世人皆知海底撈，卻鮮有人知海底撈背后的功臣：

11個(gè)物流中心；

300多家連鎖餐飲；

2000多家門店；

年入10億。

它就是蜀海供應(yīng)鏈。

日日經(jīng)營(yíng)餐廳的餐飲人，或許并未意識(shí)到，一顆土豆、一片葉菜的流轉(zhuǎn)，關(guān)乎著從業(yè)者的命運(yùn)，反映著餐飲業(yè)正經(jīng)歷的變革。  

華為前高管任CEO，年?duì)I收10億元

蜀海供應(yīng)鏈成立于2011年，起初是海底撈的供應(yīng)部門，后來做開放平臺(tái)。

蜀海成立后的五年，也在做對(duì)外服務(wù)，但業(yè)務(wù)規(guī)模小。

2016年，龔力加入蜀海，現(xiàn)擔(dān)任CEO一職。

此時(shí)，蜀海全年?duì)I收約4億元。龔力曾在華為服務(wù)B端客戶，他認(rèn)為蜀海的邏輯與華為相似，同樣是為B端提供組合解決方案。

不過是，一個(gè)是通信行業(yè)，一個(gè)是餐飲行業(yè)。

蜀海供應(yīng)鏈CEO龔力

龔力加入后，將客戶聚焦在連鎖客戶上，拓展客戶數(shù)量。2017年，蜀海來自外部客戶的營(yíng)收約10億元。

美國(guó)有三大公司Sysco、USfood、PFGC為餐飲提供食材供應(yīng)鏈解決方案。

2017年，Sysco營(yíng)收503億美元，按2018年3月21日股價(jià)計(jì)算，市值315億美元。這家公司正是中國(guó)多家食材B2B公司瞄準(zhǔn)的目標(biāo)，包括蜀海。

龔力在一線感受到，餐飲業(yè)利潤(rùn)在逐漸減少。餐廳毛利60%，人力、租金成本約30%-40%，管理成本10%。要做到凈利率10%，就得精打細(xì)算，否則倒閉概率很高。

人力成本高了，房租貴了，逼迫餐飲從后端節(jié)約成本，對(duì)供應(yīng)鏈要求更高了。由于規(guī)模不夠大，成本沒有優(yōu)勢(shì)，單一企業(yè)做中央廚房的難度很大。

另外，因?yàn)榧ち业母?jìng)爭(zhēng)，餐廳又不得不花大力氣在市場(chǎng)營(yíng)銷上。

尋求更為靈活的第三方供應(yīng)鏈服務(wù)，也越來越被普遍接受。

餐飲隨之分化成兩端生意，一端是面向消費(fèi)者的零售生意，另一端是面向商家的制造生意。

“現(xiàn)在餐飲做產(chǎn)品的感覺越來越強(qiáng)了，和互聯(lián)網(wǎng)也越來越像?！饼徚φf。

餐飲業(yè)變革的縮影：  

廚房面積減小，后廚員工砍掉一半  

蜀海的客戶楊記興就是一個(gè)餐飲業(yè)變革的縮影。

2013年，楊記興還叫江南小漁村，在北京開了5家店，菜單上有100多道菜，1000多個(gè)SKU，自己做供應(yīng)鏈。

轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略確定為做爆款臭鱖魚后，菜單逐步精簡(jiǎn)到38道菜，700個(gè)SKU。

原來有一百多道菜品的時(shí)候，一家門店一天只能賣出幾條臭鱖魚，聚焦之后，現(xiàn)在15家門店一天能賣掉3000多斤，占了公司總營(yíng)收的50%。

轉(zhuǎn)型后，楊記興成為蜀海的全托管供應(yīng)鏈客戶，除了核心產(chǎn)品鱖魚、雞、菜籽油和料包的采購以外，其他蔬菜、水產(chǎn)、干貨等品類都由蜀海采購、配送。

即使楊記興自行采購的核心產(chǎn)品，也直接進(jìn)入蜀海倉庫，由蜀海配送到各個(gè)門店。

食材離開倉庫，準(zhǔn)備裝車配送

楊記興采取食材供應(yīng)鏈加工前置的方法，讓后廚在門店面積里的占比從30%降低到15%-20%，后廚員工從30多人減少到不足20人。

楊記興COO呂鵬告訴記者，蜀海的核心競(jìng)爭(zhēng)力，第一是全品類配貨；第二是有實(shí)體倉儲(chǔ)物流體系。

在確定菜單之后，楊記興列出所需食材的詳細(xì)情況，包括品牌、規(guī)格、采購標(biāo)準(zhǔn)等，蜀海按訂單尋找貨源，提供樣品，供楊記興測(cè)試，確認(rèn)后再批量采購。

北京大約有8名核心買手、10名采購執(zhí)行負(fù)責(zé)華北區(qū)域的采購需求，采購范圍覆蓋全國(guó)。

流水線生產(chǎn)，最大加工廠3.2萬平  

來自內(nèi)蒙的土豆、澳洲的牛肉、南美的海鮮，經(jīng)由航空、公路，源源不斷地運(yùn)進(jìn)蜀海工廠的生產(chǎn)車間。

目前，蜀海在全國(guó)擁有7家工廠，北京、上海的分別有兩萬平方米，廣東加工廠建在東莞麻涌鎮(zhèn)，面積3.2萬平方米，是較大的一家。

自建加工廠和物流中心是一筆不小的投資。龔力說，這也是蜀海區(qū)別于其他食材B2B的地方。很多食材B2B，采購入庫后，下游有訂單就直接配送，不進(jìn)行加工。

蜀海北京加工廠距離物流中心不過兩公里，擁有三個(gè)加工車間，分別為凈菜加工區(qū)、肉類調(diào)理區(qū)和半成品菜肴區(qū)。

工廠近三百名工人兩班倒，從早晨八點(diǎn)開始一天的勞作。

為了防止污染，工人先換上統(tǒng)一配備的拖鞋再進(jìn)入更衣室，之后換上公司統(tǒng)一配備的棉襖、褲子和雨靴，車間室溫只有8°C。

除此之外，還需要盤發(fā)，套上網(wǎng)帽，戴上口罩。

在更衣室，還有人負(fù)責(zé)檢查，身上的頭發(fā)和異物必須用刷子刷掉，指甲長(zhǎng)度不能超過0.3厘米。

通過檢查后，就進(jìn)入風(fēng)淋室清潔，再踩著腳踏池里255ppm的消毒液，對(duì)鞋底和鞋面進(jìn)行消毒，走進(jìn)加工車間之前還需要用消毒液洗手，噴灑酒精。整個(gè)過程大約15分鐘。

進(jìn)入車間的工人們露出兩只眼睛，其他地方都包裹得嚴(yán)嚴(yán)實(shí)實(shí)的。

他們依靠衣服顏色辨識(shí)身份，綠色的是管理員，黃色的是質(zhì)檢員，藍(lán)色的是凈菜車間工人，白色是熟食車間工人。衣服每天一換，夜里收回清洗消毒。

工人只能從高清潔區(qū)向低清潔區(qū)移動(dòng)，不允許逆向移動(dòng)。

食材則相反，蔬菜在低清潔區(qū)被工人投入筐里，六筐一組，通過傳送帶向高清潔區(qū)移動(dòng)。

經(jīng)過挑選、浸泡，兩道水槽清洗、殺菌之后，按24筐一組的量進(jìn)入機(jī)器里自動(dòng)甩干，再進(jìn)入到8工位的包裝線，由工人進(jìn)行二次挑選，按照4公斤一箱的規(guī)格分裝。

這是蜀海引進(jìn)的全自動(dòng)葉菜清洗線。

蜀海北京工廠生產(chǎn)經(jīng)理孫葉葉介紹，清洗葉菜的水溫保持在0°C-4°C區(qū)間，原來人工清洗的時(shí)候，工人的手整天在水里泡著，上了自動(dòng)化流水線之后，工人的工作條件改善了很多。

記者參觀時(shí)，正遇上工人給便利店7-11封裝沙拉。

工人們?cè)诎b半成品食材

凈菜是蜀海的核心產(chǎn)品，配送到餐廳后，就能直接烹飪或者簡(jiǎn)單加工后烹飪。

近萬個(gè)SKU，新鮮蔬菜保存期達(dá)到30天  

蜀海目前擁有近萬個(gè)SKU，只要餐廳需要，蜀海就會(huì)提供，排前十位的是土豆、竹筍、菌類和葉菜等。

葉菜標(biāo)準(zhǔn)化程度低，產(chǎn)量、品質(zhì)都會(huì)因?yàn)榧竟?jié)、氣候的變化而波動(dòng)，最容易出問題的，也是蜀海重點(diǎn)攻克的品類。

酷熱的天氣會(huì)讓部分蔬菜腐爛。蜀海的葉菜采購?fù)嫌巫叩木壒手痪褪强刂破焚|(zhì)和損耗。

傳統(tǒng)采收，農(nóng)民直接把采摘下來的葉菜堆在地里，供應(yīng)商來了直接拉走，到了北京入庫后再降溫，這已經(jīng)造成了很大損耗。

據(jù)蜀海安全管理副總鄧光凱介紹，以結(jié)球生菜為例，采收后迅速預(yù)冷，40分鐘后將菜心溫度降到1°C-4°C，保質(zhì)期可以延長(zhǎng)到30天。而采取傳統(tǒng)采收方式，保質(zhì)期只有7天。

但是農(nóng)戶和采購商一般不愿意花額外的成本在田間建立冷庫，降溫后再配送。蜀海在云南、山東等地的產(chǎn)地直采，就和農(nóng)戶合作，預(yù)冷再裝車發(fā)送。

蜀海大約有三四十個(gè)SKU是產(chǎn)地直采，其他主要由一級(jí)供應(yīng)商提供。

現(xiàn)在，食品安全是餐飲消費(fèi)的重中之重。楊記興每月都會(huì)派人去蜀海倉庫檢測(cè)，看是否恒溫、恒濕，避免食材變質(zhì)。貨品到門店后，也需要門店進(jìn)行質(zhì)檢。

配送司機(jī)：最怕遲到、堵車

2018年3月17日，北京迎來了久違的飄雪。

凌晨五點(diǎn)，配送司機(jī)陳國(guó)龍從大興的出租屋出發(fā)，跟著工友們?nèi)ヅ渌汀Ａc(diǎn)半，他開著廂式貨車駛離南六環(huán)的蜀海物流中心，向城區(qū)進(jìn)發(fā)。

和陳國(guó)龍一塊開著貨車離開物流中心的，是分頭前往北京300多家連鎖餐飲門店的車隊(duì)。

蜀海的菜品從采購到配送是T+1，需要在十幾個(gè)小時(shí)內(nèi)完成。晚上采購回來，第二天早晨就送出。

配送食材的廂式貨車

為北京輸送食材的貨車司機(jī)，一天的工作總是從黎明前的黑暗中開始。

最早一班是在凌晨2點(diǎn)開始配貨、發(fā)貨。餐廳通常在早晨8點(diǎn)開始收貨，但像金鼎軒這樣的客戶，必須在早晨6點(diǎn)30分前完成驗(yàn)貨。

為了及時(shí)完成，陳國(guó)龍甚至提前一個(gè)小時(shí)趕到店里，把車停在路邊，等著餐廳開門。

通常，一趟車需要送三到五家門店，大約需要四個(gè)小時(shí)。

相比早晨和中午，晚上送貨量最大。下午4點(diǎn)前，供應(yīng)商的食材和加工廠的半成品都會(huì)運(yùn)抵蜀海物流中心。

之后，司機(jī)開始點(diǎn)貨、裝車。晚上6點(diǎn)，夜幕低垂，40多輛貨車駛離豐臺(tái)，向城區(qū)進(jìn)發(fā)。

路燈一盞盞亮起，泛著溫暖的黃色光暈，從車窗旁掠過。為了趕時(shí)間，陳國(guó)龍通常沒時(shí)間吃晚飯，他捎帶上一塊面包，時(shí)不時(shí)啃兩口。

他給金鼎軒、楊記興送貨，記者問他那些門店的菜做得怎樣，他說：“我沒吃過啊，一是貴，二是沒時(shí)間。”

他最怕的是供應(yīng)商遲到、堵車以及交通違規(guī)。

遇到供應(yīng)商遲到，配送就沒法及時(shí)發(fā)貨。春節(jié)前后，發(fā)車都要等到晚上8點(diǎn)多鐘，趕到餐廳就是10點(diǎn)以后。餐廳已經(jīng)下班，不再收貨。

一次，陳國(guó)龍?jiān)谒幕輼蚨铝藘蓚€(gè)小時(shí)，餐廳已經(jīng)下班了，他只能掉頭往回走，堵車沒辦法，倒也倒不出來。

一旦出了問題，300萬元的單子就沒有了  

2018年3月中旬，記者在蜀海北京物流中心采訪的時(shí)候，蜀海正在測(cè)試一套管理系統(tǒng)。

楊記興COO呂鵬談到為什么和蜀海合作：

第一，也許是與生俱來的，整個(gè)團(tuán)隊(duì)服務(wù)態(tài)度特別好。

第二，自我否定和自我優(yōu)化的能力比較高。

他也提到了蜀海準(zhǔn)備上線的新系統(tǒng)，到時(shí)候楊記興門店可以直接實(shí)時(shí)查看貨車運(yùn)貨進(jìn)度。

蜀海副總經(jīng)理田青艷告訴記者，之前蜀海發(fā)貨需要打單子。

50輛貨車，一輛貨車負(fù)責(zé)四五家門店的送貨，一家門店甚至需要打十幾張四聯(lián)的單子，司機(jī)帶著單子簽字。

上了新系統(tǒng)（包括訂單管理系統(tǒng)、供應(yīng)商管理系統(tǒng)、物流倉儲(chǔ)操作系統(tǒng)、運(yùn)輸調(diào)度系統(tǒng)）之后，能實(shí)現(xiàn)無紙化管理，解決了業(yè)務(wù)靠人喊，靠單據(jù)流轉(zhuǎn)的作業(yè)流程。

剛開始對(duì)外服務(wù)，蜀海嘗試過各種渠道，類似成都美食的小餐館，后來轉(zhuǎn)向了中大型連鎖餐飲。

現(xiàn)在，蜀海CEO龔力又瞄準(zhǔn)了新零售，包括超級(jí)物種、盒馬鮮生，以及社區(qū)便利店等。他判斷，未來鮮食在便利店占比會(huì)很高。

他設(shè)想將酸菜魚、酸湯肥牛、獅子頭等做成冷凍食品，消費(fèi)者從零售店里購買，直接加熱就可食用。

龔力說，B2B的生意需要耐心，不斷打磨和溝通，這完全是口碑生意，不敢出問題。出了問題，三百萬元的單子就沒有了。

他告訴記者：“我們還在打磨階段，系統(tǒng)還要建得更強(qiáng)大?！?

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