本。

從供應鏈角度來講，在保證質量的同時，篩選性價比更高且配送更有效率的供應平臺，就是餐廳實現(xiàn)降本增效的一大入口。

3、拓展營收場景

拓展營收場景是當下餐飲自救的主要方向，外賣、新零售，以及包括社區(qū)團購在內的各種團購，都可以成為餐廳拓展營收的新場景。

對于日料來說，拓展營收場景的主要難度在于產(chǎn)品與新場景的契合。如同案例中的烤肉日料一樣，通過疫情及時把握住了外賣窗口，調整和改進了產(chǎn)品包裝，那么接下來是否可以通過包裝形式的改進探索一人食、家庭餐外帶場景，也可以成為餐廳增收渠道。

4、數(shù)字化將取代更多傳統(tǒng)運營方式

食材采購的數(shù)字化、餐品的線上化運營、成本的數(shù)字化管理等，這是包含日料餐廳在內的大多數(shù)餐廳在互聯(lián)網(wǎng)時代遇到的幾項挑戰(zhàn)。對于文中采訪的三家日料連鎖餐廳而言，他們有一個共同的感受，規(guī)?；Y源下的豐富食材種類，制度管理下的穩(wěn)定供應與及時配送，以及線上采購的便捷性等等，是他們選擇食材線上化采購與管理的重要原因。而美團快驢進貨剛好能夠滿足當下他們對于供應鏈管理的需求。

當然，不只采購，餐飲的營銷、采購、店面管理等運營工作，在近兩年均表現(xiàn)出線上化的趨勢。未來，數(shù)字化的工具與平臺將更多、更快地滲透于餐飲運營之中。

受品類所限，日料的自救之路可能比其他品類更艱難。但疫情，從來不是餐廳倒下去的根本原因。疫情縱然導致了餐廳的損失，但因此倒下去只能是餐廳“甩鍋”疫情的無能行為。

無論何時，行業(yè)市場更優(yōu)待的都是有實力、有能力，能在突發(fā)狀況中及時調整自我狀態(tài)的企業(yè)。

疫情無情淘汰了一批餐廳，同時，也為消費者“優(yōu)選”了一批餐廳。在疫情后活下來，甚至活得更好的日料餐廳，每一家餐廳身上都有值得餐飲人學習的閃光點，每一家餐廳背后的團隊也都值得敬佩。

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