在剛剛過去的第一季度，星巴克的同店銷售增加了 2%，低于投資者和分析師的預(yù)計(jì)。緊接著星巴克的首席財(cái)務(wù)官 Scott Maw 在 UBS 全球消費(fèi)者和零售大會上面對著超過 200 名分析師分享了品牌近五年的轉(zhuǎn)型情況，并且強(qiáng)調(diào)了接下來刺激長期增長的新舉措，在這背后，我們能夠觀察到近期星巴克的優(yōu)先級擺在何處，簡單地歸納，即是在新增門店、產(chǎn)品創(chuàng)新、人力資源管理、會員關(guān)系和零售策略上的變化。

不懼犧牲，開更多的店  

大家應(yīng)該還記得星巴克中國每年開 500 家、2020 年達(dá)到 5000 家的宏愿，沒想到在美國，躍進(jìn)的腳步可能要邁得更大。不過要提前說明的是，星巴克的授權(quán)店一般開在機(jī)場、超商、酒店等非面街地段，作為直營店的補(bǔ)充，而接下來要開的直營店多以得來速為主。今年星巴克的目標(biāo)是 750 家門店，量走到這個程度，必然大眾會關(guān)注門店之間的互相掣肘問題，也就是星巴克方面提到的兩家店開得太近帶來的“銷售轉(zhuǎn)移”。

在授權(quán)店附近開出了自營店之后，授權(quán)店的銷售確實(shí)是會拉低，但星巴克方面表示這算是以小博大之舉，Scott Maw 舉了一個門店的例子，原本這個授權(quán)店每日大約能有 700 多次交易，之后在它旁邊 3 公里左右星巴克又開了一個面積更大的直營得來速，授權(quán)店的交易量降到了 600，而新店則取得了 1000 次左右的交易。對于星巴克來說，它算的是加法，兩店相加后的地區(qū)影響力和市場份額面前，稍微犧牲一家店也是可以接受的。 

星巴克開新店的思路，簡直是把得來速當(dāng)新品牌來開……  

在過去五年里，星巴克的門店數(shù)量從 18000 多增加到了 27000 多，每周服務(wù)的顧客數(shù)量從 6100 萬增加至 9100 萬，當(dāng)它的門店數(shù)量逼近麥當(dāng)勞的時候，媒體們時不時地就會撰寫評論表示它進(jìn)入了一個臃腫、平庸的發(fā)展階段，接下來它要多費(fèi)一番功夫的，恐怕就是這些現(xiàn)存門店之間的關(guān)系權(quán)衡問題了。

餐飲產(chǎn)品穩(wěn)中求新  

去年底節(jié)日促銷的失意，星冰樂詭異口味雖然營銷噱頭很大但是持續(xù)作用很差，因此現(xiàn)在的星巴克決定回歸基本步，把能夠體現(xiàn)核心品質(zhì)、消費(fèi)者已經(jīng)比較熟悉的基礎(chǔ)產(chǎn)品打磨得更好。

比如說收效不錯的冷萃咖啡，會開始嘗試進(jìn)階到打入氮?dú)狻⒖诟懈鼮榫d密的升級產(chǎn)品上，畢竟在去年里，這一個產(chǎn)品拉動了 1% 的額外銷售額。在今年早些時候，星巴克表示會在今年內(nèi)將銷售這類咖啡的門店從1300 家增加到 2300 家。

人說產(chǎn)品還是老的好  

而在食品類別上，星巴克會繼續(xù)走“蛋白質(zhì)路線”，之前在美國推廣的小食盒子和低溫慢煮雞蛋類產(chǎn)品的市場反饋相當(dāng)不錯，最近的推廣目標(biāo)則是雞肉香腸三明治，它們要么屬于在已知食材的基礎(chǔ)上更進(jìn)一步（比如雞蛋），要么則是將大市場上已有的品種納入門下，來完善自身希望打造的新門店氛圍（比如佐酒小食）。

人力部署全面升級  

從 2018 年 3 月開始，星巴克第一次對人力資源調(diào)度系統(tǒng)進(jìn)行了全面的升級。

五年前開始投入使用的舊系統(tǒng)，是基于零售、食物、飲品、時段的平均值來給所有門店統(tǒng)一安排人手調(diào)度。但問題在于每一家店的經(jīng)營狀況是不同的，有的門店在食物銷售占比較高，而有的門店的銷售都集中在冷飲上；而且隨著時間的推移，整體銷售情況也在發(fā)生變化，幾年前食物銷售占比在 15-16% 左右，而現(xiàn)在已經(jīng)超過了 20%，冷飲在整個飲品銷售中的貢獻(xiàn)率也從 30% 增加到超過 50%，舊系統(tǒng)的一刀切管理方式帶來了很多問題。

提前下單都無法準(zhǔn)時拿到的尷尬局面現(xiàn)在應(yīng)該不太會出現(xiàn)了  

而在更新的“調(diào)度 2.0 ”系統(tǒng)里，則是根據(jù)具體門店、具體時段來做具體分析，它的目標(biāo)是在合適的時候讓員工出現(xiàn)在合適的工作崗位上。比如說有的門店早高峰的三明治銷量很高，那么原來負(fù)責(zé)庫存整理和清潔的員工就會在這個時段安置到烤箱附近支援。

疏離的消費(fèi)者一網(wǎng)打盡  

在過去的第一個季度，星巴克在美國新增了 140 萬新會員，現(xiàn)在的活躍會員數(shù)已經(jīng)接近 1500 萬，而美國的移動支付用戶比例也增加到了 30%。但是現(xiàn)在，平均每個月仍然有 6000 萬個“漏網(wǎng)之魚”，他們沒有和星巴克產(chǎn)生任何數(shù)字平臺上的聯(lián)結(jié)，而這群人，是接下來的攻關(guān)重點(diǎn)。

星巴克為此提出了三個方向的方案：

第一個是將線上點(diǎn)單和支付向所有下載 app 的顧客開放，而不再僅僅面對會員（對手機(jī)支付已經(jīng)全面普及的中國市場來說這聽上去還挺不可思議的吧……），這會在今年年底之前實(shí)現(xiàn)。它能夠讓星巴克更多地收集會員數(shù)據(jù)并且提供更定制化的服務(wù)。

第二個是重新激活，尤其是星巴克會員中有 1500 萬個賬戶是 90 天才會動彈一下的，而比他們還沉默的還有幾百萬個，這些是星巴克近期一直會致力于撬動的。

第三個舉措則還在實(shí)驗(yàn)中，但這對于中國的消費(fèi)者實(shí)在是太熟悉了：無線網(wǎng)絡(luò)注冊，也就是說只要你輸入過郵箱連上過星巴克的 wifi，以后每一次在信號范圍內(nèi)都會直接幫你自動連上。

不可使一人落網(wǎng)

這里需要爭取的和第二類十分類似——那些“游離態(tài)”的顧客，要么是不再光顧的注冊會員、要么是會時不時光顧的非會員，團(tuán)結(jié)一切可團(tuán)結(jié)的力量，將會是星巴克的下一步打法。

塞壬零售（塞壬是誰？）

2017 年 7 月，星巴克提拔了美洲市場的老大 Cliff Burrows 作為塞壬零售部門的負(fù)責(zé)人，塞壬即是星巴克招牌上的女妖，塞壬零售則負(fù)責(zé)運(yùn)營集團(tuán)旗下烘焙工坊、甄選店和烘焙品牌焙意之。

2018 年 2 月 27 日，星巴克在西雅圖開設(shè)了第一家“甄選門店”（Reserve Store），它比一般甄選店（Starbucks Reserve）開闊、豐富，又比烘焙工坊（Roastery）少了加工空間，店里有現(xiàn)場烘焙和雞尾酒吧臺，覆蓋早餐、午餐、晚餐三個時段。這種相對開放式的、帶點(diǎn)兒菜市場敞亮感的門店，還加裝了兩處壁爐，鼓勵消費(fèi)者拖家?guī)Э?，不論是家庭空間（烘焙）還是朋友小桌（酒飲），都能在大桌或酒廊風(fēng)格的空間里找到自己的位置。這樣的門店，星巴克計(jì)劃再開出 1000 家。

越來越復(fù)雜的甄選門店矩陣  

目前一心撲在高端門店上的舒爾茨近期在星巴克位于哥斯達(dá)黎加的一個咖啡農(nóng)場策劃游客中心，人們可以參觀、交流，并且和農(nóng)場工作人員互動，借由此舉將顧客轉(zhuǎn)化成游客，以新的角色來進(jìn)入品牌塑造的“第三空間”。

產(chǎn)品更穩(wěn)重，業(yè)態(tài)更豐富，數(shù)字化更具野心，通過不同類型的搭配疊加來花式增加門店數(shù)，星巴克的動向其實(shí)反映的是餐飲的基礎(chǔ)趨勢。

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