11月13日，餐飲界新媒體（canyinj.com）集結全國20多位餐飲行業(yè)大咖齊聚上海，來自全國600多位餐飲從業(yè)者匯聚一堂，一場以“餐創(chuàng)新未來：升級認知，構建核心競爭力”為主題的餐飲產業(yè)升級盛宴，在當天于魔都成功落下帷幕。

論壇現場集結了來自全國各地的餐飲人，并邀請了18位餐飲界大咖以“升級認知，構建核心競爭力”為主題進行分享。

其中，飲食IP渠道資本研究員吳憨子攜手至尊披薩創(chuàng)始人陳天龍、24漂流茶創(chuàng)始人段平、隱食動力聯(lián)合創(chuàng)始人施堅偉、食神供應鏈創(chuàng)始人高磊、大申利生煎創(chuàng)始人冰冰、佐大獅業(yè)務合伙人李昂等嘉賓從餐飲業(yè)多個角度探討了《餐企如何深耕打造核心競爭力？》

主持人：飲食IP渠道資本研究員 吳憨子

今天是主要聊一聊餐企如何深度打造核心競爭力，這幾年餐飲競爭異常激烈，每個品牌企業(yè)都圍繞著怎樣把自己的品牌、自己的企業(yè)核心競爭力做深做透，今天有幸受餐飲界創(chuàng)始人鶴九邀請，來跟來自全國的各位大咖一起探討。

佐大獅業(yè)務合伙人 李昂

我們核心競爭力來自于以下三個方面:

第一個方面是我們對外賣和外賣場景的理解，在過去這么長時間內，佐大師在外賣行業(yè)及餐飲行業(yè)進行深耕多年，對外賣場景概念，以及怎么給商家通過運營方式帶來更多利潤，我們相對來說是一個比較資深的團隊。

第二個點，有人問佐大師核心競爭力到底在哪里？這里面分兩個壁壘，一個叫做顯性壁壘，比如說店鋪的裝修，店鋪裝修的風格，類似logo這種顯而易見的內容，別人很容易復制的。

另一個是隱性壁壘，一家企業(yè)的核心競爭力真正應當是隱性壁壘，類似文化價值觀、團隊培訓這些。佐大師隱性壁壘在于我們渠道壁壘。我們團隊很多來自餓了么、美團點評，有很多外賣餐飲的服務經驗，這種壁壘別人很難進入的。

第三個就是我們品牌壁壘，佐大獅在外賣佐料上多維度的打造和渠道深耕，已經形成了我們自己的品牌勢能。

至尊披薩創(chuàng)始人 陳天龍

講核心競爭力的話我認為比較重要的還是人，我們公司核心價值觀以人為本，視人才為公司最大的財富，我們三年前成立了商學院，不斷培養(yǎng)核心人才，我們對人才的理念一般是什么？

首先是尊重所有的人，只要來到我們企業(yè)我們都會尊重他，尊重之后會培養(yǎng)他，培養(yǎng)他再成就他?，F在做餐飲確實挺難，我覺得如果說把人這個事搞透搞明白之后，賺錢的企業(yè)還挺多的。

其次，我們核心是做外賣，外賣運營有外賣團隊，新媒體運營都是自己做的，所以我們企業(yè)在外賣領域根基算是扎的比較深一點。

我經常跟朋友講，現在市場形勢很嚴峻，很多企業(yè)包括網紅，一些很快就起來了然后很快就倒下去，但不管多難我們還是會走的最遠的一個外賣企業(yè)，因為整個披薩行業(yè)在這幾年屬于一個風口，到了2019年年底整體外賣風口是沒有，披薩產業(yè)比較大，2016年的時候中國最賺錢的餐飲企業(yè)就是必勝客，到2018、2019有很多披薩品牌出來。

我們的核心競爭力是開直營+加連鎖的，30多直營店，100多家連鎖店，我們要做到社區(qū)，下一步做到最后一公里，把我們門店開在“在座各位的家”樓下。

大申利生煎創(chuàng)始人 冰冰

我父親從事餐飲行業(yè)幾十年，所以我從小知道做餐飲非常累，為什么我還選擇了餐飲這份行業(yè)呢？第一必須非常熱愛這份行業(yè)，第二自己一定要喜歡吃這樣才會把餐飲事業(yè)做好。

我周圍有朋友開了三個月把店關了，為什么？做不下去，人不好招鋪租貴，出品不穩(wěn)定，大佬不好留，我父親做中餐，中餐對于我們來說很難復制。

于是，我把賣的最好的生煎包單獨拉出來開一個店，這樣單品很好復制，我去定了標準化廚品，標準化工作流程，一個大學生畢業(yè)或者一個家庭，投資又少，哪里都能開店，全國各地人都會接受生煎包。

那我是怎么打造自己核心競爭力的呢？首先，你自己熱愛才會堅持，第二必須要有自己的標準化管理和運營，第三點一定要去選擇比較簡單的品類去嘗試，如果沒有做過餐飲的話，中餐、西餐日料太依賴出品，太依賴于服務，我們找一個投資小操作比較簡單，可以標準化的品類去完成，而這些恰巧生煎包都具備。

最后，吳憨子總結，要扎扎實實的從小做起，產品要標準化，一方面是不要考慮短期的，而是從消費者最直接的高頻需求去考慮餐飲，這也是一種核心競爭力。

隱食動力聯(lián)合創(chuàng)始人 施堅偉

在這些年研究里面，我們認為餐飲行業(yè)必須基于兩個核心競爭力做加法，一個是我們的產品，一個是我們用戶體驗，只有基于這兩個再去，做加法才有這樣可能性，這是第一點。

第二點，我們數據也表明在餐飲行業(yè)里面有80%的品牌沒有很好的去運營自己的流量，我不知道大家有沒有關注這兩年非常高頻的詞“私域流量”，私域流量是什么？

本質上就是用戶精細化運營，你要了解顧客是誰，他來了幾次，為什么不來，他都是什么樣的人群，結構是什么樣的，我們講現在整個線上流量的成本極高，你要在淘寶拉一個新用戶可能三四百成本，甚至更高，你還要持續(xù)做活動讓他復購，一系列的返券，運營一個持續(xù)用戶可能需要800—1000成本，餐飲行業(yè)有自己非常廉價的流量池線下流量，而我們80%品牌沒有選好流量，這個過程中有流量但是又缺乏內容，沒有持續(xù)的內容供給，我們用戶是不可能有黏性的，所以用戶的深度運營私域流量和公域流量這一塊，也是我們認為餐飲品牌應該去挖的一個金礦，這個金礦被大量閑置，現在餐飲行業(yè)的一些頭部品牌他們都在想辦法去公域流量里面洗流量，比如說海底撈，他從抖音最早一批玩抖音的，現在沒怎么玩了，他收割了抖音第一波紅利。

第三點我們認為餐飲行業(yè)一定要保持一個長期心態(tài)，長期主義的過程中去挖掘自己的產品力，以及構建自己整個的供應鏈和整個組織能力，所以我們服務的也都是餐飲行業(yè)的頭部品牌以及老字號，為什么呢？

他們解決了用戶的教育和用戶信任的問題，同時他們有非常大的線下流量池，他們有這樣能力構建，這些品牌從零到一從一到十積累起來的，我們要保持長期主義的心態(tài)運營自己的品牌。

食神供應鏈創(chuàng)始人 高磊

我們公司就是做標準化設備解決方案的，談到餐飲的競爭這個話題我覺得很大，不是一句話兩句話講清楚的，而且我們餐飲的業(yè)態(tài)也不一樣，不同業(yè)態(tài)的餐飲其實核心競爭力是不一樣的，例如蠔爺做一個單店兩家店，跟我們肯德基必勝客做一個連鎖，核心競爭力必然不是一樣的，我們主要是做標準化的，所以跟一些連鎖店配合的比較多。

我認為開連鎖店，我們一直講核心競爭力，其實就是一個基業(yè)常青的底層邏輯。我們把它歸納為四點，我覺得這四點很重要。第一扎實的盈利，第二有效的供應鏈支撐，第三創(chuàng)新和研發(fā)，第四食品安全，這是我們觀點。

前面幾位嘉賓也談到一些外賣的代運營，私域流量這都是這幾年流行起來的新名詞，現在做餐飲要與時俱進，我們很多跨界的人士也進入到傳統(tǒng)的行業(yè)，我們要不斷的學習，我們要科技最新的思維武裝自己，我想說餐飲回歸本原其實就是一個情懷，它是非常辛苦的情懷。

說到核心競爭力我認為越樸實無華的底層邏輯其實就是我們的核心競爭力。食神供應鏈就是這么一家公司，怎么樣幫助我們餐廳做好扎實的營運，怎么樣利用科學的社會的解決方案來保證我們菜品的出品，怎么樣利用我們設備的解決方案保證一些供應鏈上的提升這是我們現在在做的，也是我們的核心競爭力。

24漂流茶創(chuàng)始人 段平

我先說一下我是做奶茶的，這兩年奶茶市場競爭特別激烈，我們品牌的名字叫24漂流茶，不到一年時間里在深圳有30多家門店，我先說一下造成市場白熱化的個人看法。

我總結了兩點：第一就是競爭大了，做的人多了，專業(yè)人也多了，導致市場白熱化，競爭白熱化；第二點就是有一些門店老板沒有抱著敬畏的心態(tài)做餐飲，他覺得餐飲門檻比較低，做了以后，才會發(fā)現我做的和之前想的看到的東西實際不太一樣，導致了成功率并不是很高。關于品牌的競爭力構建，我們?yōu)槭裁炊虝r間內做到30多家門店？

第一點是我們的模式，我們是一家針對老店再連鎖的品牌，什么意思？我們覺得市場存量夠大了，沒有必要在增量市場上想更多辦法，而是讓正在簽奶茶店老板大部分門店生意不是很好，有一些位置還是比較不錯的，可以通過跟我們合作產品升級和品牌升級實現贏利。

第二點就是我們是一家輕招商重運營的品牌，我們有自己的333服務體系，目的只有一個，提高門店贏利能力以及市場競爭力。

第三點，我們掌握了茶飲半自動化技術，可以實現一家門店只需要一個人運營，這樣可以大大的降低你的門店運營成本，第一員工工資減少了，第二需要的場地更小了，還有一點保證產品的出品穩(wěn)定性，以及可以使你的產品復購提高產品出品速度。

近幾年，餐飲兩極分化日漸明顯，閉店率越來越高，很多餐飲在三高面前瀕臨倒閉，但也有一部分餐飲品牌活得很好，盈利水平和競爭力反而更加強勁，這歸結到一點，這些品牌都擅長塑造自己的核心競爭力，并在餐飲這個領域不斷深耕。

總之，未來餐飲是一個高維度競爭的行業(yè)，每個餐飲品牌，都應當分析自己的核心優(yōu)勢，并不斷結合市場塑造自己的核心壁壘，打造核心競爭力。

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