咖餐，這個(gè)十多年前還十分新鮮的概念，到如今已經(jīng)不能再讓人側(cè)目。

當(dāng)年，國(guó)人對(duì)咖啡的接受度還十分有限，上島咖啡等連鎖品牌開始多元化發(fā)展，加入了簡(jiǎn)餐的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容，咖啡西餐廳一度打破了中國(guó)人關(guān)于咖啡廳的固有印象——這里不只是小資青年們花幾十元錢喝一杯苦澀味道飲料的小門店，而是有著寬敞空間、能喝以咖啡為主的各種飲料，還能吃一頓不錯(cuò)餐食的消費(fèi)場(chǎng)所。

不過這時(shí)還沒有“咖餐”這個(gè)名詞，但咖啡店可以吃飯這個(gè)事兒已經(jīng)在年輕人中傳開并喜聞樂見。隨著一些品牌敏銳抓住消費(fèi)動(dòng)向，提出“咖餐”概念，并不斷在媒體曝光后，一個(gè)新興業(yè)態(tài)終于誕生了。

經(jīng)過十幾年的發(fā)展，有些咖餐連鎖已經(jīng)在本地、本省甚至全國(guó)開出分店，號(hào)稱“咖餐首創(chuàng)者”并集合了一眾明星投資人的咖啡之翼甚至還登陸了新三板，成為“中國(guó)咖啡輕餐行業(yè)第一股”。

但去年年中，咖啡之翼的財(cái)報(bào)就顯示出虧損，而同時(shí)，上島咖啡這樣的老字輩和咖啡陪你這樣的韓國(guó)外來(lái)戶，同樣經(jīng)營(yíng)咖餐，卻都在喧囂一時(shí)之后慘淡收?qǐng)觥?

是咖餐不行了？

恐怕非也，星巴克在去年就宣布要加大餐食的供應(yīng)，放下身段擁抱餐食業(yè)態(tài)。

咖餐的變革，也許就發(fā)生在這一起一落的倏忽間。

大型多產(chǎn)品線門店的魔咒：小品類卻要做成大店，免不了陷入兩難

在筷玩思維看來(lái)，不論咖啡店還是咖啡館，咖啡這種類型的門店，幾百年來(lái)都是以精致小店的形式呈現(xiàn)的。因?yàn)榭Х缺旧韽亩棺拥斤嬃?，?jīng)歷的都是非常精致的加工制作過程。

即使像星巴克這樣的調(diào)制咖啡專門店，大店也大多在200平米左右。而國(guó)內(nèi)咖啡店的面積則顯示出了一種無(wú)畏，在一些知名品牌的帶動(dòng)下，大店模式層出不窮。

在九十年代末，早于星巴克、Costa進(jìn)入大陸市場(chǎng)的上島咖啡，就是典型。由于缺少同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者，上島咖啡在大陸市場(chǎng)一家獨(dú)大，成為當(dāng)時(shí)商務(wù)人士和城市小資們首選的咖啡館。

上島咖啡獲得最好時(shí)機(jī)，毫不猶豫地拓張大型店面，動(dòng)輒四五百平的空間甚至是兩層樓的空間。

后來(lái)，為了滿足一部分顧客不想在飯點(diǎn)兒離開咖啡店去找餐廳吃飯的需求，同時(shí)為了提升客單價(jià)，上島也率先加入西式簡(jiǎn)餐。

這本是一種順應(yīng)消費(fèi)需求的嘗試，但后來(lái)餐食從簡(jiǎn)到繁，這里不再是之前情調(diào)和商務(wù)感的標(biāo)桿，而是成了“大雜燴”——對(duì)于來(lái)這里就是為了享受“安靜”、“格調(diào)”的核心消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，顯然是很難接受的。

上島咖啡的衰落原因是其幾乎零管理的加盟體系、八個(gè)大股東自立山頭，但追根溯源，事實(shí)上的“咖餐”模式導(dǎo)致的大而雜的業(yè)態(tài)，應(yīng)對(duì)更加小巧店型的星巴克、食物更精簡(jiǎn)的漫咖啡等競(jìng)爭(zhēng)者不再具備優(yōu)勢(shì)，則是走向虧損以致關(guān)店的根本原因。

而相似的歷程也在已經(jīng)退出市場(chǎng)的咖啡陪你、盈利走向疲弱的咖啡之翼這樣的大型咖啡連鎖品牌發(fā)展中顯現(xiàn)。

特別是咖啡之翼，最明確地把“咖餐”的概念變?yōu)槠放泼?，并“專注咖?*年”——占據(jù)了咖餐第一的認(rèn)知，就自然要名副其實(shí)，在餐食上濃墨重彩。

除提供咖啡、果汁和甜點(diǎn)類的產(chǎn)品外，咖啡之翼還加入了意面、披薩類甚至西式牛排、中式炒菜、鹵肉飯、牛肉飯、炒飯等眾多米飯類產(chǎn)品，后來(lái)甚至打出了“無(wú)國(guó)界創(chuàng)意美食”的菜單——這種缺乏產(chǎn)品定位、對(duì)供應(yīng)鏈和出品要求都很高的“大融合”模式，不由讓人對(duì)業(yè)態(tài)的承受力捏把汗。

這種擴(kuò)大輔助產(chǎn)品線的復(fù)合式經(jīng)營(yíng)，對(duì)于首要的咖啡業(yè)態(tài)無(wú)疑是有巨大壓力的，咖餐首先是咖，餐的比重過大，多少會(huì)給咖啡出品帶來(lái)拖累，而咖啡本來(lái)就是企業(yè)還在摸索階段的產(chǎn)品線，要打磨好這條線已經(jīng)實(shí)屬不易，看看星巴克幾十年的發(fā)展就知道。

那么咖啡不好喝，餐品豐富的價(jià)值就沒有那么大了，顧客完全可以選擇更專業(yè)、專注的餐廳。

何況，與傳統(tǒng)餐廳的簡(jiǎn)餐、套餐相比，“咖餐”餐廳的食物價(jià)格相對(duì)偏高。一份全素的套餐基礎(chǔ)價(jià)格都在30元以上，西式簡(jiǎn)餐套餐大多標(biāo)價(jià)70元至100元，甚至超過專業(yè)正餐餐廳的人均消費(fèi)。在這種情況下，享用“咖餐”大多數(shù)是偶爾為之的行為，忠實(shí)的消費(fèi)人群數(shù)量難以規(guī)?；?。

打破加盟模式困境：即使是優(yōu)質(zhì)品牌，也沒有想象的那樣好做

餐飲加盟，一直以來(lái)都是餐飲業(yè)的一把雙面利刃。

品牌底蘊(yùn)深，管控能力強(qiáng)，以加盟模式擴(kuò)張無(wú)疑是一種快速占領(lǐng)市場(chǎng)的方式，而任意耗費(fèi)品牌力，放任加盟商自己亂搞，對(duì)品牌方則是致命的。

咖餐也不例外，外界看來(lái)，上島咖啡正是在不斷接受加盟的同時(shí)，內(nèi)部四分五裂，區(qū)域股東各自占山為王、開發(fā)子品牌，大量消耗品牌勢(shì)能卻沒有精力再去管控加盟商，而最終走向經(jīng)營(yíng)體系徹底崩塌的“大敗局”。

原本有希望成為“中國(guó)星巴克”的上島咖啡，從全國(guó)上千家店到忽然間“集體消失”，相信是很多家咖啡連鎖加盟商們的夢(mèng)魘。

而類似情況并沒有停止。韓國(guó)品牌“咖啡陪你”的加盟商，更是經(jīng)歷了“受托創(chuàng)業(yè)特許”的加盟模式洗禮——加盟者與咖啡陪你公司以49%對(duì)51%的股份出資合作開店，加盟者將門店全權(quán)委托給咖啡陪你公司管理，自己坐享分紅美夢(mèng)，卻被虛高的各項(xiàng)成本費(fèi)用、故意隱藏的運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、拖欠供應(yīng)商貨款導(dǎo)致的產(chǎn)品品質(zhì)下降的事實(shí)掌摑……最終無(wú)奈接受虧損停業(yè)、投資失敗的慘痛教訓(xùn)。

咖啡之翼也是以加盟為主的品牌。根據(jù)公開轉(zhuǎn)讓說(shuō)明書顯示，咖啡之翼在2014年到2016年7月期間，加盟商凈增加106家。這個(gè)時(shí)段，也是創(chuàng)始人尹峰在湖南衛(wèi)視招聘節(jié)目《非你莫屬》上曝光最多、人氣和品牌形象都飆升的時(shí)間。同時(shí)，知名節(jié)目主持人、BOSS團(tuán)明星成員成為股東，可以說(shuō)，勢(shì)頭并不比咖啡陪你的韓流明星人氣弱。

但仍免不了遇到問題。根據(jù)公開資料，2016年1-7月，咖啡之翼旗下最大的一家直營(yíng)店翼水岸單位面積營(yíng)業(yè)收入0.18萬(wàn)，當(dāng)期虧損超過60萬(wàn)；咖啡之翼16家直營(yíng)店中有12家虧損，所有直營(yíng)店合計(jì)虧損686萬(wàn)。

咖啡之翼的直營(yíng)店是大店型，品牌加盟授權(quán)也是商務(wù)大店，加盟費(fèi)用高昂，加盟商虧損也影響了后續(xù)潛在意向加盟者的積極性。上新三板不但沒能提振品牌，成為公眾公司后財(cái)務(wù)公開，近十年來(lái)出現(xiàn)首次虧損500余萬(wàn)元，更是引發(fā)企業(yè)內(nèi)外的震動(dòng)。

不過，筷玩思維注意到，如今咖啡之翼的加盟方向已經(jīng)轉(zhuǎn)為較中小型、輕奢店型，新加盟模式“小小翼”等，這正是對(duì)大店型的現(xiàn)實(shí)反思的結(jié)果；加碼新零售領(lǐng)域的智能咖啡機(jī)，則是一次主動(dòng)的經(jīng)營(yíng)方向調(diào)整。

而通過再次連接各地咖啡之翼加盟商來(lái)?yè)?dān)當(dāng)“城市合伙人”推廣智能咖啡機(jī)，則又是一次對(duì)咖啡之翼“輕加盟”盈利模式的拷問。有著實(shí)體經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)對(duì)于移動(dòng)咖啡販賣有不小助力，不過，線上運(yùn)營(yíng)管理和機(jī)器維護(hù)能力都是一份有難度的考卷。

新式咖餐模式崛起：咖啡+輕食+國(guó)際空間+標(biāo)準(zhǔn)化管理  

即使經(jīng)歷了種種困境和敗局，咖+餐模式本身并沒有問題?？Р蛷淖畛醯男迈r事物，已經(jīng)成為許多咖啡館的常規(guī)經(jīng)營(yíng)模式，簡(jiǎn)餐和小吃都在咖啡館菜單上牢牢占據(jù)了一個(gè)固定區(qū)域，某個(gè)驚心搭配的餐品甚至成為留住老顧客的亮點(diǎn)。

所以，有問題的是后面的“餐”太長(zhǎng)太大拖累前面的“咖”，以及“餐”的形式跟不上“形勢(shì)”。

目前已經(jīng)有許多咖啡館在“餐”上重新開發(fā)和優(yōu)化，把重點(diǎn)放在了年輕人消費(fèi)潮流中最新鮮的品類上，比如，輕食。

不再提“簡(jiǎn)餐”的概念，因?yàn)檫@個(gè)概念中有不專業(yè)、不夠好吃的內(nèi)涵，簡(jiǎn)單的一餐，雖然符合搭配咖啡產(chǎn)品的原則，但“休閑餐飲”的印象總顯得輕率，何況如今年輕人對(duì)吃的營(yíng)養(yǎng)健康還有顏值越來(lái)越在乎了。

輕食不單是餐飲界的新星，也被咖啡店、咖餐廳吸收進(jìn)自己的體系。這讓咖餐廳的時(shí)尚感大大增強(qiáng)了。

輕食重要代表是沙拉?？Р蛷d的沙拉原來(lái)普遍只選用蔬菜和水果，有咖餐廳就將符合輕食概念的，包括谷物、豆類、塊根類、蛋類、肉類、烘烤面包類的健康沙拉打造成了特色。

隨著沙拉的接受度越來(lái)越高、品質(zhì)門檻不斷提升，這家咖餐廳不斷增加沙拉種類和配料，牛油果、芝士碎、培根、黍米、橄欖、香料、香草等高級(jí)材料搭配成口感豐富的沙拉輕食，成為咖餐廳吸引年輕人重復(fù)消費(fèi)的明星產(chǎn)品。

因?yàn)檩p食做得成功，這家咖餐廳甚至還推出了輕食外賣，專門以副牌的形式借助外賣平臺(tái)收獲咖餐廳門店之外的經(jīng)營(yíng)增量。

咖餐的大店模式逐漸走向勢(shì)微，但整個(gè)市場(chǎng)的蛋糕反倒越來(lái)越大。

原因就在于：更多經(jīng)營(yíng)者已經(jīng)不再囿于以往知名品牌對(duì)咖餐的定義，積極拓寬咖餐內(nèi)涵，打造差異化的產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)。

有業(yè)內(nèi)人士指出，傳統(tǒng)的咖餐廳店大、空間幽暗，大多設(shè)置包廂，給人厚重感和私密感，而現(xiàn)在受年輕人喜愛的咖餐廳，則更看重社交空間的打造。

另外，不單靠情懷和品牌故事，而更靠標(biāo)準(zhǔn)化管理來(lái)切切實(shí)實(shí)地盈利，新咖餐品牌率先把務(wù)實(shí)放在了首位。

如新晉咖餐品牌Bunny  Drop，就在北京、成都、沈陽(yáng)、青島、上海等城市以開放加盟的形式進(jìn)行市場(chǎng)開拓，為了使全部門店達(dá)到盈利目標(biāo)，其對(duì)全國(guó)的直營(yíng)店與咖啡加盟店實(shí)行了標(biāo)準(zhǔn)化管理。

Bunny  Drop在“餐”的比例高達(dá)60%，在城市森林工廠風(fēng)的韓式空間設(shè)計(jì)中融入了精品咖啡、手工甜品、意式鄉(xiāng)村美食等三大產(chǎn)品模塊，模式還是比較重的。在其經(jīng)營(yíng)者看來(lái)，咖+餐的復(fù)合模式主要在于體驗(yàn)感，選定復(fù)合模式后，咖啡廳成功的關(guān)鍵也就交給了運(yùn)營(yíng)的系統(tǒng)化和細(xì)節(jié)性，所以在標(biāo)準(zhǔn)化管理方面的培訓(xùn)和管控對(duì)于咖餐廳能否盈利十分重要。

如果能憑借標(biāo)準(zhǔn)化管理保證餐品的出品，讓精心打造的產(chǎn)品始終不掉鏈子，這才是咖餐品牌能夠持續(xù)良性經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵。

結(jié)語(yǔ)

無(wú)論如何，咖啡館復(fù)合經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)成為咖啡在中國(guó)這個(gè)沒有消費(fèi)傳統(tǒng)的市場(chǎng)立足的根本。因此，咖餐不會(huì)因?yàn)榇笃放频碾E落而消亡，而是會(huì)加速這個(gè)業(yè)態(tài)找到發(fā)展路徑。

當(dāng)然，能活下來(lái)的都是在品牌、產(chǎn)品、選址、空間設(shè)計(jì)、可復(fù)制性等等層面經(jīng)過精心打磨和創(chuàng)新的。其中，解決了精簡(jiǎn)店型、把控加盟管理、打造差異化產(chǎn)品這幾個(gè)要點(diǎn)，則是當(dāng)下咖餐立足市場(chǎng)、發(fā)展制勝的著力點(diǎn)。

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