2017年12月28日，美團打車正式進京，除北京市場以外，上海、成都、杭州等7個城市也是美團打車布局的重地，由此看來，美團打車已經(jīng)在南京完成了市場測試，且標志著它和滴滴出行之間將會有直接競爭。

對此，滴滴出行的CEO程維在接受《財經(jīng)》采訪時表示：爾要戰(zhàn)，便戰(zhàn)。

從滴滴出行和美團打車的商業(yè)競爭中，我們能發(fā)現(xiàn)，美團走出的“打車”這一步，既是王興野心的體現(xiàn)，某種程度上也有撐估值的顧及，而滴滴程維的回應(yīng)，話語中盡顯不屑和無奈。拋開打車行業(yè)，餐飲也是商業(yè)競爭較為激烈的行業(yè)，如同為美式快餐的麥當勞和肯德基，同為中式快餐的真功夫和吉野家、和合谷等品牌。

筷玩思維認為，商業(yè)競爭說簡單點就是品牌對市場利益所屬權(quán)的劃分，同時也是它對消費者的搶奪戰(zhàn)，在市場和消費者還有品牌的三方博弈中，局中人不僅要思考怎么去打贏這場戰(zhàn)斗，更要去思考商業(yè)競爭的最終目的是什么。

產(chǎn)品或模式?jīng)]有明顯的差異化是商業(yè)競爭的根源  

要理解何為商業(yè)競爭和為什么會有商業(yè)競爭，我們先來看一個故事。

大A靠賣豆腐發(fā)家，后期逐漸將豆腐轉(zhuǎn)為小吃出售，其產(chǎn)品有鹵水豆腐和炸豆腐，他有兩個兒子分別是A1和A2，在兩個兒子長大分家時，大A將炸豆腐的做法交給A1，那么A2自然就繼承了鹵水豆腐的做法，起初兩人聽從大A的交代分別在村頭和村尾各自售賣豆腐產(chǎn)品，這時候，兩兄弟的產(chǎn)品雖是同一個品類卻形成了差異化，顧客也被地點分流，所以，這個階段基本不存在太明顯的商業(yè)競爭。

但后來有村民提議，為何不兩家都售賣同樣的產(chǎn)品，這樣村民就不需要兩邊跑，由于A1和A2都是一家人，對兩種豆腐的做法相對都了解，兩家在取得大A的默許后就開始售賣一樣的產(chǎn)品。

但問題就在于A1的手藝要比A2更成熟，當兩家售賣的產(chǎn)品都一樣而A1的產(chǎn)品比較好吃的情況下，理所當然的，大部分顧客開始傾向于去A1的店里購買產(chǎn)品，這時候，A2一看不對勁，為了搶奪顧客，他就只能打價格戰(zhàn)。

然而價格戰(zhàn)一開始，A1的產(chǎn)品銷量就急劇下滑，看到趨勢不對，兩人的父親大A趕緊將兩兄弟再次湊在一起，他批評了A2的做法，并對A2的手藝進行改良，最后定了規(guī)矩：兩家不許再打價格戰(zhàn)。調(diào)解后的兩兄弟終于握手言和，市場又回歸正常秩序。

我們從這個案例可看出，商業(yè)競爭是同類商家為了爭奪更高的市場份額、更多的利潤而展開的商業(yè)手段。

而為什么要進行商業(yè)競爭，從賣豆腐的案例中，我們發(fā)現(xiàn)了，如果產(chǎn)品或模式存在明顯差異化，則不存在太明顯的商業(yè)競爭，但如果產(chǎn)品或模式失去了明顯的差異化，在某一家處于劣勢的情況下，為了搶奪顧客和市場份額，劣勢的一方必須從各個維度發(fā)起商業(yè)競爭，唯有如此，其才能取得主動權(quán)。

在明白了商業(yè)競爭的定義和為什么要進行商業(yè)競爭后，我們更應(yīng)該要去思考所謂的商業(yè)競爭到底該怎么打。

關(guān)于商業(yè)競爭的思考，筷玩思維曾經(jīng)在和四有青年粉面的創(chuàng)始人趙剛溝通中聊到一個案例，趙剛曾經(jīng)在一個新商圈開分店的時候，居然發(fā)現(xiàn)就在自己新店的隔壁來了一個“腦殘粉”級別的同行。

為什么說是“腦殘粉”級別的同行，就是因為這家新店除了店名外，無論裝修風格、產(chǎn)品還是價格等這些外在呈現(xiàn)形式和四有青年幾乎一模一樣，這就是活脫脫的孫悟空遇到了六耳獼猴，在明確了模仿者完全的惡意競爭后，趙剛只能用成吉思汗的名句來回應(yīng)：爾要戰(zhàn)，那便戰(zhàn)！

你迎難而上擊敗了對手后，除了獲得勝利，你還將面對競爭殘局

縱觀各種商戰(zhàn)案例，都能在其中找到商業(yè)競爭的規(guī)律和必然性，比如我們經(jīng)常會看到，不會選址的商家懂得跟著麥當勞和肯德基走；不會做市場調(diào)研和產(chǎn)品組合的商家，有人懂得直接復(fù)制同品類大牌即可，這便是由商業(yè)行為誘導(dǎo)而生的商業(yè)競爭。

如果用消費者的視角看餐飲，就會發(fā)現(xiàn)所謂的競爭因素說簡單點兒，不過是產(chǎn)品競爭、選址競爭和價格競爭的問題，所以在商業(yè)競爭中，我們經(jīng)常會看到A品牌做出市場規(guī)模和影響后，很快就會有A1、A2接連涌現(xiàn)，比如之前的鹵鵝爆紅后，有鹵鵝品牌創(chuàng)始人吐槽稱，“有家品牌把我們菜單一個字不差的抄走了?！?

上文提及的案例在四有青年粉面的趙剛看來，當時與模仿者的商業(yè)競爭是貼身肉搏式的，模仿者不僅復(fù)制了產(chǎn)品和裝修就連位置也直接選在了四有青年的隔壁。一般我們能看到，比較常見的商業(yè)競爭有兩種，一種是勢均力敵如麥肯式的相愛相殺，而另一種就是品牌打單店的碾壓式反擊。

不過說來很有趣的是，四有青年和模仿者幾乎一同開業(yè)了，在一樣的價格、一樣的產(chǎn)品組合、一樣的裝修風格、一樣的定位客群情況下，兩家店是否能分庭抗禮？

表面上，兩家新店一同開業(yè)是處于一個同樣的起跑線上，但實際上，品牌勢能的作用也會在開業(yè)后凸顯出來，對于餐飲店來說，消費者才不管你誰是正宮，初期的時候，兩家店到中午高峰期都是客流各分一半，但堂食只是一個小戰(zhàn)場，還有另一方戰(zhàn)場是線上外賣，而四有青年自帶的品牌勢能是無法被直接抄去的，一到中午時分，絡(luò)繹不絕的外賣大軍就說明了一切。

不過在商業(yè)競爭中，你死我活是常態(tài)，既然要戰(zhàn)了，何不戰(zhàn)個痛快？

明白這一點后，四有青年的店長做了兩件事兒來隔山打牛，他一是貼出了四有青年老店的地址告知顧客，二是買了一張汪涵捧著面的海報貼了出來，剛好汪涵可愛的小眼神就盯著隔壁的方向，“你模仿了我的臉，卻無法模仿我的面”。

看到這些情況，消費者心中就很明白了，但鯽魚垂死之際還會蹦一蹦，這事情還并沒完。

本來，模仿者自己也清楚，開弓沒有回頭箭，商業(yè)本就是不破樓蘭終不還、站著笑才是英雄的殘酷事實，但既然光明正大地開撕了，就直接進入競爭主題吧。在競爭的問題上，拋開消費者的忠誠度來講，誰好吃實惠，誰才是硬道理，所以模仿者就對四有青年直接發(fā)起了價格戰(zhàn)。

在這方面對于四有青年來說，他們覺得商業(yè)競爭的重頭戲才剛剛開始，在這背后，供應(yīng)鏈體系和自開發(fā)的智能IT系統(tǒng)才是四有青年比較有差異化的彈藥庫。

在顧客看來，兩家店打價格戰(zhàn)就是一大喜事，顧客自然樂意撿漁翁之利。在價格競爭里面，如何競爭是要被考慮的，但競爭成本更應(yīng)該被先考慮進去。用低價來打擊市場，你付出的更多，損失的也就會更多，表面上，價格戰(zhàn)是低價戰(zhàn)術(shù)，但品牌能否長久支撐低價帶來的各種后遺癥（低價到一定程度虧損就成必然），這就是其中較大關(guān)鍵的競爭成本。

四有青年的店長表示，價格戰(zhàn)一開始，經(jīng)常會有顧客從隔壁店跑到我們店里來，因為隔壁店里的特價產(chǎn)品經(jīng)常斷貨，而我們有供應(yīng)鏈體系支撐，同時還有智能IT系統(tǒng)提醒備貨，雖然賣一份虧一份，但我們付得起競爭成本，而對方付不起，差距就在于這里。

多方因素相結(jié)合，模仿者不到3個月就掛了白旗退出市場，在這一次商業(yè)競爭的貼身肉搏中，四有青年贏了品牌保衛(wèi)戰(zhàn)，雖然表面上是模仿者輸了，但四有青年真的就是最大的勝利方嗎？

我們從商業(yè)行為中看出來，商業(yè)競爭是由多個品牌發(fā)起，其中驗證競爭的還是消費者和市場，這一切到最后再由消費者和市場的因素來完結(jié)這場戰(zhàn)役，表面上，獲勝的是某一品牌，但最終收割競爭所得最大的一方不過是顧客和市場，所以最終的勝利方不是前端的品牌方而是后端的消費者和市場。

就比如，在價格戰(zhàn)中，四有青年贏得了戰(zhàn)斗，但低價策略會因為競爭對手的退出而重回原價嗎？如果會，市場很難買賬，消費者更不會買賬，這時候，如何修復(fù)價格戰(zhàn)的殘局，是品牌后續(xù)的重中之重。

收拾競爭殘局，你怎么做才能把降下來的價格漲回去？  

在分析這個問題之前，我們先來思考，為什么品牌方遇到競爭對手后都那么急于打贏這場無奈的戰(zhàn)役？

我們打個比喻，假設(shè)在一個商圈其粉面消費者的容量是并不飽和的10個點，基于這個因素，如果出現(xiàn)一家粉面店，它大概能拿到8-10個點的消費容量，而如果出現(xiàn)了兩個品牌開始競爭，那么第一家店最多只能拿到5-7個點的消費容量，但還有另一個更深刻的問題是，如果你容量內(nèi)的顧客有一部分去消費了別的品類，那么你的消費容量還會持續(xù)降低。

但與此同時的重點在于，你的競爭對手存活越久，你后期即將損耗的消費容量會更多，而且你越早打敗競爭對手，市場就會形成一種新的認知：此商圈沒有足夠兩家同類競品的消費容量。

由此我們看出，消費容量決定了品牌后期的利潤空間，而商業(yè)競爭只是為了更快地搶奪被競爭對手可能會拿走的消費容量，但在商業(yè)競爭中帶來的后遺癥，產(chǎn)品被過分低價打劫也是一大問題，不過既然明確了后期的消費容量會緩緩回歸，這時候的當務(wù)之急，應(yīng)該是思考在商業(yè)競爭的價格戰(zhàn)中，如果你應(yīng)了價格戰(zhàn)用低價打敗了競爭對手后，那么你怎么樣才能把降下來的價格漲回去？

筷玩思維認為，低價本就是讓顧客覺得占便宜的策略，要實現(xiàn)低價還原，還得從給顧客喜歡占便宜的心理出發(fā)。

要遵從消費心理，其執(zhí)行的方法在于找到一款新的低成本又高價值的產(chǎn)品，并將它標出高價單獨銷售且同時捆綁在低價產(chǎn)品中，我們來用一個案例解說。

假設(shè)某餐廳的人均消費為35元，某中米粉A的原價為25元，但因競爭問題將它特價售賣為18元，這時餐廳根據(jù)米粉A麻辣的調(diào)性找來一個解辣的新搭配產(chǎn)品：果汁B，并將它單獨標出價格為12元，同時在新套餐中用米粉A搭配果汁B  ，其原價為37元，現(xiàn)套餐價格為27元。

那么，之前如果顧客單買特價米粉他可以占7元的便宜，而這時候購買特價套餐，顧客則可以占7+3元的便宜。

這時候店家會發(fā)現(xiàn)，果汁B單賣基本沒人點，但搭配特價套餐的銷量增加了很多，同時，單一的特價米粉點單率日益下降，這一改變，對于店家來說，實則是利潤的上升，所以，當顧客逐漸不點果汁B和特價米粉A的時候，店家的目的就達到了。

在商業(yè)競爭中，品牌方為了打贏商業(yè)反擊戰(zhàn)，它需要花一段時間來打退競爭對手，表面上，我們能看到是某個品牌贏了，但實際上，真正的贏家卻是市場和顧客，在這場商業(yè)競爭中，品牌方并不屬于直接受益的一方，也就是說這樣的商業(yè)競爭方式是錯誤的。當我們看到錯誤競爭的問題后，我們再來思考，何為正確的競爭，兩者之間的區(qū)別是？

找到彼此的差異化，良性的商業(yè)競爭從來都是避開直接戰(zhàn)場

在我們的認知當中，商業(yè)競爭其實就是跑馬圈地的過程，比如海飛絲剛切入市場就主打了“去屑”這一功能點，那么，后來者要避開直接競爭就只能在“去屑”的概念以外重新去定義市場切入點，如潘婷選擇的“修復(fù)”，但是當功能性都被選擇完了的時候，后來者的清揚只能從“頭發(fā)洗護”去塑造新認知。

我們發(fā)現(xiàn)，良性的商業(yè)競爭從來都是避開直接戰(zhàn)場，品牌切入市場時要用差異化來劃分出自己的根據(jù)地。

就像粉面一樣，你賣湖南米粉，那么我就賣廣西螺螄粉，即使在同一品類賽道，后來者就需要以價格等不同的形式來區(qū)分呈現(xiàn)，當細分到頂層的時候，真正能存活下來的依然是有強烈差異化的品牌。就比如麥當勞和肯德基，大部分消費者都覺得它們的調(diào)性相對類似，但它們這對“好鄰居”卻鮮有出現(xiàn)A把B打死的事情發(fā)生。

我們能看到，當肯德基主打炸雞時，麥當勞主推漢堡，當肯德基想抓住中國消費者而本土化時，麥當勞在宣揚美國快餐文化，最后即使兩家都在賣炸雞翅時，肯德基也總比麥當勞貴一點，就是因為兩家店都有絕對的差異化，一個成熟的商圈才得以形成，同時雙方誰的消費者吃膩了的時候，還能互相換換口味，這就是良性競爭的表現(xiàn)。

惡性競爭是以損害彼此利益為出發(fā)點而引發(fā)的商業(yè)活動，其最終無論誰輸誰贏，都會面臨市場和消費者的收割，即使有一方獲勝，它也要獨自去收拾惡性競爭帶來的殘局。而良性競爭前提是找到彼此的差異化，比起惡性競爭，良性競爭的市場切入點能創(chuàng)造品牌的生存空間，并避開競爭，這其中的思考，市場和顧客自會讓品牌方懂得。

結(jié)語

對于商業(yè)競爭的最終思考，北大教授陳春花認為，從競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)來說，是品牌要明確選擇不做哪些事情；從競爭活動的特性來說，創(chuàng)造生存空間是品牌最初的思考，同時，競爭的關(guān)鍵在于尋找新定位。競爭的最終目的是避開直接競爭。

但在商業(yè)大環(huán)境中，其開放性和多變性帶來的不可控依然是創(chuàng)業(yè)者要面臨的難題，面對惡性競爭，就如同英雄被無賴挑戰(zhàn)，問題是，你還必須迎戰(zhàn)。

有老餐飲人認為，要在品牌保衛(wèi)戰(zhàn)中取勝，光比對方多一兩個核心點是不夠的，品牌背后的硬實力，比如品牌勢能、產(chǎn)品策略、供應(yīng)鏈、管理系統(tǒng)等等。歸根結(jié)底就是九個字：產(chǎn)品力、系統(tǒng)力、品牌力。

對于餐飲人來說，學(xué)會模仿、學(xué)會競爭在創(chuàng)業(yè)路上很重要，但更重要的是能看得清模仿成本和競爭成本，如果你想贏的不那么辛苦，用差異化和硬實力避開競爭才是較好的方法。

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