擁有一千多年歷史的咖啡，如今在引爆中國(guó)市場(chǎng)。根據(jù)倫敦國(guó)際咖啡數(shù)據(jù)表明，中國(guó)市場(chǎng)的咖啡消費(fèi)增速高達(dá)15%，而全球增速近為2%。

隨著咖啡市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)速度，國(guó)內(nèi)各咖啡品牌均來(lái)勢(shì)兇猛，給原本安靜的傳統(tǒng)咖啡商場(chǎng)引來(lái)前所未有的大變動(dòng)。

2018年，新興品牌瑞幸咖啡從創(chuàng)立初期碰瓷老牌國(guó)外連鎖星巴克，發(fā)展到貼身肉搏，成為了年度最受關(guān)注的話題之一。這場(chǎng)爭(zhēng)奪“老大”的比賽，他們各自在自己的領(lǐng)域占領(lǐng)了自己的一席之地，但仍未得出最終贏家。

瑞幸咖啡與星巴克的戰(zhàn)場(chǎng)

1、2018年5月份瑞幸咖啡發(fā)布了一封“公開(kāi)信”，從幾項(xiàng)不痛不癢的“證據(jù)”，譴責(zé)星巴克在行業(yè)上的壟斷。

2、星巴克在中國(guó)門(mén)店的快速開(kāi)拓速度，如今快達(dá)每15個(gè)小時(shí)就有一家星巴克門(mén)店開(kāi)張。瑞幸雖作為新興品牌，但門(mén)店開(kāi)展速度一點(diǎn)都不亞于星巴克，短短半年多年時(shí)間已經(jīng)在全國(guó)13座城市完成525家門(mén)店的選址。

3、“互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷”與“會(huì)員營(yíng)銷”的對(duì)決，瑞幸一進(jìn)入市場(chǎng)便通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)裂變方式快速占領(lǐng)了咖啡市場(chǎng)，而星巴克依然以會(huì)員營(yíng)銷法則持續(xù)穩(wěn)步運(yùn)營(yíng)。

4、瑞幸打造“無(wú)場(chǎng)景化模式”營(yíng)銷手段，主要是將喝咖啡的場(chǎng)景覆蓋工作，聚會(huì)甚至加油站等各種消費(fèi)場(chǎng)景。而瑞幸的這一外賣打法，直指向消費(fèi)者售賣了一種生活方式的星巴克“第三空間”理論。

5、據(jù)數(shù)據(jù)顯示，故宮的年客流量高達(dá)1700萬(wàn)，瑞幸咖啡于今年9月公布將于故宮開(kāi)啟第1099家門(mén)店。其實(shí)早在9年前，星巴克就在故宮內(nèi)開(kāi)店?，F(xiàn)今瑞幸咖啡故宮店開(kāi)啟，對(duì)于星巴克是否又有一絲挑釁的意味呢？

作為新品牌營(yíng)銷策劃從業(yè)者，想以客觀的視角，與大家一起聊聊對(duì)這場(chǎng)咖啡界爭(zhēng)戰(zhàn)的分析與看法。

難決高下，各有千秋

1、大眾化VS小眾化

咖啡的本質(zhì)是飲品，第一最先滿足的是生理需求，第二滿足的則是普遍用戶對(duì)于小資情調(diào)的追求，所以“輕奢侈”屬性的咖啡還滿足了用戶的情感需求。

而星巴克在我國(guó)很貴，讓星巴克咖啡成為了一種奢侈品的象征，也成為高端人士的標(biāo)志。讓更多的人追崇這種“輕奢侈”的咖啡，成為了星巴克的策略，但這也意味著這不是大多數(shù)人日常消費(fèi)的產(chǎn)品。

瑞幸咖啡則選擇將一種奢侈品帶入群眾化商場(chǎng)，讓咖啡進(jìn)入大眾市場(chǎng)的方法之一就是“賤價(jià)”銷售。以低的價(jià)格來(lái)供給類似的體驗(yàn)感，這與小米手機(jī)對(duì)陣蘋(píng)果手機(jī)的事例上，有著異曲同工之處。

雖然瑞幸用“低價(jià)”避開(kāi)了與星巴克等傳統(tǒng)咖啡品牌的正面競(jìng)爭(zhēng)，小編認(rèn)為在國(guó)內(nèi)“低價(jià)”≠高品質(zhì)，所以瑞幸的“低價(jià)”其實(shí)是與自己宣稱的“高品質(zhì)”是有所矛盾的。

但瑞幸產(chǎn)品的單一性又成為用戶“大眾化”的阻礙之一，而星巴克的產(chǎn)品則向多面化發(fā)展。

星巴克不僅是拓展餐飲上的產(chǎn)品，更是發(fā)展品牌周邊的產(chǎn)品，品牌的多樣性有助于滿足不同用戶的不同需求，也增強(qiáng)其用戶粘性。

2、“無(wú)場(chǎng)景化”VS“第三空間”

星巴克從一開(kāi)始就將“第三空間”概念帶到中國(guó)，并讓咖啡從生理需求，到情感需求（輕奢屬性），最后到提供社交場(chǎng)所，也就是滿足人們的社交需求。由此可看出，向著馬斯洛需求理論往更高層次的消費(fèi)也是星巴克未來(lái)的發(fā)展方向。

對(duì)于星巴克來(lái)說(shuō)，“第三空間”雖然是一個(gè)很好的賣點(diǎn)，但需要結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)思維才能形成星巴克的優(yōu)勢(shì)。于今年8月終于與阿里巴巴集團(tuán)實(shí)現(xiàn)合作，雙方通過(guò)打造突破性的星巴克零售智慧門(mén)店。從12月開(kāi)始，星巴克遍布中國(guó)大陸地區(qū)3000多家門(mén)店將同時(shí)開(kāi)啟咖啡課堂和新零售體驗(yàn)。

而瑞幸主打“無(wú)場(chǎng)景化模式”直指星巴克，外賣服務(wù)也是相對(duì)于星巴克最大的優(yōu)勢(shì)（之一）——便利。但外賣這一板塊并不是難以攻克的一關(guān)，星巴克也開(kāi)始與餓了么的專屬外賣騎手配送進(jìn)行對(duì)接了。

采用“無(wú)場(chǎng)景化模式”的瑞幸，開(kāi)始遍布全國(guó)13座城市，持續(xù)不斷的擴(kuò)展外賣業(yè)務(wù)，從入駐中國(guó)故宮甚至是加油站附近，都能夠喝到瑞幸咖啡。但對(duì)于瑞星來(lái)說(shuō)，一直主打“新鮮式”咖啡的品牌，相對(duì)比現(xiàn)場(chǎng)磨即喝的星巴克，真的能夠達(dá)到“新鮮”標(biāo)準(zhǔn)嗎？

其實(shí)分散性的門(mén)店開(kāi)設(shè)其實(shí)對(duì)于瑞幸來(lái)說(shuō)，不但承擔(dān)著非常大的壓力，資金投入大，人員消耗嚴(yán)重，對(duì)于品牌的精力分散，這都是瑞幸選擇無(wú)場(chǎng)景化模式需面對(duì)的難題。星巴克“第三空間”策略對(duì)渠道的選擇集中，能夠花費(fèi)較少的精力達(dá)到渠道目的，達(dá)到談一通百的效果。

3、互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷方式VS會(huì)員營(yíng)銷方式

能夠在短時(shí)間內(nèi)讓大量用戶了解到瑞幸這個(gè)品牌，離不開(kāi)瑞幸的廣告、公關(guān)、互動(dòng)營(yíng)銷。瑞幸使用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)（APP、“免費(fèi)策略”和“裂變機(jī)制”）結(jié)合傳統(tǒng)廣告營(yíng)銷三板斧（航空式轟炸廣告、形象代言人轟炸、大型新聞發(fā)布會(huì)轟炸）的方式。

雖然瑞幸的互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷技術(shù)能夠起到“拉新”的作用，傳統(tǒng)廣告營(yíng)銷三板斧也能夠在短時(shí)間內(nèi)達(dá)到曝光度，但是針對(duì)“消費(fèi)者忠誠(chéng)度”這一方面，目前還是沒(méi)有采用有效的措施的。

星巴克一直以大量擴(kuò)店的傳統(tǒng)的會(huì)員營(yíng)銷方式，提高自身的知名度，增強(qiáng)用戶粘性。會(huì)員營(yíng)銷因互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的加入，開(kāi)始成為許多品牌都在紛紛效仿的互聯(lián)網(wǎng)會(huì)員模式。

“會(huì)員營(yíng)銷”雖是傳統(tǒng)的，但星巴克加入互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)完善了會(huì)員體系的完成度，進(jìn)一步增強(qiáng)了消費(fèi)者的專一性。與阿里巴巴的合作，不僅是打造星巴克零售智慧門(mén)店，更是接入新零售生態(tài)六大入口，全面打通會(huì)員體系。

瑞幸拿互聯(lián)網(wǎng)“技術(shù)”談“營(yíng)銷”，而星巴克則是以互聯(lián)網(wǎng)“技術(shù)”加入傳統(tǒng)營(yíng)銷。這不同的選擇方式，也將注定兩個(gè)品牌的不同導(dǎo)向與不同結(jié)果。

“做自己，不攀比”

“小眾化”與“大眾化”的爭(zhēng)奪，“無(wú)場(chǎng)景化”與“第三空間”的較量，“互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷方式”與“會(huì)員營(yíng)銷體系”的競(jìng)爭(zhēng)都讓咖啡市場(chǎng)呈現(xiàn)水深火熱之中。但正是因?yàn)樵谠撌袌?chǎng)下，品牌往往更容易迷失自己。

接下來(lái)為大家提供一些建議與提醒，希望能夠在水深火熱的餐飲界競(jìng)爭(zhēng)中給到一些幫助。

1、抓住自身的品牌唯一性，尋找屬于自己的品牌文化。

品牌文化，指通過(guò)賦予品牌深刻而豐富的文化內(nèi)涵，建立鮮明的品牌定位，并充分利用各種強(qiáng)有效的內(nèi)外部傳播途徑形成消費(fèi)者對(duì)品牌在精神上的高度認(rèn)同，創(chuàng)造品牌信仰，最終形成強(qiáng)烈的品牌忠誠(chéng)。

星巴克長(zhǎng)久以來(lái)秉承傳播“咖啡文化”的品牌信念，消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)度強(qiáng)烈，并能夠從會(huì)員體系增強(qiáng)與用戶的粘度，這有利于品牌的長(zhǎng)期發(fā)展。缺少的品牌文化沉淀是做為互聯(lián)網(wǎng)品牌需要去克服與突破的，也是“突如其來(lái)”的瑞幸需要面對(duì)的問(wèn)題之一。

作為奢侈品的Gucci一直在走層層疊疊的復(fù)古路線，從品牌文化代入產(chǎn)品，不僅增強(qiáng)品牌唯一性，更是能夠提高品牌分辨度。

圖片來(lái)源百度百科

“定位理論之父”特勞特曾說(shuō)“不做更好，但爭(zhēng)第一”。國(guó)外很多企業(yè)都在運(yùn)用該法則，但在中國(guó)這個(gè)巨大的市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，“爭(zhēng)做第一”法則不僅投資力度巨大，并且精力消耗也很巨大。

所以在中國(guó)市場(chǎng)，需要尋找適用于自身的定位法則，我們只爭(zhēng)唯一，不爭(zhēng)第一。唯一是能夠增強(qiáng)品牌記憶度的標(biāo)準(zhǔn)，也是適應(yīng)于新品牌市場(chǎng)的方式。

2、做好自己，不以“其他品牌”為目標(biāo)。

瑞幸咖啡花了大額資金，向星巴克發(fā)起挑戰(zhàn)。品牌能夠進(jìn)入市場(chǎng)的原因只有一個(gè)，就是能夠賺錢，而玩命燒錢則不一定能夠在市場(chǎng)立足。雖然瑞幸在短時(shí)間內(nèi)達(dá)到可與星巴克相比擬的門(mén)店密度，提高營(yíng)銷效率和運(yùn)營(yíng)效率。

但盡管燒了這么多錢，造出這么大的聲勢(shì)，在整個(gè)市場(chǎng)中的咖啡銷量變化并不明顯，這對(duì)于瑞幸來(lái)說(shuō)是危險(xiǎn)的。這說(shuō)明了瑞幸只是搶占了星巴克或者其他大品牌的市場(chǎng)份額，仍然是停留在存量市場(chǎng)中的博弈。

而在如此“瘋狂”的戰(zhàn)略下，錢總有燒完的一天。倘若當(dāng)你錢燒完了，這也就讓其他的品牌得手全部市場(chǎng)了。不如做好自己，完善互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷的弊端，進(jìn)一步穩(wěn)定根基，逐漸發(fā)展。

3、互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷不止于思維，而真正在于落地。

星巴克現(xiàn)面對(duì)瑞幸的挑戰(zhàn)，并不是真的坐以待斃的。星巴克也在總結(jié)中尋找突破與創(chuàng)新，才會(huì)借力阿里，進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)新零售的游戲之中。

圖片來(lái)源新民周刊

但畢竟星巴克是一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)，最大的問(wèn)題也是缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因?，F(xiàn)今利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)彌補(bǔ)短板，真正的將互聯(lián)網(wǎng)思維落地為星巴克零售智慧門(mén)店，是品牌的進(jìn)步與發(fā)展。

作為瑞幸來(lái)說(shuō)，需要更加合理的加入互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷思維，而不只是“炫技”于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，而是將互聯(lián)網(wǎng)思維融合與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)真正的落地。

作為新品牌營(yíng)銷策劃人的角度來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷思維是需要結(jié)合先前的企業(yè)文化，合理的與互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行結(jié)合，這樣才不會(huì)與企業(yè)文化相違背，造成品牌定位混亂的現(xiàn)象。好的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)很容易得到，而好的互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷思維方式不易得！

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