在國內(nèi)消費升級的背景下，咖啡行業(yè)自1998年星巴克進(jìn)入中國市場以來，在2017年終于完成了咖啡文化的普及，進(jìn)入到了實現(xiàn)咖啡消費的普及階段。目前我國的咖啡消費市場規(guī)模在700億人民幣左右，預(yù)計在2020年將突破3000億人民幣。

面對咖啡市場的的巨大紅利，2018年，咖啡的競爭硝煙四起。中國市場各大咖啡品牌以老大哥星巴克為首，以價格為區(qū)間對中國用戶市場展開了群雄逐鹿的搶占。

與2018年的熱鬧不同，2019年咖啡行業(yè)始終彌漫著一股仿若《權(quán)游最終話》肅殺，蕭條的氣息。

1.“民族第一咖啡品牌”的雕刻時光，已經(jīng)在2019年1月正式倒閉。

2.咖啡陪你在華的合作企業(yè)全面崩潰，創(chuàng)始人不堪重負(fù)在家自殺身亡。

3.上島咖啡，門店從各大城市陸續(xù)退出，3000家門店所剩無幾。

4.Costa則索性賣身給了可口可樂。

5.瑞幸2000家門店一年虧損8.7個億。

6.連咖啡關(guān)店超120家。

7.即便是像星巴克這樣當(dāng)之無愧的巨頭，也感受到了業(yè)績下滑帶來的沉重壓力，持續(xù)做出升級改變。

這不由得讓人懷疑，咖啡寒冬，“Winter is coming”？

“咖啡寒冬”，實為消費市場的競爭淘汰

星巴克一直是國內(nèi)咖啡行業(yè)的標(biāo)桿，各個咖啡品牌的愿景不是要成為星巴克，就是要取代星巴克，那么小編不妨從星巴克的角度，來分析一下這次所謂的“咖啡寒冬”。

星巴克作為全球行業(yè)內(nèi)的壟斷巨頭，其“第三空間”的獨特社交體驗及高品質(zhì)的產(chǎn)品，在消費者之間以口碑進(jìn)行傳播，星巴克順勢上市。上市以來，星巴克15年間的平均增長率超過了10%。2016年，星巴克占有全球?qū)I(yè)咖啡店40%以上的份額。

2018年，瑞幸公然碰瓷，連咖啡狂攬外賣咖啡的市場，層出不窮的咖啡市場攪局者出現(xiàn)。雖然星巴克表面裝作不在意。但根據(jù)星巴克2016Q3-2018Q3兩年的季度營收增長逐步下滑，甚至到了負(fù)增長可以看出，2018，瑞幸和連咖啡等新入局者的出現(xiàn)給了星巴克很大的壓力。

2018年，星巴克與阿里巴巴達(dá)成合作，不僅是打造星巴克零售智慧門店，接入新零售生態(tài)六大入口，全面打通會員體系，更是與阿里旗下“餓了么”促成專星送。放棄傳統(tǒng)打法，轉(zhuǎn)型“APP+外賣”的“第四空間”。一系列的升級，讓星巴克的營收增長在2019Q1季度得以由負(fù)轉(zhuǎn)正。

2019年3月下旬，星巴克股東大會更是放出提速創(chuàng)新的戰(zhàn)略。這些都是星巴克為了穩(wěn)固咖啡老大哥的地位，不得不做出的升級改變。

由此可見，所謂的“咖啡寒冬”，不過是大數(shù)據(jù)壞境下，消費市場的競爭淘汰。

瑞幸向左，連咖啡向右

面臨所謂的“寒冬”，瑞幸繼續(xù)采取擴(kuò)張的品牌戰(zhàn)略，要在2019年繼續(xù)“燒錢補(bǔ)貼”，將門店從2000家擴(kuò)張到4500家，全面超越星巴克。而連咖啡應(yīng)對虧損則改變戰(zhàn)略，選擇了品牌收縮，關(guān)閉門店達(dá)120家以上，節(jié)衣縮食，準(zhǔn)備過冬。

在小編看來瑞幸持續(xù)擴(kuò)張的背后其實是騎虎難下。

2017年11月，前“神州租車”COO錢治亞，帶著神州租車的班底與神州租車CEO投資的原始資本，創(chuàng)立了瑞幸，并公然宣戰(zhàn)星巴克。不僅以“公開信”的形式譴責(zé)星巴克在行業(yè)上的壟斷，并迅速與騰訊達(dá)成合作，直接對標(biāo)星巴克背后的阿里。

這一舉措，和當(dāng)初神州租車碰瓷Uber的套路如出一轍。表面說要和星巴克一決高下，爭當(dāng)?shù)谝?。實際是建造大流量的汲取點，吸引社會輿論與關(guān)注。

瑞幸咖啡玩的就是傳統(tǒng)資本打法的廣告+營銷+價格三板斧。不僅花重金請來湯唯和張震代言，更是采取“補(bǔ)貼”的營銷方式，在產(chǎn)品上價格降維。先是從代言及較高價滿足用戶的精神情感需求，再從“補(bǔ)貼”上進(jìn)行“價格消耗戰(zhàn)”。瑞幸的戰(zhàn)略目的很明確，培養(yǎng)用戶咖啡習(xí)慣的同時，使用資本打法減少競爭對手。

大家都明白，這種燒錢模式，一旦資金鏈斷裂，瑞幸有可能就是下一個ofo。瑞幸選擇持續(xù)擴(kuò)張，拋去無法割舍的巨大市場紅利，最根本的原因是騎虎難下，一旦燒錢燒不出個結(jié)果，不但之前燒的錢付諸流水，還要面臨背后資本的秋后算賬。

因此，2019瑞幸不但要擴(kuò)張造勢，還不斷在香港尋求IPO，希望能在美國上市，企圖由大眾平攤“補(bǔ)貼大戰(zhàn)”及未來的虧損。

至于連咖啡，在品牌收縮瘦身的同時，是否存在著消亡的風(fēng)險？連咖啡又在這場“咖啡寒冬”中何去何從？不妨和小編一起從專業(yè)的角度分析一番。

連咖啡的品牌戰(zhàn)略是什么？

品牌戰(zhàn)略的目的，是建立起品牌競爭壁壘，品牌戰(zhàn)略是企業(yè)超前于競爭對手的關(guān)鍵。而一個企業(yè)的品牌戰(zhàn)略將決定這個企業(yè)要成為什么。

星巴克走提速創(chuàng)新戰(zhàn)略，不僅將會員體系玩到極致，更要借助阿里的零售設(shè)施，在技術(shù)和效率上取得突破，轉(zhuǎn)型變種。

瑞幸在“低價+燒錢”品牌戰(zhàn)略上越走越遠(yuǎn)，線上線下兩頭燒錢的天平卻偏向了實體門店，瑞幸更想從無場景化回歸到第三空間。

連咖啡發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)咖啡到發(fā)展線下門店，應(yīng)對虧損又以品牌瘦身的方式，要All in 小程序，不禁讓人想問，連咖啡的品牌戰(zhàn)略到底是什么？我們不妨看看連咖啡的發(fā)展歷程。

連咖啡前身是星巴克等第三方品牌外送零售商，2015年成立自己品牌Coffee Box，背靠微信流量，在線上建立了自己的體系?；谧约旱幕ヂ?lián)網(wǎng)外賣優(yōu)勢，2017年，連咖啡完成全網(wǎng)點盈利。

連咖啡理應(yīng)在這條康莊大道上繼續(xù)前行，卻在瑞幸入局互聯(lián)網(wǎng)咖啡搶奪紅利后，奮身加入了“燒錢大戰(zhàn)”由“輕資產(chǎn)”轉(zhuǎn)向“重資產(chǎn)”，加速在各大城市發(fā)展連咖啡門店。

圖片來源：網(wǎng)絡(luò)

連咖啡以線上運營為基礎(chǔ)，在實體門店的經(jīng)營模式，管理制度與體系上根本不成熟。加上前期戰(zhàn)略選擇盲目，瑞幸去哪我也去哪，不做深入的市場考量。戰(zhàn)略的清晰跟自身的資源、資本能力相掛鉤的，這種打腫臉充胖子的戰(zhàn)略模式，在眾多門店開店的同時，就注定了虧損。

就小編看來，連咖啡在做品牌瘦身的同時，未來并不能All in 小程序，原因有三點。

1. 互聯(lián)網(wǎng)紅利下降，線下體驗店的存在性是必要的。

2. 相比于線下獲客方式，互聯(lián)網(wǎng)畸形的獲客成本要來的更高。

3. 線下門店投入了大量資金與準(zhǔn)備，放棄就等同于資金的付諸流水。

線上到線下+線下又回歸線上，連咖啡在走回頭路，說明了連咖啡沒有明確的品牌戰(zhàn)略。什么都想要，什么都想爭，就什么都做不好。大家都信奉定位理論之父特勞特 “不做更好，但爭第一”的法則?？偸鞘裁炊枷霠帲鋵嵾€是沒有讀懂，讀透。

“爭第一，是要做唯一”，做到了唯一，才能做到永不退位的第一。在中國巨大的市場面前，“爭第一”不僅資金與精力耗費巨大，還不一定有明顯成果。所以在中國市場，需要尋找適用于自身的定位法則，我們只做唯一，不爭第一。唯一是能夠增強(qiáng)品牌記憶度的標(biāo)準(zhǔn)，也是適應(yīng)于新品牌市場的方式。

連咖啡要做唯一，未來的戰(zhàn)略方向更應(yīng)該是“以優(yōu)勢線上為主，線下體驗為輔”的新零售。在繼續(xù)發(fā)展線上小程序及拓展流量的同時，注重發(fā)展已有的線下門店體驗，充分發(fā)揮出自己的品牌優(yōu)勢，建立品牌競爭壁壘，讓別人打不進(jìn)來，不做第一，在自己的領(lǐng)域上做唯一。

找準(zhǔn)目標(biāo)人群，建立品牌忠誠度

中國的咖啡消費量每年增長幅度在15%-20%。盡管年20%左右的增長很誘人，但考慮到中國平均每人每年消費的咖啡小于5杯，人均數(shù)量過低，咖啡消費習(xí)慣尚未養(yǎng)成這一事實，咖啡行業(yè)想要依賴增量市場撐起自己的商業(yè)模式很難，必須同一眾咖啡品牌進(jìn)行競爭。

連咖啡的價格定位注定了連咖啡要么向上發(fā)展門店，搶奪星巴克等品牌的線下市場用戶，要么向下補(bǔ)貼，搶奪711等便利咖啡市場用戶。無論是向上，還是向下，其實質(zhì)都是對目標(biāo)人群的進(jìn)一步界定。

連咖啡過去對自己的目標(biāo)人群界定十分模糊籠統(tǒng)，互聯(lián)網(wǎng)？C端？上班族？大數(shù)據(jù)的時代已經(jīng)到來，連咖啡應(yīng)該利用大數(shù)據(jù)重新界定清楚目標(biāo)人群，梳理其標(biāo)簽與屬性。對用戶界定不清不楚，無法真正抓住用戶內(nèi)心，連咖啡一直進(jìn)行的用戶運營的維護(hù)，只是在自我意淫罷了。

如何抓住用戶的心，實質(zhì)還是讓用戶相信品牌，建立品牌忠誠度，實現(xiàn)的品牌高溢價。

連咖啡在用戶搶占上上最大的錯誤在于，光打促銷戰(zhàn)略，不斷對用戶進(jìn)行燒錢補(bǔ)貼，忽略品牌核心。導(dǎo)致品牌效應(yīng)缺失，與用戶之間的共性和粘性不足。包括連咖啡所謂的線上引流矩陣，也不過是只用了方式，沒有起到引導(dǎo)及品牌轉(zhuǎn)化的作用。進(jìn)入了傳統(tǒng)營銷只賣產(chǎn)品，忽視品牌的舊路。

圖片來源：網(wǎng)絡(luò)

采取頻繁燒錢補(bǔ)貼的策略，的確可以快速俘獲客戶，以及刺激用戶消費的頻次。同樣，其弊端也很明顯，客戶對品牌忠誠度不高，容易對補(bǔ)貼形成依賴。

1元拼團(tuán)、成長咖啡、口袋咖啡館看似新鮮好玩，一旦新鮮度過去了，加上當(dāng)下資本打法效果也不復(fù)從前，連咖啡只要停下補(bǔ)貼，已形成依賴的用戶就會產(chǎn)生嚴(yán)重的心理落差，用戶流失將不可避免。

因此，連咖啡必須找準(zhǔn)自己的用戶人群，并好好地利用好自身的優(yōu)勢及元素，建立自身品牌關(guān)聯(lián)體系。讓用戶認(rèn)可連咖啡的品牌，喜歡你的方式，愛上你的東西，積累屬于連咖啡自己獨特的用戶人群，建立完整的會員體系。至于連咖啡想要的所謂新互聯(lián)網(wǎng)方式，其實就是圍繞會員體系的變化。連咖啡不能再逮著誰打誰，亂打一通了。做唯一品牌的銷售，遠(yuǎn)比價格競爭銷售帶動的消費要穩(wěn)定長遠(yuǎn)。

技術(shù)是未來咖啡的主戰(zhàn)場

用戶的忠誠度，品牌的競爭壁壘，關(guān)鍵還是回歸到產(chǎn)品本質(zhì)。

隨經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的發(fā)展，人們對咖啡的要求從價格，提升到咖啡品質(zhì)，源頭產(chǎn)地在哪，品質(zhì)如何。但是，在一眾咖啡品牌都滿足對產(chǎn)品質(zhì)量基本要求后，客戶也從源頭產(chǎn)地上升到了咖啡的口感與體驗，而口感與體驗正是打造高溢價品牌產(chǎn)品的關(guān)鍵。

連咖啡在產(chǎn)品的口感和體驗上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到星巴克的標(biāo)準(zhǔn)，即使一時通過價格上取得盈利，也無法長久。那么如何提升咖啡的口感與體驗?zāi)?？，其核心還是品牌咖啡品牌技術(shù)。

星巴克尋求咖啡萃取的突破，想從新茶飲角度重新對咖啡技術(shù)層面進(jìn)行升級。喜茶推出咖啡+茶飲的跨界融合，保留濃香口感的同時融入茶的清新。無不在說明，建立高溢價品牌咖啡，必須有高溢價的咖啡萃取、創(chuàng)新技術(shù)。

連咖啡或許意識到了這一點，在2019年3月底，推出了最新產(chǎn)品，此次的新品思路里，牛奶可以部分換成黃油，咖啡可以做成果凍，拿鐵里還可以加上燕麥或茶，在提升萃取技術(shù)的同時，加入創(chuàng)新技術(shù)的融合。

我們可以預(yù)見，未來咖啡的主戰(zhàn)場必定是圍繞技術(shù)而展開。各大品牌不斷進(jìn)行技術(shù)突破，打磨產(chǎn)品。連咖啡的過冬也好，瑞幸的上市也罷，甚至星巴克的多方面穩(wěn)固老大哥地位也無所謂?！翱Х群钡母偁幪蕴€有很長的一段路，咖啡品牌必須不斷尋求技術(shù)上的突破的。誰的技術(shù)領(lǐng)先于行業(yè)，誰的技術(shù)特殊不可效仿，誰能打造更優(yōu)質(zhì)，更具唯一競爭力的咖啡，贏得更多的客戶，誰就能贏得市場，坐穩(wěn)“咖啡老大”的位置。

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