海底撈申請上市背后:這5個數(shù)據(jù)最值得你關(guān)注!專欄
相信自己的眼睛。
據(jù)國內(nèi)多家媒體報道,海底撈國際控股已在港交所遞交上市申請,其 2017 年的營收總額為 106.37 億元。我們從招股說明書中,挑出 5 個最值得關(guān)注的數(shù)據(jù),結(jié)合那些海底撈的經(jīng)典文章,我們一起來看看海底撈這些數(shù)字背后的“故事”。
海底撈掌門人張勇在港交所敲鑼(2016年7月頤海上市)
年營收106.37億!只為活下去!
海底撈年收益由 2015 年的 57.57 億元按 35.9% 的復(fù)合年增長率增至 2016 年的 78.08 億元,并進(jìn)一步增至 2017 年的 106.37 億元。
紅色圈出的是要點
海底撈聯(lián)合創(chuàng)始人施永宏曾在一次發(fā)言中這樣說:
我們現(xiàn)在面臨什么樣的焦慮?為什么晚上翻來覆去睡不著?其實,我們面臨一個共性的問題,那就是生存。
我現(xiàn)在 24 小時開機(jī),就是害怕晚上接到電話,一旦接到電話,我就想:完了,完了,一定出事了。我想在座的各位,一定有和我一樣的經(jīng)歷,都是害怕晚上接電話。
那么,我們晚上擔(dān)心的這種生存,這種焦慮的根源是什么?我們都知道,整個的市場在發(fā)生變化,第一個便是消費者需求在變化。
2017年凈賺11.94億!背后有技巧
年度利潤由 2015 年的 4.12 億元增至 2017 年的11.94億元,復(fù)合年增長率為70.5%。
我們來看看海底撈部分門店一天內(nèi)兩份不同菜品的售賣情況:
鴨腸總共賣出 18670 份,整份鴨腸賣出了 6771份(占總銷售份數(shù)的 36% ),半份鴨腸賣出了 11899 份(占總銷售份數(shù)的 64% );
土豆總共賣出 9783 份,整份土豆賣出了 2726 份(占總銷售份數(shù)的 28% ),半份土豆賣出了 9783 份(占總銷售份數(shù)的 72% )。
很明顯,無論吃肉還是吃菜,來海底撈吃飯的客人點半份的幾率都要比整份大出更多,因為這樣可以花同樣的錢吃得更豐富。
海底撈的客單價不低( 130 元左右),但它卻不會讓客人感覺多貴,這其實就在于它從視覺上呈現(xiàn)給消費者一種欲求不滿或者無壓力的價格感。這種大大降低顧客消費決策門檻的設(shè)置,也就直接變成了客人點餐時份數(shù)增加的幕后操控者。一直以來都是在用“服務(wù)”混圈子的海底撈,用半份菜不僅可以讓餐廳人性化服務(wù)展示得更加到位,讓用餐氛圍更加和諧,還可以進(jìn)一步提高利潤。
每天5次翻臺!人力效率革命始終進(jìn)行!
門店整體翻臺率由 2015 年的每天 4.0 次平穩(wěn)增加至 2016 年的每天 4.5 次以及 2017 年的每天 5.0 次。
在海底撈聯(lián)合創(chuàng)始人施永宏看來,人力管理并不是只有培訓(xùn),從員工培訓(xùn),到績效考核,到薪酬福利,再到升遷與淘汰,整體呈環(huán)狀構(gòu)成了一個流程和制度上的體系。這個環(huán)千萬不能斷,因為培訓(xùn)、績效、升遷,任何一個環(huán)節(jié)斷的話,這個體系就不完善了,你的培訓(xùn)、績效就白做了。有人說“海底撈就是用利益驅(qū)動的模式做激勵”,而海底撈的目標(biāo)讓員工雙手改變命運,在城市里面生活的更有品質(zhì),除了講道德、道理,講情懷肯定是需要的 ,但光有情懷肯定是不夠的,我們絕對要從基本的利益上考慮,讓他有更高的收入,才有更好的生活品質(zhì),所以我覺得整個激勵體系,利益和我們的情懷是不沖突的,我們的情懷就是要讓他拿更多的錢。
海底撈為人稱道的是服務(wù)
320家門店!瘋狂拓店背后是激勵先行!
截至最后實際可行日期,海底撈擁有及經(jīng)營的餐廳數(shù)量達(dá) 320 家,包括中國內(nèi)地的 296 家餐廳以及 24 家位于臺灣、香港、新加坡、韓國、日本及美國的餐廳。
? 傳襲式的拓店方式
“如果你是個店長,帶出三家新店,就是小區(qū)經(jīng)理,你的徒弟又帶徒弟,都是你的部隊,你就是一個分公司。如果你是個店長,你退休的時候能夠帶一百家,都是你的?!睆堄陆忉尩溃八^是你的就是你有管理權(quán),有獎金,有收益權(quán),有人事權(quán),甚至有很大的財務(wù)權(quán)?!?
如此一來,店長的收入與他的管理及培養(yǎng)人的能力就這樣直接掛上了鉤。海底撈不用設(shè)定成為中餐第一之類的這種目標(biāo),“因為從員工到店長,到小區(qū)經(jīng)理,他自己就會往上面沖,因為他也需要錢?!睆堄抡f。
? 門店擴(kuò)張背后,人員輸出不曾間斷
海底撈大學(xué)的學(xué)員被稱為“苗子”。這些“苗子”,實際上是未來海底撈門店的儲備干部。
所有海底撈門店的干部都是經(jīng)由內(nèi)部培養(yǎng)的,不會從外面找職業(yè)經(jīng)理人。這與海底撈的開店策略息息相關(guān):先把儲備干部培養(yǎng)出來,再來盤算開店的事情。所以在做計劃的時候,海底撈高層會根據(jù)現(xiàn)有的儲備干部數(shù)量。
海底撈的新logo更簡潔
最后想說,海底撈只是中國餐飲行業(yè)的一個縮影,即使年入百億,也只占到四萬億大盤中的一小隅。它所帶給中國餐飲行業(yè)的啟示具備典型意義,但歡愉之下,或許每個連鎖企業(yè)更加需要思考,海底撈成功背后的本質(zhì)原因,是品類?是人?是效率?誰又會是下一個海底撈?對于中國餐飲行業(yè)而言,500 萬餐飲商家依然任重而道遠(yuǎn)。
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