大年初三，迎來財神的前兩天，英國肯德基把它們的招財雞放飛了。900 家門店中超過 640 家由于“運營原因”在午餐時間之前突然關(guān)門，這個現(xiàn)象級的“供應(yīng)鏈?zhǔn)录币l(fā)了諸多民眾的憤怒、恐慌和疑惑，也讓全球媒體炸鍋。

這讓我們想起之前福喜事件之后的中國肯德基，不同的是那次事件消費者了解前因后果，而英國則是“忽如一夜春風(fēng)來”店鋪突然就不開了，只剩門口一張孤零零的 A4 紙打印通知，連再開的時間也沒有寫。

就這么關(guān)了    

壓斷雞脖子的最后一根稻草是 2 月 14 日凌晨 1:40 的一起車禍，英國 M6 高速公路上七輛車相撞，一死兩傷。警察將事故發(fā)生地段封路調(diào)查，但緊接著兩輛貨車又在附近相撞。這些事故發(fā)生的地區(qū)就在英國肯德基的物流倉儲中心附近，把進出的交通都堵了，成為了“雞荒”的導(dǎo)火索。

肯德基甚至新開了一個網(wǎng)頁，方便消費者尋找附近已經(jīng)開門的分店。他們承認“一部分雞肉已經(jīng)變質(zhì)需要丟棄”，“正在采取一切措施減少浪費”，這次事件給企業(yè)造成了“巨大的損失”，但是“無法提供準(zhǔn)確的損失數(shù)字”。

英國時間 2 月 20 號，430 家門店恢復(fù)營業(yè)，到 2 月 21 號中午，數(shù)字增加到 628 家，也就是說接近 70% 的門店已經(jīng)恢復(fù)營業(yè)。但仍有門店在本周將大門緊閉，而已經(jīng)開了的門店也只能提供部分菜單或縮短營業(yè)時間。

不知道的以為國民經(jīng)濟出什么問題了    

和財政上的損失相比（分析師普遍認為賬面的傷害沒有那么大），這次事件最大的影響是品牌的口碑，消費者到底會關(guān)注這件事情多久？可以確定的是，它肯定會比事件本身延宕的時間要久。

在這次事件期間，警察局接到了無數(shù)的電話，他們甚至要在推特上面發(fā)表聲明表示這是單一企業(yè)的事件你們給我們轟電話也沒用……英格蘭的布里斯托有人上街要求把肯德基國有化來避免此類情況再次發(fā)生……對于大企業(yè)來說，他們?nèi)魏我淮挝C都有可能被擴散為社會事件 ，當(dāng)門口一家小店關(guān)門的時候你會覺得是他們經(jīng)營出現(xiàn)問題，當(dāng)一家大企業(yè)出現(xiàn)供應(yīng)鏈問題的時候消費者其實并不會感受到極其明顯的改變（一般來說是吃壞肚子或者覺得味道不行了），但是當(dāng)肯德基這樣的企業(yè)突然有數(shù)百家門店一起突然間停業(yè)的時候，民眾會將恐慌渲染到更加宏觀的社會經(jīng)濟層面。

對于品牌口碑的傷害還不僅僅是顯性的“不開門”這么簡單，在這次事件中，大量貨車在物流基地排著隊卻領(lǐng)不到食材，食材們則在物流基地慢慢變爛，更糟糕的是有司機表示冷鏈車內(nèi)的溫度設(shè)定有誤這造成了更多食材被白白放壞。它帶來的后續(xù)處理問題又是一次品牌形象的考驗。 事故到底帶來了多少浪費？如何妥善處理這些已經(jīng)浪費的食材？如何安撫為肯德基提供雞肉的 500 個英國農(nóng)場供應(yīng)商？

危機處理是個考驗，“后危機處理”同樣艱巨    

問題一：資質(zhì)、水平不過硬      

這樣的事情在英國當(dāng)然不是第一次出現(xiàn)，六年前漢堡王也為了節(jié)約成本，而停止了與 Bidvest 的合作，轉(zhuǎn)向更為平價的 DHL，結(jié)果產(chǎn)品質(zhì)量和運輸受到嚴重的影響，雖然不至于像肯德基這樣大量關(guān)店，但僅僅半年之后漢堡王馬上求著和 Bidvest “復(fù)合”。這次，同樣是 Bidvest 到 DHL，歷史重演。

去年 11 月，英國肯德基宣布了物流易主的消息，DHL 對新合作充滿了信息，認為這個“開天辟地的舉動將會重新書寫肯德基的規(guī)則指南，為更加可持續(xù)的食品物流創(chuàng)造標(biāo)桿”。

笑容定格在昨天，11 月立的 Flag 還沒撐過 2 月    

2 月 14 號肯德基英國的物流正式從 Bidvest 轉(zhuǎn)手給 DHL，DHL 使用的是科技公司 QSL 開發(fā)的軟件，QSL 還是 2011 年開始歐洲大陸肯德基的合作伙伴?？墒窃谶@之后它們位于 Rugby 的唯一倉儲基地就出現(xiàn)了停擺。

之前的合作伙伴 Bidvest 專注于處理不同溫度的食品冷鏈物流系統(tǒng)已有多年，而新?lián)Q的 DHL + QSL 的組合在這個區(qū)域卻沒有這方面經(jīng)驗。工會在幾個月前已經(jīng)警告過肯德基，但是他們在人員配置、司機數(shù)量甚至功能分區(qū)等問題都沒有得到解決，而在事件發(fā)生之前的 3 個禮拜，其實肯德基就已經(jīng)得到了報告，DHL 在系統(tǒng)測試階段就已經(jīng)出現(xiàn)了嚴重的問題，但品牌卻沒有采取足夠的行動及時解決。

比如之前肯德基的加盟商下了訂單之后 24 小時之內(nèi)貨物就會被送到店里，門店都非常習(xí)慣這種快速系統(tǒng)。而新公司卻無法應(yīng)對肯德基的訂單處理系統(tǒng)。而且位于 Rugby 的物流基地在完成注冊手續(xù)之前，就已經(jīng)提前開始儲藏雞肉了，這本身就存在著監(jiān)管缺失的時間差。

一次栓塞就能直通心梗死    

也有人詬病，曾經(jīng)擁有 6 個基地的 Bidvest 換成了現(xiàn)在只有 1 個基地的 DHL，雞蛋放在一個籃子里，風(fēng)險呈幾何級數(shù)增長，壞了一個很容易殃及全體。

問題二：缺乏準(zhǔn)備，缺乏全局觀    

很多媒體把這次的“雞荒”歸結(jié)于只有一處基地，但是有學(xué)者指出，這并不是個劍走偏鋒的舉動。因為 Rugby 位于英國的“黃金矩形地帶”，這里往英國任何地區(qū)都可以做到次日達，但問題在于，處理食品的運輸，比一般的物流要求更為嚴苛，產(chǎn)品本身需要的條件和流程更加復(fù)雜。

基地可以只設(shè)置一個，但是策略和計劃卻要更具有危機意識和全局意識。  這次出問題的有供需關(guān)系、設(shè)備的自動化系統(tǒng)、軟件的計劃能力，單一的問題很難引起巨大的波瀾，各個環(huán)節(jié)的問題都交織在一起才能“創(chuàng)造”出如此危機。而且這次的“失誤”快速引發(fā)成“災(zāi)難”，說明肯德基其實并沒有足夠的應(yīng)對機制。

即使問題會突如其來，如何將它的損失與影響降到最低？    

肯德基的“雞荒”其實是給商家們一次警告，指出了在激烈的市場競爭中經(jīng)常被忽略的一點：那就是競爭并不僅僅存在于品牌門店之間，而是它們背后的整條產(chǎn)業(yè)鏈的每一個環(huán)節(jié)，每一條產(chǎn)業(yè)鏈上都有越來越多細分的公司提供產(chǎn)品和服務(wù)，而每一個節(jié)點都涉及到基礎(chǔ)設(shè)施、管理環(huán)節(jié)、信息傳播系統(tǒng)和人員管理， 錯綜復(fù)雜的聯(lián)系對于管理提出了極高的要求，也讓防患未然這件事變得更加困難，只有以更加全面的視角來自我審視，梳理清楚各個環(huán)節(jié)的運作機制和它們之間的關(guān)系，才能更好地避免任何一環(huán)的失誤快速傳染整條供應(yīng)鏈帶來難以估量的損失。

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