對(duì)，沒錯(cuò)！我們標(biāo)題用的是「瑞幸」，而不是「瑞幸咖啡」，因?yàn)榭Х日娴闹皇侨鹦掖笃寰种泻苄〉囊徊健?/span>

當(dāng)然，瑞幸自己在招股書中也早已說的很清楚：我們的使命是成為每個(gè)人日常生活的一部分，從咖啡開始。

這次關(guān)于瑞幸的研究，我們最大的感受是在網(wǎng)絡(luò)和社交媒體上，有關(guān)這家“網(wǎng)紅”企業(yè)的分析文章可謂浩如煙海，遠(yuǎn)勝我們此前研究的像麥當(dāng)勞、星巴克這樣的老牌國(guó)際餐飲品牌。而且，這些分析瑞幸的報(bào)告不僅數(shù)量多，切入角度還各異。

因此，在研究前，菁財(cái)資本給自己立下規(guī)矩：希望能從精品投行的視角，寫出一些不一樣的干貨，我們的觀點(diǎn)未必對(duì)，但相信可以作為一種觀察問題的視角，給到關(guān)注消費(fèi)賽道的朋友們一些啟發(fā)。

為此，我們閱讀了上百篇關(guān)于瑞幸的深度分析、評(píng)論文章、人物專訪，近百份研究期刊、報(bào)告、專著等，并且與十余位市場(chǎng)專業(yè)人士進(jìn)行了非正式的訪談交流等，力求更全面的了解這個(gè)富有爭(zhēng)議的典型商業(yè)新案例。

首先，關(guān)于這篇分析文章，我們有如下基本的立場(chǎng)前提：

1、心理學(xué)家告訴我們，形成對(duì)一個(gè)人的第一印象，最快只需要3秒。你在真正搞懂一家公司前，通常也會(huì)對(duì)這個(gè)公司有一個(gè)最初印象，但盡量不要讓這第一印象影響了你后續(xù)的判斷。

2、我們力圖超越一般的用戶視角，從投行乃至企業(yè)經(jīng)營(yíng)視角，看待和分析問題。

3、分析問題盡量超越一般表象，比如善于公關(guān)營(yíng)銷、善于資本運(yùn)作其實(shí)都只是瑞幸的“術(shù)”，而創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)對(duì)一個(gè)行業(yè)的成本重置能力，和對(duì)消費(fèi)者的精準(zhǔn)洞察力，才是背后的“道”。

4、減少感性判斷，盡量用數(shù)據(jù)說話，而論述依據(jù)的主要信息及數(shù)據(jù)，來源于招股書等公開資料的深度挖掘與計(jì)算。

5、摒棄簡(jiǎn)單的“成敗論英雄觀”，比如二戰(zhàn)中德軍確實(shí)戰(zhàn)敗了，但德軍發(fā)明或改進(jìn)的武器、戰(zhàn)術(shù)，如導(dǎo)彈、坦克、閃電戰(zhàn)等，都在后續(xù)戰(zhàn)爭(zhēng)中被其他人發(fā)揚(yáng)光大，在打勝仗中發(fā)揮重要作用。

因此瑞幸是否算成功企業(yè)或許還有爭(zhēng)議，但不影響肯定其運(yùn)營(yíng)2年來展現(xiàn)出來的強(qiáng)大戰(zhàn)略制定、資源整合和執(zhí)行能力，這些全新的新餐飲管理及營(yíng)銷方法論等，對(duì)眾多餐飲創(chuàng)業(yè)企業(yè)具有借鑒和指導(dǎo)意義。

其次，為各位奉上本文的思維導(dǎo)圖，以便大家了解全文的框架和邏輯：

壹

為什么從咖啡開始？

我們都知道，創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)在于高效地解決一個(gè)社會(huì)問題，而創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)能否精準(zhǔn)地洞察到那個(gè)痛點(diǎn)，并且在合適的時(shí)機(jī)以優(yōu)雅的方式切入，將決定其創(chuàng)業(yè)結(jié)局最終是否體面。

而在任何早有巨頭深耕多年的細(xì)分市場(chǎng)，要想講出新的性感故事，就必須重新定義游戲規(guī)則，完成對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)模式的顛覆，也即收入和成本結(jié)構(gòu)的根本性創(chuàng)新。

復(fù)盤瑞幸選擇咖啡的邏輯路徑

1、咖啡是不是一個(gè)好品類？

（1）咖啡作為世界三大飲料之一，消費(fèi)群體非常龐大且廣泛。同時(shí)，咖啡也是為數(shù)不多能讓消費(fèi)者成癮又合法的品類，因此復(fù)購有保障。

（2）咖啡，特別是現(xiàn)磨咖啡，總體上是一個(gè)高毛利的行業(yè)，有運(yùn)作的空間。

（3）在星巴克等跨國(guó)咖啡零售運(yùn)營(yíng)商的數(shù)十年努力下，咖啡行業(yè)整體供應(yīng)鏈的培育和梳理已經(jīng)完成，從原材料商到經(jīng)銷商，再到設(shè)備供應(yīng)商，幾乎都有成熟的企業(yè)能夠提供標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)和產(chǎn)品（這點(diǎn)和目前國(guó)內(nèi)現(xiàn)制茶飲市場(chǎng)區(qū)別很大）。

（4）咖啡非常具有社交話題屬性，消費(fèi)場(chǎng)景多元化，是這輪所謂消費(fèi)升級(jí)下難得的共識(shí)產(chǎn)品之一。

（5）中國(guó)大陸市場(chǎng)和歐美日等成熟市場(chǎng)相比，咖啡滲透率還非常的低，速溶咖啡占比就更低。

（6）根據(jù)各種研究分析，中國(guó)大陸咖啡消費(fèi)市場(chǎng)的增速非?？?，到2020年，中國(guó)咖啡消費(fèi)將成長(zhǎng)為3000億元的大市場(chǎng)；而且隨著消費(fèi)升級(jí)浪潮到來，新生代的90后和00后群體對(duì)高品質(zhì)咖啡， 也就是現(xiàn)磨咖啡的需求會(huì)明顯上升。

綜上，咖啡是一個(gè)很好的品類，現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)理論上發(fā)展空間還很大，引用資本市場(chǎng)的一句流行語，就是“中國(guó)市場(chǎng)大，潛力大”，留給本土新品牌的空間巨大！

2、現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)的痛點(diǎn)是什么？

目前，現(xiàn)磨咖啡賽道呈現(xiàn)洋品牌星巴克一家獨(dú)大的局面，更要命的是，以星巴克為代表的玩家存在很大的bug：定價(jià)過高、購買不夠方便，特別是對(duì)于很多外帶用戶不“公平”。

據(jù)調(diào)查，中國(guó)用戶對(duì)咖啡的需求更偏重功能性，即“提神”，所以他們對(duì)價(jià)格的敏感度更高。而在美國(guó)這種成熟的消費(fèi)市場(chǎng)，外帶的比例更是達(dá)到80%-90%，只有10%的客戶是享用第三空間在店里面喝的。

此外，星巴克的高定價(jià)，抑制了很多咖啡新手或速溶咖啡用戶的升級(jí)需求。

因此，中國(guó)的年輕消費(fèi)市場(chǎng)，需要一杯“高品質(zhì)、高便利性、高性價(jià)比”的現(xiàn)磨咖啡。

3、瑞幸憑什么能解決這個(gè)痛點(diǎn)？

“高品質(zhì)、高便利性、高性價(jià)比”，喊出這個(gè)口號(hào)很簡(jiǎn)單，但要真正能做到，難度可不小。那么如何做到，還是得先從分析星巴克入手。

（1）星巴克為什么還不夠方便？

其實(shí)星巴克的門店已經(jīng)不少，僅上海的星巴克門店數(shù)量就已接近800家，但是，中國(guó)市場(chǎng)真的很大，而且星巴克對(duì)于商圈和門店的特殊要求，也決定了其開不快。

（2）星巴克為什么貴？

不可否認(rèn)的是，星巴克在中國(guó)的高定價(jià)，一定程度上源于品牌溢價(jià)和所謂的“壟斷”地位，但根本問題還是在于星巴克模式下，房租、裝修、人力等成本的高占比問題。

研究過星巴克財(cái)報(bào)的都知道，參照星巴克中國(guó)2018年的業(yè)績(jī)，扣除非經(jīng)常性損益，其利潤(rùn)率為15.9%。也就是說，如果沒有10-15個(gè)點(diǎn)的租金優(yōu)惠，星巴克只能賺1%-5%！

而且一杯高品質(zhì)咖啡的定位，決定了瑞幸在原材料成本上不能、也很難低于星巴克，因此瑞幸需要在門店運(yùn)營(yíng)、房租等成本項(xiàng)上完成根本性的創(chuàng)新，才能確保好喝但不貴的目標(biāo)。

經(jīng)過以上分析，瑞幸的差異化戰(zhàn)略打法要點(diǎn)如下：

（1）主打裝修和租金成本等都很低的外帶型小店模型，門店本質(zhì)上成為一個(gè)“履約”中心，確保開店速度。

（2）在引流上要有創(chuàng)新打法，改變過去通過依賴高租金和大空間“買客流”的傳統(tǒng)餐飲模式 “瑞幸咖啡+分眾+順豐”，《增長(zhǎng)黑客》+《流量池》+《占領(lǐng)心智》，瑞幸咖啡打造了自己的三級(jí)火箭。

（3）在營(yíng)銷定位上，針對(duì)年輕群體進(jìn)行強(qiáng)有力的國(guó)民年輕品牌形象，職場(chǎng)咖啡人設(shè)打造。

（4）在供應(yīng)鏈和產(chǎn)品上尋找最優(yōu)質(zhì)的的合作伙伴，引進(jìn)一流的咖啡自動(dòng)化設(shè)備等，確?？Х绕焚|(zhì)。

（5）整個(gè)業(yè)務(wù)流程必須實(shí)現(xiàn)數(shù)字化驅(qū)動(dòng)，確保高效自動(dòng)運(yùn)行，節(jié)省運(yùn)營(yíng)成本和快速復(fù)制擴(kuò)張。

（6）和資本密切合作，確保公司推進(jìn)過程中的“燃料”充足。

瑞幸的環(huán)境資源能支撐這個(gè)戰(zhàn)略嗎

1、天時(shí)

如今，移動(dòng)支付、LBS、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)的運(yùn)用不斷成熟 ，一線城市發(fā)達(dá)的即時(shí)物流體系也已建立。

據(jù)說，從上線第一天起，瑞幸就給用戶行為設(shè)置了60多組標(biāo)簽，現(xiàn)在則增加到了100多組——從基本人群、特征、消費(fèi)頻次，到消費(fèi)地點(diǎn)、口味等，消費(fèi)者能看到的每一杯咖啡推薦，都是大數(shù)據(jù)計(jì)算的結(jié)果。

此外，以“內(nèi)容+社交+KOL”為核心要素的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展成熟，為新興消費(fèi)品牌提供了肥沃的土壤，使品牌占領(lǐng)用戶心智的路徑發(fā)生改變，進(jìn)而縮短品牌塑造的過程。

2、地利

關(guān)注商品絕對(duì)價(jià)值的理性消費(fèi)思潮正在到來，其實(shí)不同國(guó)家在面臨不同時(shí)代的經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)，都在消費(fèi)觀上出現(xiàn)了追捧國(guó)潮、折扣零售的相通性。而且消費(fèi)觀也從來都不只是個(gè)人意志的選擇，而是整體宏觀經(jīng)濟(jì)和社會(huì)結(jié)構(gòu)下，所做出的無意識(shí)決定。

因此，“性價(jià)比”是這些年里，所有以瑞幸為代表的“品牌新勢(shì)力”的共同屬性。而性價(jià)比根源于高效的供應(yīng)鏈，甚至是上下游產(chǎn)業(yè)鏈的整合，以及更高效的運(yùn)營(yíng)，這其中涉及到系統(tǒng)、新的組織架構(gòu)、全新的利益分配體系等等，若能做到將是品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

此外，彭博商業(yè)周刊在2018年推出了《中國(guó)市場(chǎng)品牌報(bào)告》，在Top 50的最受歡迎品牌榜單里，中國(guó)本土品牌占據(jù)了30個(gè)席位，而在2年前，這個(gè)數(shù)字是才只有18。可見，在中國(guó)，海外品牌的神秘感和崇高性正在逐漸消失。

3、人和

確實(shí)，瑞幸的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)NB閃閃，核心管理團(tuán)隊(duì)陣容齊整，具備強(qiáng)大的執(zhí)行力、技術(shù)實(shí)力和管理經(jīng)驗(yàn)。

特別是以楊飛為代表的流量池打法，自成一派，借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)快速裂變的病毒式傳播。創(chuàng)始人陸正耀則在資本圈有著非常深厚的人脈圈，神州系本身也實(shí)力雄厚，善于資本運(yùn)作，資金問題壓力不大。

> 類似成功先例

日本Doutor咖啡、加拿大Tim Hortons和澳洲Gloria Jean's COFFEES等，都憑借“好喝、不貴、日常”，打敗星巴克成為當(dāng)?shù)貒?guó)民咖啡第一品牌。

據(jù)Statista統(tǒng)計(jì)，2018年，Tim Hortons是加拿大最大的連鎖咖啡店，門店總銷售額達(dá)89億加元。而星巴克排名第二，門店總銷售額為18億加元。2018年，星巴克在加拿大的門店總數(shù)為1518家，還不到Tim Hortons的一半。

瑞幸面臨的競(jìng)爭(zhēng)格局（競(jìng)品分析）

現(xiàn)在很多新型精品咖啡風(fēng)頭正勁，處于從1到N的快速擴(kuò)張階段。由于其口感和性價(jià)比等因素，對(duì)瑞幸咖啡肯定會(huì)有一定的分流。但是，以Manner為代表的新型精品咖啡派，能否解決在快速擴(kuò)張過程中可能出現(xiàn)的團(tuán)隊(duì)能力錯(cuò)配問題，尚待時(shí)間檢驗(yàn)。

其次，由于精品咖啡采用的是半自動(dòng)咖啡機(jī)，對(duì)咖啡師的手藝有一定的要求，這使其天然具備了“難以大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化連鎖”的劣勢(shì)。

再者，外帶咖啡的啟動(dòng)門檻低，真正要盈利也在于點(diǎn)位的爭(zhēng)奪。因此，目前各精品咖啡品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)也很激烈，多大比例的單店能保持持久的盈利也存在較大不確定性。

最后，目前市面上所有的精品咖啡品牌，其資本實(shí)力和科技底色還都稍顯不足。

實(shí)際上，雙方的價(jià)格帶和模式特點(diǎn)，就決定了彼此重疊客群很少。據(jù)TalkingData對(duì)于星巴克和瑞星咖啡官方APP用戶群體的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，雙方的重疊用戶僅占7.9%。

此外，像星巴克這樣的傳統(tǒng)高端品牌，有非常多的大店、空間店，這導(dǎo)致其在決策上會(huì)有顧慮。因?yàn)橐坏┿T釘了價(jià)格和調(diào)性就難以換渠道，自然也沉不下去，而且一旦沉下去，會(huì)很影響企業(yè)的估值。

當(dāng)然，我們不得不承認(rèn)星巴克的綜合實(shí)力極其強(qiáng)大。目前來看，星巴克已經(jīng)形成了啡快+專星送兩把“尖刀”產(chǎn)品，以對(duì)抗瑞幸。

便利店由于操作的限制性，無法提供連鎖專業(yè)咖啡店的深度調(diào)味產(chǎn)品，而中國(guó)消費(fèi)者又偏好于調(diào)味的咖啡。同時(shí)，便利店咖啡在品牌調(diào)性上和瑞幸也有一定的差距。

但是，因?yàn)楸憷暾紦?jù)了流量?jī)?yōu)勢(shì)，很多頭部便利店的綜合實(shí)力都非常好，因此菁財(cái)資本認(rèn)為，對(duì)于瑞幸咖啡的這群追求功能性的用戶，便利店咖啡對(duì)其分流影響是比較明顯的。

按照大家通常的理解，以雀巢為代表的速溶咖啡正是瑞幸升級(jí)替代的主要對(duì)象，但為什么我們把它放到了對(duì)瑞幸威脅指數(shù)如此高的程度？

我們認(rèn)為，首先極度方便和極度便宜的可感知性，比所謂的口味要強(qiáng)很多，也缺少爭(zhēng)議；其次，畢竟中國(guó)人真正懂咖啡的真不多，絕大多數(shù)喝咖啡的也是提神的功能性需求；最后，不要輕視了巨頭的產(chǎn)品升級(jí)能力。

比如雀巢近期推出的掛耳咖啡，在京東首日銷量“非常樂觀”，在北京地區(qū)甚至出現(xiàn)了斷貨的情況。畢竟一杯4元左右的掛耳咖啡，要比速溶咖啡的質(zhì)感好很多，而且自己手沖還有儀式感。

因此，菁財(cái)資本判斷，這些便攜精品咖啡品牌會(huì)對(duì)瑞幸的主流客群，有比較明顯的分流。

降維打擊者最害怕的，就是另一個(gè)降維打擊者，正所謂最危險(xiǎn)的敵人永遠(yuǎn)在看不見的地方?；蛟S未來某天，瑞幸也會(huì)面臨新入局者“我消滅你與你無關(guān)”的霸氣宣言。

比如，隨著5G、6G時(shí)代的到來，人們的辦公場(chǎng)所可能發(fā)生變化，通訊傳輸速度進(jìn)一步提高，VR、AR技術(shù)也更加成熟等。屆時(shí)，瑞幸辛苦布局的眾多線下門店價(jià)值，也將會(huì)被重新評(píng)估。

注：以上競(jìng)爭(zhēng)分析內(nèi)容，僅為菁財(cái)資本一家之言，僅供參考！

咖啡市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及瑞幸應(yīng)對(duì)策略

最后，我們?cè)倭牧默F(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)存在的一些風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)：

1、中國(guó)大陸現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)的真實(shí)空間，或許有限。有華爾街分析師曾指出：相較中國(guó)市場(chǎng)，參照類似的市場(chǎng)發(fā)展階段，日本的人均杯量已經(jīng)高出10倍，因此按照日本等市場(chǎng)去測(cè)算中國(guó)咖啡市場(chǎng)的潛力，并不靠譜。

而且，自1960年起，日本用了40年的時(shí)間才將咖啡文化普及。而中國(guó)國(guó)土面積更為龐大，將可能導(dǎo)致咖啡普及化的進(jìn)程更加緩慢。

2、受限于各方面因素，咖啡在下沉過程中會(huì)遇到比較大的阻力。

3、用戶消費(fèi)咖啡的時(shí)間段比較集中，容易影響門店創(chuàng)收效率。

對(duì)此，瑞幸的應(yīng)對(duì)策略主要有以下兩個(gè)層面：

1、用“首席忽悠官”羅永浩的邏輯來說，賣咖啡只是交個(gè)朋友，圍繞低成本圈定的精準(zhǔn)用戶群體，以咖啡為抓手，做爆款產(chǎn)品的交叉銷售，如輕食、午餐、果汁等，就像一個(gè)貨架可以不斷的延伸，才是瑞幸的真正戰(zhàn)略。

當(dāng)然，瑞幸高管表示道：“最終的SKU不會(huì)超過100個(gè)，否則目前主力店型的面積根本不夠用，管理成本和供應(yīng)鏈壓力也會(huì)呈幾何級(jí)數(shù)上升?！?/span>

2、咖啡面向辦公場(chǎng)景，小鹿茶則面向休閑場(chǎng)景；瑞幸希望咖啡能夠占領(lǐng)白領(lǐng)人群的辦公桌，小鹿茶則定位年輕人的活力茶飲；瑞幸咖啡主要占領(lǐng)一二線城市商務(wù)區(qū)，小鹿茶則主打三四線城市下沉。

> 類似成功先例

亞馬遜，最開始也是通過書抓到一群消費(fèi)者，而后再不斷滿足他們不同側(cè)面的需求。

互聯(lián)網(wǎng)大佬俞軍在他的《俞軍產(chǎn)品方法論》中提到：“用戶即需求，用戶是自然人的某一類需求，用戶不是自然人，隨著內(nèi)外部場(chǎng)景變化會(huì)發(fā)生變化?！?/span>

言下之意就是，需求不是痛點(diǎn)，而是痛點(diǎn)的某種商業(yè)化的價(jià)值表現(xiàn)，它包含了用戶價(jià)值、愿付價(jià)格和企業(yè)成本。

貳

瑞幸咖啡真的很難喝嗎？

難喝，可以說是瑞幸自出道以來，被吐槽或被噴最集中的一點(diǎn)。

去年，K先生就抱著薅羊毛的心態(tài)，下載了瑞幸的APP，還記得喝完第一杯免費(fèi)送的咖啡時(shí)，第一反應(yīng)也是真TM難喝。

雖然我不懂咖啡，其實(shí)也不愛喝咖啡，畢竟偶爾和朋友去星巴克談事時(shí)，基本就點(diǎn)拿鐵，一個(gè)人去的話肯定點(diǎn)星冰樂。但這并不影響我在朋友圈吐槽瑞幸咖啡的“難喝”，畢竟黑瑞幸也是政治正確??！

口味主觀，但口感一定不差

在嚴(yán)肅展開討論之前，我們先補(bǔ)充幾個(gè)基本的事實(shí)前提：

1、星爸爸賣的最好的產(chǎn)品是拿鐵，其次是焦糖瑪奇朵，也就是奶和糖水味已經(jīng)占主導(dǎo)地位的咖啡。這個(gè)道理和我的土豪朋友買了一瓶上萬的紅酒，喝一口后說“是好酒，不過還是加點(diǎn)雪碧更好喝”差不多。

2、有國(guó)外研究數(shù)據(jù)顯示，咖啡豆在磨成咖啡粉后的15分鐘內(nèi)，芳香醇（也就是你能品嘗到的好味道）會(huì)揮發(fā)掉60%。

3、心理學(xué)研究表明，我們對(duì)一個(gè)東西的感受，其實(shí)只有30%是功能、性能和觀感的感知，70%則在心理體驗(yàn)。

當(dāng)然，其實(shí)關(guān)于好不好喝這個(gè)問題，可以討論到山崩地裂也沒有答案，畢竟口味這事非常主觀，所謂汝之蜜糖，彼之砒霜。

但我們從一篇分析文章中受到啟發(fā)：如果是好東西，或許每個(gè)人因?yàn)橹饔^上的口味不同，展現(xiàn)出不同的喜好；但它的口感是客觀的，只要真材實(shí)料和新鮮，那么口感一定是好的。

所以，瑞幸咖啡的口感怎么樣？正常邏輯理解而言，肯定是好的，至少不差。

瑞幸為咖啡下了哪些功夫

首先，看配置。WBC世界咖啡大師冠軍團(tuán)隊(duì)獨(dú)特的咖啡豆拼配秘方 + 優(yōu)質(zhì)的阿拉比卡咖啡豆 + 瑞士頂級(jí)咖啡設(shè)備，糖漿來源于世界百年品牌法布芮，牛奶則來源于全球最大的乳制品企業(yè)恒天然集團(tuán)等等。

同時(shí)，為了確保產(chǎn)品品質(zhì)穩(wěn)定，瑞幸通過物聯(lián)網(wǎng)的方式，來管理未來全國(guó)幾千家咖啡店里的咖啡機(jī)，遠(yuǎn)程監(jiān)控系統(tǒng)的狀態(tài)，包括萃取的強(qiáng)度、流速和液重等。門店店員通過電腦收到顧客在APP上完成的訂單后，只需簡(jiǎn)單地在咖啡機(jī)上選擇咖啡品種，就會(huì)有咖啡、水、奶等自動(dòng)流入杯中。

其實(shí)，瑞幸一直非常重視產(chǎn)品的品質(zhì)。要知道，WBC相當(dāng)于咖啡界的“奧林匹克”，全球最頂尖的賽事，有20年左右的歷史，而能獲得WBC冠軍的絕對(duì)是實(shí)力派。

根據(jù)瑞幸咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人郭謹(jǐn)一的說法，意大利是意式咖啡的發(fā)源地，因此請(qǐng)了WBC意大利冠軍做濃縮咖啡液，以確?！罢凇?；而WBC中國(guó)冠軍和他的團(tuán)隊(duì)則根據(jù)中國(guó)人的口味，提出改進(jìn)意見；再者，日本又是整個(gè)咖啡消費(fèi)最前沿的地方，做得很精細(xì)，因此請(qǐng)WBC日本冠軍負(fù)責(zé)風(fēng)味上的改進(jìn)建議。

你看看人家這組合的科學(xué)性?。?！而且，瑞幸的咖啡在意大利米蘭舉辦的IIAC 2018年國(guó)際咖啡品鑒大賽上斬獲金獎(jiǎng)，這個(gè)獎(jiǎng)的含金量可不低。

此外，瑞幸在研發(fā)咖啡產(chǎn)品時(shí)還有一個(gè)小插曲。一開始，瑞幸的3位研發(fā)顧問大師選擇了中度烘焙的咖啡豆，果酸味很好，保留了咖啡豆的風(fēng)味。但尷尬的是，很多客戶并不領(lǐng)情，最終瑞幸選擇了妥協(xié)，中度烘焙升級(jí)為中深度烘焙。

最后，再多說一句，做一杯咖啡也不是什么被洋人壟斷的高精尖技術(shù)吧。所以，我們是不是真的如瑞幸創(chuàng)始人錢治亞女士所言：差的其實(shí)就是自信？嗯哼？

當(dāng)然，瑞幸為了讓大家盡量少吐槽咖啡口味，還在努力的通過快速展店和免費(fèi)送等方式，成為很多之前并沒有喝過星巴克的，95后甚至00后一代的第一口“現(xiàn)煮咖啡”。這就和很多賣奶粉的公司在婦產(chǎn)醫(yī)院門口免費(fèi)送奶粉一個(gè)道理，只要喝上了，那以后就認(rèn)這個(gè)味了。

客觀數(shù)據(jù)說話：消費(fèi)欲望強(qiáng)烈

以上雖然分析了很多，貌似已經(jīng)很有道理，但還是偏感性分析，那我們就用客觀數(shù)據(jù)說話。

1、朋友圈調(diào)研

首先，K先生私下調(diào)研了大概50個(gè)喝過瑞幸咖啡的朋友，有超過50%的朋友說味道還可以，甚至有30%的人覺得比星巴克還好喝。

這個(gè)結(jié)果相比去年K先生在朋友圈的調(diào)研，瑞幸咖啡被接受的程度已經(jīng)提升了很多。當(dāng)然，K先生的個(gè)人調(diào)研還不夠科學(xué)，說服力不足。

2、盲品實(shí)驗(yàn)

我們?cè)倏聪拢袌?chǎng)上的盲品實(shí)驗(yàn)。所謂盲品實(shí)驗(yàn)，指測(cè)試者在不知道品牌的情況下，對(duì)其所喝到的咖啡的好喝程度進(jìn)行排序，結(jié)果表明：受試者對(duì)瑞幸的評(píng)價(jià)遙遙領(lǐng)先于便利店咖啡，略高于星巴克咖啡。

說到這，也許還是會(huì)有很多朋友抬杠：這些也沒啥說服力吧，網(wǎng)上也有很多盲測(cè)顯示，瑞幸咖啡連便利店咖啡都不如啊。

3、公司財(cái)報(bào)

那么，我們來看下公司最新的財(cái)報(bào)。財(cái)報(bào)顯示，過去幾個(gè)季度，瑞幸咖啡的單杯價(jià)格在持續(xù)快速攀升——相比2018Q4的8.62元，目前的單杯價(jià)格提升了27.84%，至11.02元。

同時(shí)，瑞幸的單店咖啡顧客數(shù)和人均月消費(fèi)咖啡杯數(shù)在穩(wěn)步上升，2019Q3瑞幸單店服務(wù)2540位顧客，較上一季度增加22.12%；每位顧客月均消費(fèi)的咖啡杯數(shù)從3.41杯增至3.71杯。而且這些還是在瑞幸不斷降低折扣力度、減少贈(zèng)飲的情況下實(shí)現(xiàn)的。

4、商業(yè)機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)

根據(jù)數(shù)據(jù)公司QuestMobile的最新信息，瑞幸MAU（月活）2019Q3相對(duì)2019Q2（環(huán)比）增加了約51％，相對(duì)2018Q3（同比）增加了約460％。在2018年1月至2019年3月期間，瑞幸活躍用戶占總交易用戶的平均百分比為70%-80%。

因此，基于上述數(shù)據(jù)和比例，可以推算出瑞幸在2019Q3可能約有900-1000萬的活躍用戶。其中，微信小程序的月活躍用戶數(shù)，在今年9月也比8月增加了約21%。據(jù)QuestMobile數(shù)據(jù)，小程序用戶約占總活躍用戶的18％。而且，相比2019Q2，瑞幸App在2019Q3的裝機(jī)量增長(zhǎng)了約32％。

此外，七麥數(shù)據(jù)顯示，從9月8日-10月8日的整整30天內(nèi)，瑞幸咖啡在App store的“美食佳飲”榜單上，霸榜首位長(zhǎng)達(dá)27天，其中還包括了國(guó)慶長(zhǎng)假中的6天。

按道理說，如果真是刷鍋水味道（我是真沒喝過，不知道啥味…），免費(fèi)送都不應(yīng)該有人喝吧，但為什么各項(xiàng)指標(biāo)都顯示消費(fèi)欲望強(qiáng)烈呢？

再退一萬步講，就算還是有不少人在網(wǎng)上吐槽瑞幸咖啡難喝，或許對(duì)于瑞幸而言真沒那么重要，畢竟咖啡也只是瑞幸大戰(zhàn)略里很小的一步棋，只要咖啡銷售數(shù)據(jù)還在持續(xù)增長(zhǎng)，只要還有源源不斷的新中產(chǎn)消費(fèi)數(shù)據(jù)涌入，這就夠了。

叁

老會(huì)計(jì)陸正耀

我們相信，只有了解了瑞幸背后最核心的人物，也即瑞幸咖啡最大的股東和董事長(zhǎng)陸正耀，我們才能更好的了解瑞幸很多關(guān)鍵決策的邏輯。

傳奇創(chuàng)業(yè)史

說到陸正耀，這從來都是一個(gè)充滿爭(zhēng)議的人物。

公開資料顯示，陸正耀于1969年出生在福建省寧德市屏南縣。有人說，由于地理位置，福建人游離在中心和權(quán)威的邊緣，所以敢于離經(jīng)叛道。也有人說，閩商自古以來具有冒險(xiǎn)精神，這源于宋元以來海洋貿(mào)易和明清時(shí)期犯禁下海的傳統(tǒng)。

所以，沒有福建人不敢做的生意。TMD的三位成員，美團(tuán)的王興、頭條的張一鳴和滴滴的程維，恰好都來自于東南沿海的武夷山脈。

陸正耀曾以高考狀元的身份考入北京科技大學(xué)，1991年大學(xué)畢業(yè)后，跟隨時(shí)代潮流進(jìn)入政府部門端起了“鐵飯碗”，然而僅僅過了三年，陸正耀就和當(dāng)時(shí)很多年輕知識(shí)分子一樣，選擇下海創(chuàng)業(yè)，尋找機(jī)遇。

創(chuàng)業(yè)的第一站，陸正耀選擇了通信行業(yè)，創(chuàng)立DITELTechnology，專門從事通訊設(shè)備代理及系統(tǒng)集成的業(yè)務(wù)。要知道，彼時(shí)的中國(guó)通訊業(yè)還處于萌芽階段，無論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)外的公司，都才剛剛開始在中國(guó)市場(chǎng)上奔跑。

于是，陸正耀的眼光和勇氣讓他第一次創(chuàng)業(yè)就獲得了成功，朗訊科技、阿爾卡特及MITEL這幾大通信巨頭，都相中了DITEL，讓其成為他們?cè)谌A最大的代理商。在公司發(fā)展鼎盛時(shí)期，陸正耀手下有幾百名員工，銷售額達(dá)到數(shù)億，這在那個(gè)年代可不是一筆小數(shù)目。

因此，陸正耀不僅很早就成功過，而且是見過大錢的成功。

當(dāng)然，陸正耀認(rèn)為自己人生的極限還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到來，厭倦了通訊代理商生計(jì)的他，決定去尋找一份真正“有技術(shù)含量”和前途的事業(yè)。分析了當(dāng)時(shí)市場(chǎng)大環(huán)境和形勢(shì)之后，陸正耀盯上了汽車后市場(chǎng)。

一開始做輕資產(chǎn)模式的汽車俱樂部UAA，向用戶收取會(huì)員費(fèi)，以提供汽車救援、汽車維修和汽車保險(xiǎn)服務(wù)，依靠其強(qiáng)大的執(zhí)行力，UAA短短2年內(nèi)發(fā)展了200多萬會(huì)員。這和現(xiàn)在諸多互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目一樣：受歡迎，也輕，但沒有盈利模式，不掙錢。

就這樣，在花光了投資人給的錢后，萬般無奈的陸正耀在2007年開始轉(zhuǎn)型，做租車。不過，在吃過“不掙錢”的互聯(lián)網(wǎng)式虧損后，陸正耀開始成為一個(gè)“摳門”和精于計(jì)算的家伙，把賬算清楚，每一筆賬還要干凈利落，甚至在每每做重大決策時(shí)，會(huì)在一頁紙上分別寫滿優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

說到這里，有個(gè)有趣的小故事。在瑞幸上市答謝晚宴上，負(fù)責(zé)承銷的一家外資投行給陸正耀頒發(fā)了“全球發(fā)行協(xié)調(diào)人”的稱號(hào)，這個(gè)頗具玩笑色彩的稱號(hào)背后，正是一個(gè)“什么事都管”的陸正耀。他曾親自給投行發(fā)微信表示，員工赴美的機(jī)票、酒店全由公司自己搞定，不住紐約，最終他們選擇了離納斯達(dá)克較遠(yuǎn)的一家經(jīng)濟(jì)型酒店，而且全部是兩人間。

其實(shí)，當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)人士看神州租車，覺得它像是個(gè)笑話，像是陸正耀在汽車俱樂部項(xiàng)目遭到迎頭痛擊后，慌不擇路的亡命突圍。畢竟那時(shí)的陸正耀沒有任何相關(guān)的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，而且市面上已經(jīng)有至尊租車、一嗨租車等大量對(duì)手。

然而，2014年9月19日，神州租車成功在香港掛牌上市，成為中國(guó)規(guī)模最大、最具影響力的全國(guó)性大型連鎖汽車租賃企業(yè)。2017年，神州租車營(yíng)收達(dá)77.2億元，凈利潤(rùn)8.8億元。

當(dāng)年神州租車在香港上市前的最后時(shí)刻，陸正耀拉來了美國(guó)知名租車公司赫茲入股，給了投資人無限想象空間。這和瑞幸咖啡上市前拉來了全球最大的資管公司，也是星巴克投資人的貝萊德做“背書”，頗有幾份神似劇情之意。

當(dāng)然，沖鋒號(hào)沒有停下。2016年7月22日，神州專車的運(yùn)營(yíng)主體公司神州優(yōu)車正式掛牌新三板，成為全球?qū)＼嚨谝还伞Ｒ?，神州?yōu)車從上線到上市只花了一年半時(shí)間。

而且，隨著神州優(yōu)車估值不斷膨脹，最后甚至反向收購了神州租車。自此，陸正耀的神州系商業(yè)帝國(guó)逐漸拉開了序幕。

獨(dú)到的戰(zhàn)術(shù)

回顧陸正耀的創(chuàng)業(yè)史，我們可以發(fā)現(xiàn)“規(guī)模擴(kuò)張、價(jià)格戰(zhàn)、閃電戰(zhàn)”一直是其非常重要的戰(zhàn)術(shù)。

據(jù)愉悅資本劉二海回憶，在剛啟動(dòng)租車業(yè)務(wù)時(shí)，聯(lián)想曾進(jìn)行了一次投資，雖然只是小規(guī)模的購買了約1000輛車，但按照劉二海當(dāng)時(shí)的感受，“這也很多錢的”。但陸正耀當(dāng)時(shí)的執(zhí)行力出乎其意料，剛說完沒幾個(gè)月，二三十個(gè)點(diǎn)就已經(jīng)鋪完了。

而在當(dāng)年聯(lián)想控股注資后，神州租車曾發(fā)動(dòng)了降價(jià)幅度在30%-50%的價(jià)格戰(zhàn)，當(dāng)時(shí)這一舉動(dòng)還被評(píng)論為“震驚同行”，也成為“租車狂人”陸正耀的標(biāo)志性動(dòng)作。

后來，神州租車在2012年7月迎來“大金主”華平。同樣的，資金一到位，神州租車就祭出了價(jià)格戰(zhàn)大旗，發(fā)動(dòng)“50元新車風(fēng)暴”活動(dòng)。當(dāng)年在接受《中國(guó)企業(yè)家》雜志采訪時(shí)，陸正耀笑稱：“（神州租車）市場(chǎng)副總裁要被嚇哭了?！?/span>

最后，效果立竿見影。在車隊(duì)規(guī)模方面，神州租車在2009年還不足700輛，而等到2011年底時(shí)，這一數(shù)字已經(jīng)達(dá)到了26000輛，2012年則為45000輛。

據(jù)說，不同于自己最敬佩的任正非，陸正耀在公司里推行的是“獅性”文化，因?yàn)樗X得：“狼有時(shí)候太不擇手段，而獅子既能單兵作戰(zhàn)，又能團(tuán)隊(duì)出擊。”

“獅王”陸正耀就曾自豪地說：“咖啡這一仗打得漂亮，一氣呵成，炮火充足，通過瑞幸這個(gè)項(xiàng)目，我就希望讓大家看到老陸不老、神州不土，這依然是一個(gè)戰(zhàn)斗力很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)?！?/span>

人脈圈深厚

瑞幸資本最重要的早期投資人，也是江湖盛傳真正唯一走近陸正耀的投資人，大鉦資本創(chuàng)始人黎輝曾這樣評(píng)價(jià)陸正耀：“我認(rèn)為他具備企業(yè)家應(yīng)該具備的所有特質(zhì)?！?/span>

評(píng)價(jià)不可謂不高。我們相信，這份評(píng)價(jià)絕不是社交場(chǎng)上的恭維之詞，畢竟這是建立在上億元真金白銀基礎(chǔ)上的。

據(jù)燃財(cái)經(jīng)報(bào)道，神州租車上市一年后，黎輝代表當(dāng)時(shí)所在的華平投資減持了7.09%的股票，賣了3.96億美元，減去2億美元的投資本金，凈賺1.96億美元。如今，華平投資還持有神州租車10.12%的股權(quán)，價(jià)值1.7億美元。也就是說，在神州租車這筆投資中，華平投資賺了3.6億美元。

當(dāng)然，不光是資本圈的朋友，分眾傳媒的創(chuàng)始人江南春，也是陸正耀十幾年的老朋友，在出席瑞幸咖啡上市答謝晚宴時(shí)，就曾用六個(gè)字寄語陸正耀——“新老陸，成大事”。

連一向低調(diào)的順豐集團(tuán)創(chuàng)始人王衛(wèi)，在慶功宴上派人送了一個(gè)金帆船的模型，寓意“一帆風(fēng)順”。他還讓到場(chǎng)的人帶話說：“朋友家里辦喜事，要表達(dá)一份心意?！标懻珓t回應(yīng)道，過幾日要帶兩瓶茅臺(tái)找王衛(wèi)喝酒。

通常而言，朋友多，特別是真心愿意幫助你的朋友多，說明你不僅很有個(gè)人價(jià)值，而且是夠義氣的“上路”人。

肆

深謀遠(yuǎn)慮的閃電式擴(kuò)張

眾所周知，瑞幸留給外界最深刻的印象就是：快！開店速度快！上市快！品類擴(kuò)張上新快！

根據(jù)利沙文（Frost & Sullivan）報(bào)告，截至2018年年底，大概僅一年左右時(shí)間，從門店數(shù)量和銷售咖啡杯數(shù)這兩個(gè)維度來看，瑞幸咖啡就已在中國(guó)市場(chǎng)排名第二。

而且，據(jù)美國(guó)數(shù)據(jù)公司Thinknum近日消息，截至2019年12月16日，瑞幸咖啡在華門店數(shù)已達(dá)4910家，較星巴克同期門店數(shù)多出600家。

其實(shí)，關(guān)于瑞幸快這件事，可以拆分成2個(gè)核心命題：第一，瑞幸為什么要這么快；第二，瑞幸為什么能這么快。

瑞幸為什么要這么快？

我們都知道，正常用戶可以是自然增長(zhǎng)，也可以是靠復(fù)購口碑增長(zhǎng)，當(dāng)然也可以是付費(fèi)買增長(zhǎng)。

那瑞幸為什么要補(bǔ)貼付費(fèi)買增長(zhǎng)？邏輯就在于自然增長(zhǎng)和復(fù)購增長(zhǎng)的速度，達(dá)不到瑞幸管理團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略要求。

傳統(tǒng)行業(yè)是大魚吃小魚，互聯(lián)網(wǎng)是快魚吃慢魚。在融合了線上線下的咖啡新零售領(lǐng)域，瑞幸不僅要做條大魚，還要做條快魚。

現(xiàn)制咖啡行業(yè)，不是一項(xiàng)有高技術(shù)壁壘的生意。所以開店越快，才越容易形成物理上的壁壘。

K先生曾在網(wǎng)上看到過一句比較經(jīng)典的話：“長(zhǎng)城沒什么技術(shù)含量，但萬里長(zhǎng)城的技術(shù)壁壘很高，原因無它，就是長(zhǎng)。”確實(shí)，一般來說，銷售渠道看著不算“護(hù)城河”，但當(dāng)你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想要復(fù)制同個(gè)渠道的成本高到一定程度后，渠道就成了“護(hù)城河”。

而且，瑞幸咖啡的定位之一正是便利和高性價(jià)咖啡。那么，如果門店不密集，怎么體現(xiàn)便利性，怎么把成本降下來呢？瑞幸又非常想成為很多消費(fèi)者的“第一杯”現(xiàn)制咖啡，這個(gè)道理我們前文就已說過。

此外，還有很關(guān)鍵的一點(diǎn)，瑞幸現(xiàn)在用的是互聯(lián)網(wǎng)打法，降維虐殺傳統(tǒng)餐飲企業(yè)。但如果其他互聯(lián)網(wǎng)巨頭殺進(jìn)來，大家就都是騎兵對(duì)騎兵了，那這仗就會(huì)打的不輕松了。

江湖盛傳，美團(tuán)內(nèi)部有一支團(tuán)隊(duì)，每天監(jiān)測(cè)全國(guó)各類互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品中下單數(shù)超過1000的，以此判斷機(jī)會(huì)或威脅苗頭。就問很多初創(chuàng)品牌，你怕不怕？

因此，瑞幸必須在互聯(lián)網(wǎng)巨頭看明白和決定下注前，快速行動(dòng)，并盡快建立護(hù)城河。

瑞幸管理層表示，瑞幸一直在追求兩個(gè)飛輪：一方面，門店越開越多，在門店提供的產(chǎn)品也越來越多，就會(huì)有更多的消費(fèi)者消費(fèi)；另一方面，隨著消費(fèi)者越來越多，獲得的數(shù)據(jù)將越來越多，這時(shí)候瑞幸的采購量也會(huì)越來越大，能拿到的價(jià)格就會(huì)越來越好；如此一來，給客戶提供的產(chǎn)品越來越豐富，性價(jià)比越來越高。

也正是由于這兩個(gè)正向的飛輪，瑞幸在未來發(fā)展中得以持續(xù)性地形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

如蔦屋書店創(chuàng)始人增田宗昭所說：只有第一才能生存的含義是，在競(jìng)爭(zhēng)慘烈的時(shí)代，積極爭(zhēng)取第一才有資格生存。

所以，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)緩慢往往是更大的風(fēng)險(xiǎn)。就算是所謂的大量燒錢補(bǔ)貼，瑞幸也要把市場(chǎng)規(guī)模做大，瑞幸CMO楊飛就曾說：“我們和投資人在補(bǔ)貼戰(zhàn)略上態(tài)度高度一致，他們還擔(dān)心我們保守。”

瑞幸為什么能這么快？

之前市場(chǎng)輿論普遍質(zhì)疑瑞幸的發(fā)展速度，畢竟是線下門店，麻雀雖小五臟俱全，要想快速開店，選址、管理、資金等等，處處都是瓶頸。

2018年2月，瑞幸宣布5月底前要開店500家。當(dāng)月，北京商報(bào)發(fā)表《百天要開500家店，瑞幸咖啡底氣何在》一文，借“業(yè)內(nèi)人士”之口斷定：結(jié)合人力、選址等因素，基本沒有可行性。結(jié)果，瑞幸在100天內(nèi)開出了500家新店，在1年內(nèi)開出了2000家新店，讓“業(yè)內(nèi)人士”啪啪打臉。

1、得益于中國(guó)市場(chǎng)良好的基礎(chǔ)設(shè)施

正如前文所言，移動(dòng)支付、LBS、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)運(yùn)用的日趨成熟 ，一線城市發(fā)達(dá)的即時(shí)物流體系已建立等，每一輪的升級(jí)換代背后，都是技術(shù)驅(qū)動(dòng)和技術(shù)紅利。這也正是瑞幸快的頂層技術(shù)支撐。

《閃電式擴(kuò)張》作者里德·霍夫曼認(rèn)為：“中國(guó)企業(yè)擁有鼓勵(lì)冒險(xiǎn)的企業(yè)文化，站在科技驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新的前沿，擁有靈活的勞動(dòng)力市場(chǎng)和龐大的人才儲(chǔ)備，包括巨大的競(jìng)爭(zhēng)空間，這些條件都在促使中國(guó)市場(chǎng)成為培育閃電式擴(kuò)張的沃土?！?/span>

2、蓄謀已久，策略得當(dāng)

陸正耀曾說道，雖然瑞幸咖啡看起來成立一年半就上市，但在此之前，神州內(nèi)部已經(jīng)琢磨了三年。早在2016年初，瑞幸的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)就開始細(xì)化咖啡業(yè)務(wù)的商業(yè)模式、搭建財(cái)務(wù)模型，包括單店模型和單杯模型。

2016年中，公司還沒成立，就先組織了數(shù)百人的技術(shù)團(tuán)隊(duì)開發(fā)系統(tǒng)。2017年6月，注冊(cè)開曼群島公司，為最終海外IPO主體；同年10月，瑞幸咖啡（北京）有限公司成立，開始運(yùn)營(yíng)。

在最初的冷啟動(dòng)階段，瑞幸先將店鋪設(shè)置在了3個(gè)不同的位置，帶著不同目的進(jìn)行市場(chǎng)測(cè)試：

（1）神州總部大堂測(cè)試消費(fèi)頻次、復(fù)購率、價(jià)格敏感度等。讓員工通過內(nèi)部購買鏈接和微信下單，不斷測(cè)試各種價(jià)格組合和促銷政策產(chǎn)生的效果。

（2）望京SOHO測(cè)試App的裂變營(yíng)銷。望京SOHO的特點(diǎn)是位置好、人流多、不缺新客，所以主要通過App看裂變數(shù)量、拉新速度，測(cè)試需多久可以達(dá)到單店最高產(chǎn)能。

（3）銀河SOHO測(cè)試微信LBS門店定投廣告效果。銀河SOHO的特點(diǎn)是位置偏、無人流，正好可以測(cè)試微信LBS廣告的效果，以及配合LBS廣告獲取新客后的APP裂變拉新速度。

同時(shí)，在市場(chǎng)調(diào)研方面，瑞幸團(tuán)隊(duì)除了自己做，也會(huì)找來一些世界頂級(jí)投行出具行業(yè)研報(bào)。從咖啡的全產(chǎn)業(yè)鏈，到種植、交易、烘焙、咖啡相關(guān)的機(jī)器設(shè)備，再到整個(gè)咖啡消費(fèi)的格局和場(chǎng)景，配套上下游產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)的供貨商，甚至包括最后觸達(dá)客戶的方式（外賣、堂食、自提）等，做了全方位的調(diào)研分析。

其中，外賣先行，自建APP更是其核心策略。在冷啟動(dòng)階段，瑞幸咖啡店少、店小、知名度低，白送都不會(huì)有多少人上門來取。因此，外送是與顧客“親密接觸”的唯一路徑。

于是，通過貼錢吸引消費(fèi)者注冊(cè)和貼錢外送等方式，消費(fèi)數(shù)據(jù)不斷地進(jìn)入瑞幸的后臺(tái)系統(tǒng)，瑞幸開始知道消費(fèi)者在哪里，應(yīng)該去哪里建店和投放。這也就是瑞幸門店類型一開始有大量的外賣店，到后期快取店比例才不斷上升的原因所在。

線下，在白領(lǐng)辦公的寫字樓就有瑞幸咖啡門店，手機(jī)下單、下樓取貨、無需外送，用戶省下外送費(fèi)和獲得更好品質(zhì)感的咖啡，瑞幸則降低運(yùn)營(yíng)成本，可謂雙贏。

線上，堅(jiān)持使用APP也是為了長(zhǎng)期的客戶體驗(yàn)考慮：

（1）用戶下單后可以看到預(yù)計(jì)完成的時(shí)間，也可以自己設(shè)定想去取的時(shí)間，完全不用在門店排隊(duì)，同時(shí)還可以在點(diǎn)單后通過App看到咖啡的整個(gè)制作過程。

（2）因?yàn)闆]有收銀臺(tái)，門店運(yùn)營(yíng)變得非常簡(jiǎn)潔和高效。

（3）瑞幸通過App和客戶產(chǎn)生了強(qiáng)大的連接，從客戶消費(fèi)第一杯咖啡開始就搜集數(shù)據(jù)，了解客戶的消費(fèi)習(xí)慣，使其未來可以提供更好的服務(wù)和商品，同時(shí)反向推動(dòng)產(chǎn)品的升級(jí)迭代。

（4）App的優(yōu)勢(shì)在于玩營(yíng)銷策略等時(shí)，不會(huì)受制于平臺(tái)方的約束。當(dāng)然，流量可以花錢買。但會(huì)員運(yùn)營(yíng)，不是花錢就可以做到的。

也正是有了如此完備的“劇本”，瑞幸才得以以精確的節(jié)奏感，完成全部預(yù)設(shè)的市場(chǎng)擴(kuò)張和上市的資本運(yùn)作。

3、傳統(tǒng)線下開店制約因素，在瑞幸模式下都得到了解決

（1）瑞幸模式下，通過外賣門店探路，根據(jù)消費(fèi)地址熱力圖開店，而且是小店模型，大大降低了選址開店的難度和減少耗時(shí)。

（2）根據(jù)訂單位置熱力圖選擇的新店，也沒有傳統(tǒng)的線下連鎖所謂的“養(yǎng)店期”，因?yàn)椴皇堑暾胰?，而是人找店的邏輯?/span>

（3）瑞幸的管理理念是“訓(xùn)練系統(tǒng)，而不是訓(xùn)練人”。門店沒有點(diǎn)單和收銀員，店長(zhǎng)不用管理庫存，也不用排班，這些事都由系統(tǒng)來做，以此減少門店雇員人數(shù)。

4、神州團(tuán)隊(duì)練就了大規(guī)模的線上線下協(xié)同運(yùn)作能力，為瑞幸項(xiàng)目輸出了管理能力

5、瑞幸咖啡本質(zhì)是一家互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)公司

未來，各行各業(yè)最優(yōu)秀的公司本質(zhì)上一定是一家科技公司，用技術(shù)解決所在領(lǐng)域里的特定問題。

比如大眾覺得非常傳統(tǒng)的沃爾瑪，其實(shí)是一家披著物流零售外衣的科技公司。1987年，沃爾瑪是全球最大的非官方利用衛(wèi)星進(jìn)行數(shù)據(jù)交換的公司，早在30多年前就對(duì)各種物流、倉儲(chǔ)進(jìn)行巨大的投入。

上世紀(jì)90年代，沃爾瑪已經(jīng)建成了近20個(gè)配送中心，每個(gè)配送中心占地11萬平方米，并配以傳輸帶、自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)、激光識(shí)別系統(tǒng)等先進(jìn)的信息化系統(tǒng)。同時(shí)，其配送成本從70年代初占銷售額的3%降到1.3%，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一般在5%。

喬布斯曾經(jīng)說過：“如果全球的IT企業(yè)只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾；如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。”

然而，咖啡其實(shí)是一個(gè)非常傳統(tǒng)的品類，但瑞幸之所以能夠在短短不到2年時(shí)間內(nèi)發(fā)展成全球最快的上市企業(yè)，能管理上千家門店并且做的比較順暢，不僅僅是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的強(qiáng)大，也不僅僅是借助了資本的力量，更重要的是借助了科技的賦能和數(shù)據(jù)的驅(qū)動(dòng)：

（1）全渠道融通，真正的線上線下融合。通過數(shù)字化運(yùn)營(yíng)，形成真實(shí)的流量和業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，并通過全渠道數(shù)據(jù)融通，形成流量閉環(huán)，而非線上線下的相互導(dǎo)流。

（2）用戶數(shù)據(jù)化，真正可運(yùn)營(yíng)的用戶體系。通過數(shù)據(jù)能力，篩選目標(biāo)用戶，識(shí)別忠誠用戶，并以深度個(gè)性的體驗(yàn)服務(wù)和精準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)的會(huì)員體系，沉淀超級(jí)用戶。

（3）供應(yīng)鏈打通，真正的數(shù)字化智慧運(yùn)營(yíng)?；跀?shù)據(jù)能力，形成短鏈高效的供應(yīng)鏈體系，涉及千人千面的產(chǎn)品研發(fā)、渠道網(wǎng)絡(luò)、門店布設(shè)等，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的個(gè)性化滿足、效率化響應(yīng)和及時(shí)性調(diào)整。

此外，值得玩味的是，當(dāng)外界還對(duì)瑞幸模式充滿爭(zhēng)議之時(shí)，老會(huì)計(jì)陸正耀的團(tuán)隊(duì)們卻早早的準(zhǔn)備把“瑞幸成功模式”，又以閃電戰(zhàn)的方式復(fù)制到汽車行業(yè)中，以構(gòu)建汽車新零售模式。

隨即，神州優(yōu)車收購寶沃汽車等大動(dòng)作快速開。神州優(yōu)車市場(chǎng)研究與產(chǎn)品規(guī)劃高級(jí)總監(jiān)陳高旭在某會(huì)議上表示，咖啡與汽車看起來有些“風(fēng)牛馬不相及”，但在推廣、渠道銷售等方面都具有借鑒意義。至于最終結(jié)果，讓我們拭目以待！

伍

瑞幸真的沒那么燒錢

一直以來，網(wǎng)上針對(duì)那些大把燒錢的故事，有個(gè)譏諷段子：別問，問就是戰(zhàn)略虧損。

歷史也證明，燒錢的公司很多確實(shí)是騙子，比如為夢(mèng)想先自己窒息的賈布斯。但同時(shí)也有亞馬遜、京東這樣雖然大量燒錢，但最終證明了自己的優(yōu)秀企業(yè)。

總之，燒錢可以非常簡(jiǎn)單，普通人只要有打火機(jī)和錢，就可以做。但把錢燒出效率、利用補(bǔ)貼取得效果，確實(shí)是一件既科學(xué)又藝術(shù)且困難的事情。

京東當(dāng)年虧損數(shù)十億，造出領(lǐng)先對(duì)手5年的快速物流配送體系，對(duì)消費(fèi)者減少收件時(shí)間，對(duì)商戶減少發(fā)件成本，這就是真正的戰(zhàn)略虧損。

那么，瑞幸的錢到底“燒”在了哪里？最終燒出效果了嗎

錢到底去了哪里？

1、開新店和買設(shè)備

正常情況下，任何一個(gè)企業(yè)去買機(jī)器設(shè)備、廠房或者IP，都叫投資。

2、獲取新客戶

星巴克進(jìn)入市場(chǎng)這么多年，到現(xiàn)在還要承擔(dān)市場(chǎng)營(yíng)銷和品牌塑造的成本，而瑞幸作為一個(gè)新品牌，肯定也要付出成本。而且正如前文所言，瑞幸燒錢“買用戶”加快速度，是深度思考后的戰(zhàn)略抉擇。

不過，值得注意的是，瑞幸的獲客成本總體在持續(xù)下降。雖然自19年Q2推出小鹿茶后，又開始新一輪補(bǔ)貼大戰(zhàn)，并聘請(qǐng)了新的代言人劉昊然和肖戰(zhàn)，增加了拉新的成本。但即使按照55的成本來看，也比現(xiàn)在很多主流電商的獲客成本低很多。

此外，菁財(cái)資本認(rèn)為，線下門店與網(wǎng)絡(luò)模式不同，一次消費(fèi)足以在消費(fèi)者心中形成強(qiáng)大的心理站位。因此，不需要持續(xù)的高額營(yíng)銷費(fèi)用投入，并且通常來說，該筆費(fèi)用在總收入中的占比大概率會(huì)持續(xù)降低。

3、貼補(bǔ)用戶，即所謂的折扣或買一送一等

其實(shí)，我們一直認(rèn)為的瑞幸“折扣”，是要打上大大的引號(hào)的?，F(xiàn)磨咖啡本身就是一個(gè)高毛利行業(yè)，一杯咖啡售價(jià)15元就可以實(shí)現(xiàn)盈利。

但瑞幸標(biāo)價(jià)一杯27元，再送你打折券，讓你覺得自己像撿到寶似的，天天薅羊毛，這一方面是營(yíng)銷技巧，同時(shí)也是所謂品牌力的需要。而且，20多元的飲品定價(jià)也并不是每個(gè)人都能每天喝得起，不符合瑞幸高性價(jià)比商務(wù)咖啡的定位，也會(huì)使其在和便利店咖啡等的PK中失去競(jìng)爭(zhēng)力。

此外，因?yàn)榭Х仍谌鹦艺麄€(gè)戰(zhàn)略里扮演的是流量入口的角色，因此就算咖啡業(yè)務(wù)永遠(yuǎn)不賺錢，對(duì)于瑞幸而言未必不能接受。

燒出效果了嗎？

有句話說的很好：資本市場(chǎng)從來不缺美好的故事，但是有一個(gè)準(zhǔn)則——數(shù)據(jù)不會(huì)說謊。那就先讓我們看下關(guān)鍵數(shù)據(jù)：

2018年Q1，門店運(yùn)營(yíng)成本占營(yíng)收的156%。而2019年前三個(gè)季度，門店運(yùn)營(yíng)成本分別占營(yíng)收的59%、41%和31%。

2018年Q1，原材料采購占營(yíng)收的72.7%。而2019年前三個(gè)季度，原材料采購成本分別占營(yíng)收的58%、51%和47%，主要原因是贈(zèng)飲占比減少。

2019年Q3，門店運(yùn)營(yíng)成本、原材料采購、