從地攤起家，發(fā)展到冰淇淋界的奢侈品，企業(yè)大了開始失去“昨天的能力”，這一點很多企業(yè)都犯了！如何轉(zhuǎn)型？

只要是好的產(chǎn)品，只要有人在，有消費場景，就可以創(chuàng)造奇跡！

01

從地攤起家到品牌傳承  

跟現(xiàn)在很多餐飲食品品牌是從地攤上做起來的一樣，灣仔碼頭和哈根達斯——也都是從地攤起家的。

馬特斯1921年移民到美國后開始是推著一個氣瓶車賣冰淇淋，他的理念是要做最好的冰淇淋，1961年正式命名為“哈根達斯”。

1976年在紐約的布魯克林開了第一家店，1996年進入中國，今天哈根達斯在全球有幾千家門店。

中國是哈根達斯門店最多的市場，除了美國以外，中國的銷售額占了全球的50%，利潤更是超過了50%。

從2001年通用磨坊并購哈根達斯品牌以后，15年間的年復合增長率都是在20%以上 ，是一個盈利非常高的品牌。

BCG三年前的調(diào)研報告顯示，哈根達斯的品牌利潤已經(jīng)占到整個冰淇淋行業(yè)的70% ，因為其他的冰淇淋都是一兩塊錢，而毛利率是非常高的。

大家的印象是哈根達斯只有店，其實最大的銷售渠道不是店，從門店開始，進入了禮品、零售、餐飲等等渠道，包括影院、高鐵、娛樂場所、五星級酒店，線上這幾年也發(fā)展得非常快，增速超過50%。

整體來看三分之一的利潤是從門店來的，三分之二是從其他渠道來的。門店只是承擔消費者體驗，以及企業(yè)文化的傳承。

哈根達斯在中國創(chuàng)造了一些特別的文化。從月餅冰淇淋開始做了很多的創(chuàng)意，包括哈根達斯火鍋，哈根達斯鐵板燒，還有冰淇淋蛋糕，最近也做了很多產(chǎn)品上的創(chuàng)新。

目前哈根達斯月餅的銷量在全國是第三名，但是利潤是最高的 ，平均凈利潤率超過60%以上。

在品牌高度上，每個品牌的目標是不一樣的。哈根達斯代表的是什么？代表的是愛，愛無處不在，而且愛是永恒的 。

所以我們當時把英文廣告語“Love  Her，Love  H?agen-Dazs”，譯成了“愛她就請她吃哈根達斯”，并在很多場景營銷上打造這樣的概念，過生日、中秋節(jié)，情人節(jié)，母親節(jié)，父親節(jié)……

每一個節(jié)日的消費都把握住“愛”這個主題，通過文化的塑造樹立了哈根達斯品牌在食品領域的高度，也為消費者帶來了巨大的場景。

02

企業(yè)大了不能失去“昨天的能力”  

哈根達斯在中國20年時間經(jīng)歷的五個周期，整體來看整個公司的周期完全是和國家的經(jīng)濟周期也是吻合的。

微觀來看，哈根達斯企業(yè)周期第一個階段的關鍵詞是創(chuàng)新 。很多跨國企業(yè)剛進入中國以后由于過于強調(diào)制度化和管理，最后沒有生存下去。

通用磨坊反而是不同的文化，給了非常大的空間，中國團隊的組織架構非常靈活，所以對市場變化的反應非常靈敏，做了很多本土的創(chuàng)意。

因為通用磨坊本身是一家有150年歷史的食品企業(yè)，旗下130多個品牌都是并購來的，它有這樣的文化和心態(tài)也成就了哈根達斯在中國的發(fā)展。

但最開始進入中國的時候門店經(jīng)營還是非常困難的，因為鋪的店不夠多、面不夠大，而且季節(jié)性非常強，管理成本和市場營銷成本非常高。雖然1996年的時候就賣到25塊錢一個球，非常貴也每天有人排隊。

這跟現(xiàn)在的很多網(wǎng)紅店天天排隊也不一定盈利是一個道理，因為管理各方面的成本是沒有達到盈利標準的。所以就開始大量地發(fā)展門店，同時也開始宣傳品牌，讓消費者體驗冰淇淋。

門店接近100家的時候，哈根達斯在中國的發(fā)展進入了第二個階段，這個時候跨國企業(yè)的制度弊病開始顯現(xiàn)，由于過于“中央集權 ”，很多溝通太正式，執(zhí)行效率出現(xiàn)了問題。

2005年在深圳發(fā)生了一個重大的公關危機——所謂的“廁所門 ”的事件，品牌一度陷入生死存亡危境。其實根本沒有這回事兒，因為他的門店搬掉了，上面的倉庫沒搬，媒體把這個事情變成了一個國際性的事件。

渡過危機之后就到了第三個階段，哈根達斯開始有了一定規(guī)模效應。門店發(fā)展超過了200家，其它的渠道也在雙位數(shù)增長，零售渠道和餐飲渠道都有超過50%的增長，月餅增長得更快。

這個時候就更多發(fā)覺單條線的垂直管理是不行的，組織一定要跟得上，否則盈利模式是不可能跟上企業(yè)經(jīng)營步伐的。

所以中國總部就決定更多地授權給利潤中心，成立了兩個事業(yè)部：店鋪事業(yè)部和零售餐飲及品牌事業(yè)部 ，因為店務和零售是兩種概念，讓他們協(xié)同發(fā)展，負責所有的利潤、創(chuàng)新、品牌，而且把需求和供應流程做得更加完善。

同時也上SAP系統(tǒng)，通過IT加強對內(nèi)控和業(yè)務考核，為了更大的擴張做好了準備。

企業(yè)在這個時候是井噴式的發(fā)展期，當時吃冰淇淋在一線城市演變成了一種時尚，并且二線、三線城市也不斷落地，這個時候只有一定的組織結構，才能賦能于其他的部門協(xié)同發(fā)展 。

到了第四、五階段，環(huán)境發(fā)生了非常大的變化。做大了以后發(fā)現(xiàn)企業(yè)變官僚了，決定的環(huán)節(jié)也越來越多，決定成本越來越高。

這個時候的哈根達斯因為機構大了，銷售額做到了三四十億人民幣，靈活性反而沒有以前那么強了，一個新產(chǎn)品以前可能一個月就能上，到后來要用三個月甚至更長時間。

消費者的反饋以前一周內(nèi)就可以聽到，后來變成了三個月甚至是通過一年以后的消費者調(diào)研才知道，這也是很多大企業(yè)的弊病。當時利潤下滑得非常厲害，當然和外部環(huán)境有很大的關系，但更多是失去了“昨天的能力 ”。

03

產(chǎn)品和品牌傳播的年輕化嘗試  

很多大型公司包括國際性的公司往往在這個時候就死掉了。像柯達等等一些國際巨頭喪失了自己的能力，錯失了消費升級的機遇。

所以一定要花很多時間研究消費者，不僅是他的消費習慣，購買行為，還包括如何讓品牌去貼近消費者的生活軌跡。

如果消費者不認可你的產(chǎn)品，是不可能成功的。那么哈根達斯在經(jīng)歷了低迷之后是如何成功轉(zhuǎn)型的？

通過一年的掙扎，哈根達斯改善組織結構，簡化流程，實時溝通，跨部門知識分享，同時重新調(diào)整了目標人群，做了很多創(chuàng)新，品牌的健康度再次上升。

在品牌定位方面，領導意識不能太強，不能根據(jù)自己對產(chǎn)品和品牌的理解做決策，必須通過消費者調(diào)研才能從各方面了解消費的轉(zhuǎn)型，尤其是千禧一代消費者更自由，更自主，也更自我。

每年會做很多消費者調(diào)查，特別是對品牌的健康程度做了非常深的調(diào)研，根據(jù)消費者的反應對品牌進行不斷的升級和調(diào)整。

2010年之前的調(diào)研顯示我們的受眾群主要是閨密，消費者對我們的認知是環(huán)境非常好，服務也非常熱情，產(chǎn)品高端，洋氣，適合暢聊。

但是到了2015年針對年輕消費者的調(diào)研就發(fā)現(xiàn)，閨蜜變成了合家歡，環(huán)境從溫馨歡樂變成了擁擠嘈雜，產(chǎn)品精致但是缺乏創(chuàng)新，也缺少了文化。

品牌定位變得非常沉悶，這可能變成了姐姐、阿姨們的品牌。

我們看了之后非常緊張，品牌如果是再這樣下去就會被淘汰。于是開始用IP的概念轉(zhuǎn)變品牌形象，我們請了設計Nespresso的意大利設計師重新打造店面形象，包括裝修、家具、開放式廚房的設計。

在產(chǎn)品方面做年輕化創(chuàng)新，做了很多冰淇淋其他以外的產(chǎn)品，同時為產(chǎn)品賦予文化意義，今年推的是紅豆和綠茶的麻糬，讓冰淇淋更加走入當?shù)氐奈幕?

因為食品就是一個當?shù)氐奈幕?，不管怎么做，中國人的口味永遠改不了。這個做了以后，在一年之間，產(chǎn)品的銷售額回來了。

和法國設計師合作的冰淇淋蛋糕賣得也非常好， 還增加了冰淇淋口味的咖啡產(chǎn)品，同時我們也關注其他健康的方向，所以推出了酸奶冰淇淋，這些創(chuàng)新產(chǎn)品都給哈根達斯帶來了利潤的增加。

品牌方面，以前是請明星做代言，現(xiàn)在是和中國的本土年輕明星合作做了很多的植入。數(shù)字營銷也非常重要，以前傳統(tǒng)營銷的廣告沒有監(jiān)測，有沒有效果不知道。

現(xiàn)在更多的是在線上結合熱點做一些策劃，去年在新天地做了一個玫瑰花園，當時的傳播也到了千萬級，通過這樣的嘗試就把品牌從以前認識中的老的品牌或者是快要過時的品牌形象進行了扭轉(zhuǎn)，更加迎合今天的年輕人。

哈根達斯剛到中國來的時候，發(fā)現(xiàn)中國消費冰淇淋的場景非常小，季節(jié)性非常強，迫使你在做店的同時，把你的產(chǎn)品鋪到了每一個消費者能買到的地方。

當時我們是第一個把冰柜放到便利店，放到超市，放到影院，目前在中國有十幾萬個點， 這些讓哈根達斯從一個單一的門店品牌擁有了巨大的消費場景，給消費者提供了各種購買的便利。

現(xiàn)在到了冬天，哈根達斯的銷售最好，因為其他的品牌都下架了，只有哈根達斯還在賣。所以并不是說你的產(chǎn)品因為渠道的限制就說自己不能生存發(fā)展，只要是好的產(chǎn)品，只要有人在，有消費場景，就可以創(chuàng)造奇跡 。

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