70%的員工是小時工!麥當勞是這樣降低人力成本的!專欄

掌柜攻略 / / 2018-03-03 11:20:00
“利潤薄如刀片”,這是很多老板對 2017 的總結(jié)。當下是中國餐飲業(yè)的微利時代,已經(jīng)變成很多人的共識。

“利潤薄如刀片”,這是很多老板對 2017 的總結(jié)。當下是中國餐飲業(yè)的微利時代,已經(jīng)變成很多人的共識。

對廣大餐飲來說,競爭壓力與挑戰(zhàn)越來越大。如何在不損失客人的前提下進行調(diào)整,達到利潤最大化,成為了 2018 最大的挑戰(zhàn)。

多數(shù)餐飲人都知道餐飲業(yè)的獨特指標“ FLR 成本”  : F( Food =材料成本)+ L( Labor =人事成本)+R( Rent =租金成本)對企業(yè)的重要性。  

如果要在顧客沒有感知的領域進行削減,達到節(jié)省成本的目的, “砍成本”絕對是 99% 的老板會做的事情。

怎么做?餐廳需要具有足夠曝光量的鋪位,這是一筆固定支出;而為了維持產(chǎn)品和餐廳的品質(zhì),食材原料也沒有辦法大刀闊斧地砍。

在 F 與 R 兩個成本都相對固定的前提下,優(yōu)化人力成本,可能是餐廳活下去或者制勝的關(guān)鍵。

這可能是最原始的排班表了

麥當勞、肯德基的人力運營被行業(yè)奉為楷模,是因為他們的標準化模式讓他們在擴張的同時,付出相對較小的勞動力成本。

他們的人員結(jié)構(gòu)是金字塔型:穩(wěn)定的中高層管理,憑借嚴密的培訓體系,管理管理著數(shù)量龐大的小時工。

具有靈活性的小時工,不用納入編制、不用繳納社保、住宿,的確可以節(jié)省人力成本。但是小時工制度是否真的適合每家餐廳?

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70%員工是小時工,得益于標準化的完善  

金財是樂才 JoyHR.com 的創(chuàng)始人,他一直在餐飲排班領域創(chuàng)業(yè)。他給我講了一個故事:一位客戶為了降低成本,請來了原來麥當勞的餐廳經(jīng)理來做運營副總。

這位副總來到公司后只做了一件事情,就是排班。

在對每一個門店進行考察、了解情況之后,他給出了新的運營方案。

這個方案將一些本來有四十幾個全職員工的門店,精簡到了只剩下五六個全職員工。

麥當勞有個全球通用的情況:門店中七成以上的員工都是“小時工”。

在麥當勞,全職員工最多只占 30% ,一家門店達到這個比例之后,就不能再招聘全職員工。而多數(shù)情況下,麥當勞的兼職員工比例在 85% 以上。

問題來了,所有的餐飲業(yè)態(tài)都可以使用小時工嗎?觀察麥當勞、肯德基,你會發(fā)現(xiàn),它們都滿足了以下條件:

崗位職責明確

有清晰的工作流程

操作制式化

很多人覺得,這樣的條件只有快餐或者西餐符合。實際上,這與標準化的程度有關(guān)。

餐廳標準化程度越高,能釋放給小時工的職位越多。  

舉個例子,綠茶和海底撈都是大量使用小時工的餐飲企業(yè)。

他們的中央廚房會定時配送半成品到門店,這使得門店能夠釋放更多基礎崗位,可替代性較強。

越不依靠門店相關(guān)人員的技術(shù),就越能釋放出更多職位使用小時工。

麥當勞、肯德基是這種邏輯下的一種極致案例:他們的門店流程并不復雜,經(jīng)過一段時間的培訓,新手可以完成門店內(nèi)絕大部分的工作。

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靈活排班是使用小時工的關(guān)鍵  

傳統(tǒng)的餐飲,員工普遍要工作9小時以上,有的店甚至可能會達到 12 小時。

金財說,國內(nèi)的餐飲業(yè)排班,從宏觀上來講還是比較落后的。

很多企業(yè)雖然規(guī)模很大,但還是用非常傳統(tǒng)的方式,例如店長自己的經(jīng)驗來排班。

有的企業(yè)意識到了這個問題,想找一些稍微專業(yè)的方式來排班的話,也很難執(zhí)行下去。

因為排班不僅是與人力資源相結(jié)合,它還要與運營、門店位置等多個維度的數(shù)據(jù)結(jié)合后進行加工,才能得出排班的模式。

麥當勞與肯德基內(nèi)部的 SAAS 系統(tǒng),也是把排班的權(quán)力交給了店長。

這個系統(tǒng)可以收集過去幾周每一個時段的營業(yè)狀況。

門店經(jīng)理會依據(jù)這一營業(yè)狀況,來預測與安排不同時段的員工數(shù)量。而麥當勞發(fā)現(xiàn),24 小時門店中,靈活排班的成本,比三班制更低。

這種排班方式可以總結(jié)為:忙時增補,閑時休息 

夜晚來臨之后,麥當勞每隔一段時間就會有服務員陸續(xù)下班。

隨著門店客流量的降低,員工也相應地減少。

我家附近的麥當勞門店,高峰時段可能會有十幾名員工,但如果是凌晨三四點去的話,整個餐廳有時候只有三四名員工。

客人少,員工自然也少

在超級高峰時期,麥當勞、肯德基還會使用“內(nèi)部小時工”。

舉個例子,在景區(qū)周邊或者是火車站、機場的門店中,節(jié)假日的時候客流可能會呈現(xiàn)全年最高值。

在這個時候,要找額外的小時工明顯不現(xiàn)實。所以它們會把自己門店或者其它門店的員工當成小時工,按工作小時來進行額外付款。

這樣下來,來做“小時工”的內(nèi)部員工,就能在工資之外再額外拿到一筆錢。

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招來了,就好好待他  

金財說,餐企不是不知道小時工的好處,但他們沒有科學的方法去解決這件事情。

例如說,招多少小時工合適?

西貝副總裁李展春曾經(jīng)給出過一個計算公式:

[周末需求人數(shù) - (平時需求人數(shù) / 0.8)] / 小時工出勤率 =小時工招聘人數(shù)  

舉個例子,一家餐廳周末的高峰期需要 30 名員工,平時則需要 20 人。  

約小時工平均 2 次電話能來 1 人,于是餐廳需要的小時工數(shù)量是:[30 - (20 / 0.8)] / 0.5 = 10人。

雖然沒有正式員工的合同,但小時工也是門店的一部分,融入團隊是他們要做的第一件事。

在海底撈的門店中,小時工也會跟全職員工一樣,按照新員工接待的程序接待。

進門的第一件事就是拜師,資格更老的小時工會負責帶新的小時工,介紹企業(yè)文化、考核標準、規(guī)章制度……所有都按照正式員工的流程來。

為了讓小時工能夠像正式員工一樣提供良好的服務,除了考核之外,還需要有激勵的方式。

在麥當勞,包括小時工在內(nèi)的每個人的職位與工資都是公開的,只要達到升級標準,職位與收入也會上升。

晉升之后,除了工資有變化之外,制服與帽子也會相應改變。這些滿足員工成就感的程序,能夠培養(yǎng)他們的上進心。

小時工與正式員工的區(qū)別,外人可能看不出來。

好的企業(yè)和差的企業(yè),最終是拼在對人的管理方面。

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