我們試想一下，有沒有哪件事情是剛開始知道時很震驚而后來卻見怪不怪的？

在如今商業(yè)競爭主導(dǎo)下的餐飲業(yè)，看一個品牌的起落，就剛好能很好地解答這個問題。

十幾年前，當(dāng)顧客見到一家小店倒閉時，他們的內(nèi)心多半是震驚而難以適應(yīng)的，但在如今，消費者對于餐飲業(yè)的閉店行為，早已見怪不怪。

從統(tǒng)計數(shù)據(jù)上看，2017年國內(nèi)餐飲業(yè)門店總數(shù)為581萬個，比2016年同比下降3.48%，數(shù)據(jù)中的3.48%下降到哪兒去了呢？

答案只有一個，門店倒閉。從這個數(shù)據(jù)上看，2017年國內(nèi)餐飲市場平均每天都要閉店553家，如果統(tǒng)計的數(shù)據(jù)再精準(zhǔn)點，加上一些無證經(jīng)營的小餐飲店，實際數(shù)據(jù)可能會更加殘酷。

古人說，大廈將傾，一木難支，這是千古不變之理。但如果把某一個即將倒閉的餐飲店比作成一個病人，在“醫(yī)生”看來，要盡可能地去拯救一個“病人”，提前找到它的發(fā)病原因并對癥治療即可。

筷玩思維認(rèn)為，商業(yè)模式由運營者和顧客主導(dǎo)，如果能早日發(fā)現(xiàn)問題，要讓品牌走上正軌還是有可能的。

現(xiàn)象：那些正在走下坡路的門店它們有哪些特征？

先來看看那些正在走下坡路門店的場景：

場景1  

位于北京某商場B1的一家米粉店，門店面積40平方米左右，店內(nèi)燈光昏暗，店外迎賓處站著一個在玩手機(jī)的服務(wù)員。飯點時分，店內(nèi)顧客也僅兩三人，面對其他顧客的咨詢，服務(wù)員有一搭沒一搭地回應(yīng)，并且視線沒有離開手機(jī)。

店外路過的人群，看著店內(nèi)昏暗的燈光和稀稀拉拉的顧客，再看看店外站得歪歪扭扭且在玩手機(jī)的服務(wù)員，潛在顧客只能搖搖頭就進(jìn)了對面的飯館。

場景2  

某新開的餐廳，主要經(jīng)營的是湘菜正餐和部分蓋飯快餐，從點評的消費記錄看，此店人均在40-60元之間，店內(nèi)面積不大。三點鐘左右是餐廳的換班時間，此時店內(nèi)廚師長和餐廳領(lǐng)班都已經(jīng)下班，但餐廳還是營業(yè)的狀態(tài)。

這時候進(jìn)來一個老顧客，點完菜后，顧客看著服務(wù)員拿著小票遞給在大廳聚集玩手機(jī)的廚師，告訴他們有新單了。

拿過服務(wù)員的單，廚師A將它遞給廚師B，正在玩游戲的廚師B頭也不抬將單子遞給廚師C，幾番推遲后，終于一個新來的小弟拿著單進(jìn)了廚房。

這一推脫干活的全程，并沒有避開正在餐廳消費的顧客。

場景3  

某知名連鎖快餐店里，時間是中午2點左右，店內(nèi)顧客并不多，一個服務(wù)員正在大廳擦桌子。這時候一個帶著帽子的顧客很不友善地叫來服務(wù)員，告訴他快餐中發(fā)現(xiàn)了頭發(fā)。

但服務(wù)員平淡地說，我們店長出去了，你等一下，要不我給你換一份？

本來顧客吃到一半發(fā)現(xiàn)飯里有頭發(fā)就很不開心了，在當(dāng)他看到店員不冷不熱的態(tài)度就更加不爽了。于是一件本該小事化無的顧客投訴，就演變成了食品安全事件。

場景4  

顧客從大眾點評到店消費，點餐完畢后服務(wù)員告訴顧客，紙巾收費2元，餐具收費2元/人，用大眾點評的套餐買單收取5%的服務(wù)費?？吹竭@樣的收費方式，顧客當(dāng)場就表示要投訴，而店家的回應(yīng)是大眾點評本來就有優(yōu)惠，所以附加收服務(wù)費很正常，同時餐具和紙巾一直都是要收費的。

顧客點點頭，轉(zhuǎn)身就給了差評。事后店家回應(yīng)，你這樣的顧客，本店不歡迎。

場景5  

臨近過年時分，不少餐飲店提前放假讓還在堅持營業(yè)的店生意一天比一天好，某休閑餐廳的從業(yè)者一合計便在內(nèi)部貼出了公告：過年不得請假，全員上班，否則請一天假扣三天工資。

臨近過年都?xì)w家心切的服務(wù)員，在近期一天比一天忙的工作中早就煩躁無比，一看公告就更生氣了。

基層無心工作必然導(dǎo)致顧客的整體體驗直線下降，比如上錯菜、忘記下單、對顧客態(tài)度惡劣的問題頻發(fā)。

餐廳老板一看情況不好，于是現(xiàn)場開除了一個服務(wù)員，這時候好幾個員工涌了上來，都表示想要離職。看到此情景，店內(nèi)的顧客和他們的小伙伴都驚呆了。

我們從場景1到場景5能看出，這些餐廳最后應(yīng)該都難逃倒閉的命運，但商業(yè)本就充滿不確定性，只要及時發(fā)現(xiàn)問題并整改，餐廳還是有可能起死回生的。

從現(xiàn)象看問題并找出破局方法，餐廳走下坡路的趨勢如何逆？  

我們將上述這5個場景的情況拿來分析，看看這些餐廳都遇到了什么問題：

場景1問題：服務(wù)員少、玩手機(jī)、燈光昏暗  

在實際情況中，顧客基本都能發(fā)現(xiàn)一些生意不好的店，它們的燈光昏暗，服務(wù)員稀少、無精打采并缺乏管理。

店家思路是這樣的：生意不好就要節(jié)省各種成本，所以燈光在顧客不夠多的時候能不開就不開，易損耗的食材顧客不點就盡量少備貨；在員工管理上，害怕員工跑掉了，相關(guān)的管理制度也就松下來。

這一結(jié)果導(dǎo)向就是燈光越暗顧客越少，顧客越少燈光越暗，員工越少管理越松，管理越松員工就越自我，由此這個死循環(huán)就維持到店家倒閉為止。

場景2問題：定位不明確、制度不佳，缺乏管理  

餐廳經(jīng)營的范圍涵蓋了正餐和快餐是很多小飯館的做法，正餐講究儀式感，而快餐講究便捷，兩者重合在一起必然導(dǎo)致顧客體驗和制度管理的不平衡。

廚師在餐廳中大搖大擺玩手機(jī)雖然并不少見，但在顧客面前對菜品的推脫必然會給顧客帶來很不好的體驗。

場景3問題：高層不放權(quán)、基層不管事  

可以說，這是多數(shù)餐廳管理的一個真實縮影，當(dāng)基層發(fā)現(xiàn)問題，他需要層層上報，等上級回復(fù)再轉(zhuǎn)告顧客處理結(jié)果，這樣一來，一遇到突發(fā)事件，難免會將問題放大。

而場景3的實際案例中，實際情況是這樣的：餐廳店長回來，面對暴怒的顧客，店長居然懷疑是顧客自己掉的頭發(fā)，而顧客把帽子一脫，用自己的光頭打了餐廳的臉，事情就更往壞的方向發(fā)展。

場景4問題：小利打死了大利  

大部分不提供紙巾或者不提供免費餐具的老板應(yīng)該都算過一筆帳，單單以一包紙巾收費2元來算，假設(shè)餐廳每日接待顧客100次，則紙巾的年收入為100×2×365=7.3萬。

這個虛擬公式導(dǎo)致大部分餐飲老板認(rèn)為，如果提供免費的紙巾，則等于放棄了至少7萬元的年收，但理論之所以是理論，就在于一包2元的收費紙巾會讓一個顧客成為路人的可能性加大，更別提場景4中顧客面臨的紙巾收費、餐具收費再加收服務(wù)費了。

同時，大眾點評上的顧客評價，如果商家不好好維護(hù)，更會增加潛在顧客的流失機(jī)率，而失去了顧客體驗，單一的紙巾又如何讓餐廳年收7萬？

場景5問題：無法管控員工，就無法管控顧客  

在餐廳管理層面前有一臺天平，左邊是顧客，右邊是員工，無論天平往哪邊傾斜，結(jié)果都不公平。餐廳在生意低迷時害怕員工流失，但更擔(dān)心增加雇人和培訓(xùn)員工的成本，等餐廳走上正軌多半會因重視顧客帶來的利潤而忽略了員工的需求。

一線員工擔(dān)任著品牌直接和顧客接觸的橋梁，如果無法管控員工自然無法管控顧客，但如果餐廳過于管控員工，則更難管控顧客。這一架員工和顧客的天平，前面放的秤砣就是利益的取舍。

從場景1到場景5均取材于已經(jīng)倒閉了的餐廳，部分是記者探店時發(fā)現(xiàn)，部分是餐廳老板的轉(zhuǎn)述，問題集合起來基本可以歸類為管理制度的不完善。當(dāng)一個餐廳制度不完善時，肯定會導(dǎo)致利益分配不均、內(nèi)部不協(xié)調(diào)，從而導(dǎo)致餐廳走向下坡路。

我們知道，所有的問題起初都來源于小問題，所有的小問題都會在最后沉淀為一個大問題而毀掉一個品牌，所以要及時看出餐廳問題的苗頭并做出一定的反饋處理，否則，任由問題無序發(fā)展，結(jié)果都是難以想象的。

比如說，場景1的問題表面上來自于燈光昏暗、服務(wù)員玩手機(jī)、人手不夠，而實際上的問題是制度的不完善，如果對此的應(yīng)對僅僅是讓餐廳多開燈、制止服務(wù)員玩手機(jī)、增加人手做這些表面工作，這樣帶來的改善作用并不大。

頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的治理方式都是治標(biāo)而不治本，制度不完善是餐廳的敗筆。

從完善制度出發(fā)，結(jié)合餐飲創(chuàng)業(yè)的過程，重新梳理這其中的環(huán)節(jié)，我們將這一逆轉(zhuǎn)餐廳走下坡路的過程分成兩步來走。

1)、餐廳開業(yè)前  

開業(yè)前的重點在于餐廳對趨勢的判斷，對餐廳未來的定位。這個過程決定了一個餐廳未來，在此時餐廳必須保證自身的產(chǎn)品策略符合周邊顧客的需求、知道員工應(yīng)該如何管理，明白利益應(yīng)該如何分配，清楚后備資金是否充足等問題。

但實際上，那些已經(jīng)倒閉的餐廳大部分都是僅僅帶著一個夢想就開始創(chuàng)業(yè)，而前期準(zhǔn)備不充分自然導(dǎo)致制度不完善，所以后期遇到的事情都是之前埋下的禍根。

比如說，產(chǎn)品策略不符合周邊顧客的需求，無論將原有產(chǎn)品如何升級都是在做無用功；不會管理員工必受員工所害，利益分配不均不僅會導(dǎo)致管理層出問題，同時重壓之下基層員工更容易流失；而后備資金不充足，遇到生意斷流怎么會在顧客沒進(jìn)門前就開所有的燈？

前期把控不好必將影響餐廳后期的經(jīng)營，而在實際情況中，后期的經(jīng)營才是決定問題的所在。

2)、餐廳經(jīng)營中  

一個餐廳開業(yè)了，它有兩種可能：一是前期沒準(zhǔn)備好，打算開業(yè)看看實際情況；二是前期準(zhǔn)備好了而迎接的開業(yè)盛典。不過無論前期如何，餐廳在實際經(jīng)營中肯定會遇到各種各樣的問題，每個餐企都在前行摸索，A企業(yè)的成功之道并不能完全套在B企業(yè)身上。

在餐廳的經(jīng)營中，如果沒有遇到問題，那么皆大歡喜，但無論前期準(zhǔn)備工作做得多好，遇到問題也在所難免，這一過程可以分為：遇到問題-處理問題-解決問題-問題反饋。

在問題處理的四個階段，我們將餐廳分為兩種，一種是建立了完善制度并知道如何處理問題的餐廳，另一類是沒有建立完善的制度而不知道如何處理問題的餐廳。

遇到問題-處理問題-解決問題-問題反饋這四個階段在建立了完善制度的餐廳，它們的結(jié)果導(dǎo)向只有一個，就是讓員工有能力去解決問題并達(dá)到顧客的滿意同時杜絕問題的多次發(fā)生。

從前期到后期，問題的源頭出自于制度的不完善和執(zhí)行的不到位，但反過來說，執(zhí)行的不到位也是因制度不夠完善而導(dǎo)致，將所有的問題集合起來，無非是餐廳和員工的矛盾、餐廳和顧客的矛盾和員工和顧客的矛盾等等。

這一系列所有矛盾都是餐廳缺乏好的制度而發(fā)生的矛盾。餐廳缺乏好的制度會遇到的問題雖然各有不同，但重點依然在于解決問題并從問題中找出完善餐廳制度的方法論，也就是說，餐廳發(fā)現(xiàn)問題并解決問題和其反思的能力就決定了品牌走下坡路后的結(jié)局。

所以說，無論是新餐廳也好，老牌子也罷，從問題解決的過程中建立一套好的制度，這樣的品牌即使偶爾走下坡路也知道如何調(diào)轉(zhuǎn)方向重回正軌。

結(jié)語  

一切后端的小問題都出自于前端的大問題，一切后端的小問題，從長遠(yuǎn)看，都會摧毀前端的基礎(chǔ)，這是一個餐廳走向下坡路的行為導(dǎo)向。

餐廳是一個以利潤回報來流通運營的模式，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的大數(shù)定律上看，不存在某些必定會走下坡路的餐廳。

但在商業(yè)競爭中，每個餐廳都是一個群體中的小角色，結(jié)合商業(yè)過剩的危機(jī)，在如今顧客為王的大競爭時代，如果商家無法看破這一點，走下坡路是在所難免的。

遵循著遇到問題-處理問題-解決問題-問題反饋的流程，以讓員工有能力去解決問題并達(dá)到顧客的滿意同時杜絕問題的多次發(fā)生這一導(dǎo)向，建立好一個餐廳應(yīng)該有的制度，走下坡路的危機(jī)，應(yīng)該能被解決掉。

本文來源：筷玩思維，由餐飲界(微信ID:canyinj)整編報道，轉(zhuǎn)載請注明來源！