敬畏感，不是疫情來了才開始的敬畏。正如太二酸菜魚店鋪的“店長說”，這才是餐飲企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)的一種真正敬畏感。

疫情沖擊下，行業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，都在被動(dòng)的做出各種應(yīng)急的反應(yīng)。應(yīng)急反應(yīng)之后呢，我們需要的是樹立信心，防守反擊！

第一種：強(qiáng)反擊弱防守

適用條件：旗下餐廳50%左右盈利，30%左右保本，20%虧損。

評(píng)估方法：以2019年4月份，10月份（非洲豬瘟）門店財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)綜合評(píng)估。

建議措施：

1、虧損門店全部裁減；

2、保本門店再評(píng)估2019全年盈利狀態(tài)，門店管理水平低下的全部裁減；

3、優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)；

4、構(gòu)建營運(yùn)提升小組；

5、構(gòu)建拓店+管理輸出的綜合性小組。

第二種：防守反擊雙平衡

適用條件：旗下餐廳30%左右盈利，40%左右保本，30%虧損。

評(píng)估方法：以2019年3、4月份門店財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)綜合評(píng)估。

建議措施：

1、虧損門店全部裁減；

2、視企業(yè)現(xiàn)金流，保本門店裁減20%-50%；

3、成立企業(yè)盈利模型分析小組，提煉單店盈利模式；

4、構(gòu)建營運(yùn)提升小組，狠抓訓(xùn)練體系建設(shè)，著重企業(yè)第一、二梯隊(duì)管理干部建設(shè)。

第三種：全面防守

筆者經(jīng)歷國八條時(shí)，參與很多案例，感受非常深刻。沒有壯士斷腕的勇氣，沒有客觀冷靜的認(rèn)知，沒有專業(yè)人員（企業(yè)內(nèi)外）的協(xié)助，是很難邁過這一關(guān)。

案例1：XX企業(yè)，國八條之前，7個(gè)門店，生意紅火。國八條來臨時(shí)，裁減6個(gè)門店，保留一個(gè)門店，積蓄企業(yè)東山再起的精華。二年后，企業(yè)規(guī)模與實(shí)力就實(shí)現(xiàn)超越。

案例2：XX知名全國連鎖企業(yè)，企業(yè)門店200多家，年前主動(dòng)裁減保本型門店+部分微利的門店，長青樹型的思維造就該企業(yè)長續(xù)的生命力。

極限標(biāo)準(zhǔn)：保留種子，保留初心。

適用條件：2019年比2018年完整財(cái)務(wù)年度，營收下降超過20%。

評(píng)估方法：以2018年開業(yè)至今的門店評(píng)估，期間關(guān)閉門店不納入計(jì)算。

建議措施：

1、現(xiàn)金流是有限的，要考慮沒有新增現(xiàn)金流之前，怎么讓企業(yè)至少有4個(gè)月以上使用周期；

2、裁減門店，租賃合同如有不可抗力條款，盡量協(xié)商收回押金；

3、滿足第一項(xiàng)條件下，保留種子；

4、分析單店盈利模式，進(jìn)行消費(fèi)行為與菜譜梳理；

5、不要相信品牌說，沒生意就沒品牌。

不要相信績效說，基礎(chǔ)營運(yùn)體系都不具備，什么樣的績效方式都是形式。

不要相信股權(quán)說，只要是老板，手中都有股權(quán)，但也不是每個(gè)老板都努力，也都掙錢。

不要相信營運(yùn)是職業(yè)經(jīng)理人的事情，老板才是營運(yùn)梳理的第一責(zé)任人。

我們祈禱并祝愿行業(yè)挺過這次難關(guān)，大家在分析單店盈利模時(shí)，一定要關(guān)注：核心消費(fèi)行為梳理。單一消費(fèi)行為占單店?duì)I收比50%以上，生意會(huì)永遠(yuǎn)持續(xù)。重要的話說三遍，核心消費(fèi)行為梳理，核心消費(fèi)行為梳理，核心消費(fèi)行為梳理！

下期預(yù)告：

2020持續(xù)重?fù)粝碌牟惋嬓袠I(yè)系列一共五篇文章，本篇文章是第三篇。

第一篇：《2020 持續(xù)重?fù)粝碌牟惋嬓袠I(yè)—大勢(shì)篇》

第二篇：《2020持續(xù)重?fù)粝碌牟惋嬓袠I(yè)—市場(chǎng)機(jī)會(huì)篇》

第三篇：《2020持續(xù)重?fù)粝碌牟惋嬓袠I(yè)—防守反擊篇》

第四篇：《2020持續(xù)重?fù)粝碌牟惋嬓袠I(yè)—組織力從精兵簡(jiǎn)政開始》

第五篇：《2020持續(xù)重?fù)粝碌牟惋嬓袠I(yè)第五篇—營運(yùn)體系建設(shè)誤區(qū)》

接下來，餐飲界新媒體將持續(xù)更新，敬請(qǐng)期待！

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