當(dāng)各大企業(yè)都在追求標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序（SOP），將所有作業(yè)按照步驟執(zhí)行、避免失誤，這家餐飲集團(tuán)卻嘗試反其道而行：逐步舍棄SOP。

題圖：貳樓董事長黃寶世（左）從美式管理出身，2年前改革增加員工彈性，反激盪出美式結(jié)合中式的創(chuàng)意料理。(楊文財(cái)攝)

它是本土最大美式餐飲集團(tuán)「貳樓」。隨著傳統(tǒng)美式餐飲業(yè)的光環(huán)逐漸式微，來自美國、美式餐飲連鎖龍頭星期五餐廳（TGI Fridays）至今登臺27年，也面臨成長瓶頸等難題。

貳樓卻11年來，在全臺展店11家，去年?duì)I收達(dá)6億5千萬元，直逼星期五餐廳的8億元。

但這一路，歷經(jīng)慘痛的摸索經(jīng)驗(yàn)。

貳樓餐飲集團(tuán)董事長黃寶世，僅38歲，年輕時(shí)曾在麥當(dāng)勞、星期五餐廳等美式服務(wù)業(yè)工作超過10年，身受美式管理文化影響。

麥當(dāng)勞就是餐飲業(yè)SOP的始祖，所有步驟和細(xì)節(jié)都清楚規(guī)畫，就連上工前如何洗手20秒，都有規(guī)定。星期五餐廳，更是以獨(dú)創(chuàng)的兩百個(gè)經(jīng)營理論，成為全球900家分店必須遵循的「圣經(jīng)」。

這讓他27歲創(chuàng)立貳樓，包含人員配置、餐點(diǎn)設(shè)計(jì)和服務(wù)，都復(fù)制美式管理文化，同時(shí)壓低客單價(jià)、搶平價(jià)市場，在當(dāng)時(shí)專注中高價(jià)位的美式餐飲業(yè)殺出血路，開店不到一年就回本。

4年前，主管大訂SOP

人事成本增加，營收卻停滯

然而，4年前的一場營運(yùn)交接，讓黃寶世思索：專注SOP制定，恐怕不再是餐飲業(yè)的萬靈丹。

當(dāng)時(shí)，眼見公司規(guī)模越來越大，臺北城市科技大學(xué)肄業(yè)的黃寶世，決定攻讀政治大學(xué)的EMBA，公司交由旗下主管接手?！肝遥ò糇樱簳r(shí)交出去，他們（主管）卻在各方面都制定SOP，只要有人一犯錯(cuò)，就制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，結(jié)果大家都變成機(jī)器人，公司完全走樣……?！顾欀颊f。

有天他巡店，發(fā)現(xiàn)服務(wù)生面臨龐大的訂位和現(xiàn)場候位人數(shù)，為減少犯錯(cuò)機(jī)率，全都依照原有順序帶位，讓客人無法獲得客制化服務(wù)，抱怨連連。「那時(shí)很多人看到店內(nèi)明明有空位，卻不能入座，還以為我們在搞飢餓行銷！」

當(dāng)時(shí)總公司將工作內(nèi)容細(xì)分并置入SOP，大量招聘人力，人事成本增加10%，營收卻沒起色，獲利將近腰斬；同時(shí)，SOP造成員工專注眼前工作，團(tuán)隊(duì)合作變差，出一道菜得耗費(fèi)50分鐘，「我看過許多案例，當(dāng)公司置入SOP，餐廳就容易失去品牌魅力了?！裹S寶世說。

改革：留大目標(biāo)刪細(xì)項(xiàng)

引來離職潮及大量溝通成本

為此，他召開主管會(huì)議。點(diǎn)出問題在所有員工都服膺制度，卻沒有退一步思考源頭，于是他拆分SOP內(nèi)容，將大方向目標(biāo)留下，由不同專案經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行面的步驟全部舍棄，例如「下雨天要怎么遞紙巾給客人？」就是不必要的SOP流程，「就兩件事：告訴我為何要做？什么時(shí)候完成？其他由各經(jīng)理把關(guān)，只要定期匯報(bào)即可?！裹S寶世說。

整頓期間，不少員工無所適從，也有人不適應(yīng)而離開，公司換血人數(shù)達(dá)10%，還包含3名高階主管，引發(fā)信任危機(jī)。「只能一直溝通、寫信，」并重新招聘員工、親自面試，「那年光是換人和找人，營業(yè)額就損失1000多萬元，很痛苦。」他回憶。

不走SOP，就得付出大量溝通成本，但他認(rèn)為，這是創(chuàng)新的開始。

例如產(chǎn)品研發(fā)，相較過去直接復(fù)制美國模式，貳樓每年訂定蔬食或麵食等菜色研發(fā)主題，每一個(gè)專案，都成立線上群組來討論，員工可隨時(shí)拋出點(diǎn)子，讓員工能參與生產(chǎn)流程，增添認(rèn)同。但過程中，抓緊兩原則，避免失焦或拉長工時(shí)：一盤菜色定價(jià)要控制在300元，下班后員工不回覆訊息。

至今，貳樓的美式餐點(diǎn)結(jié)合臺灣食材，包含苦瓜咸蛋義大利麵、麻婆豆腐牛肉麵等，都來自員工創(chuàng)意，成為該集團(tuán)的特色。

代價(jià)：彈性大，容錯(cuò)也得大

董座親電檢討，再錯(cuò)才罰

在服務(wù)面，不制定細(xì)部做法，而是藉由服務(wù)故事來分享精神。每年，貳樓總公司搜集各分店上百則故事，由員工上臺分享，至今已累積50篇的經(jīng)典案例。

彈性空間變大，貳樓也付出代價(jià)：必須給員工犯錯(cuò)機(jī)會(huì)。

由于沒有SOP，店經(jīng)理得自己拿捏管理尺度，但許多人平均年齡不到30歲，管理時(shí)的細(xì)膩度不足，「在管理上不是太過鄉(xiāng)愿、就是太過激烈。」黃寶世說。

對此，黃寶世選擇親力親為，時(shí)?；馗搽娫挼桨胍??！溉绻麊T工犯一個(gè)錯(cuò)誤，我會(huì)至少花半小時(shí)跟他討論，問他：『如果再來一次，你會(huì)怎么做？』」他說，至少會(huì)給予1到2次的機(jī)會(huì)，才會(huì)進(jìn)入懲處程序。

「這是人治和法治的兩難?！菇衲?5歲、貳樓總經(jīng)理劉翼儒坦言，沒有SOP，必須要以各種方式補(bǔ)足，為的是讓員工能有成就感、頭腦更靈活，「這得一直找平衡點(diǎn)?！?

貳樓嘗試一條沒人敢走的路，黃寶世說，舍棄SOP后，獲利翻倍成長，「現(xiàn)正慢慢度過那個(gè)痛苦時(shí)段，我們都還很年輕，只能一起摸索前進(jìn)?！?

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