王興曾說企業(yè)最大的危險(xiǎn)有兩個(gè)，一是錢花完了，二是信心耗盡了，美團(tuán)似乎都不沾邊，但其實(shí)影響企業(yè)榮枯的X因素遠(yuǎn)不止此。

最近的美團(tuán)春風(fēng)得意，拿了騰訊領(lǐng)投的40億，估值飆升到300億，新一輪架構(gòu)調(diào)整中打車事業(yè)群正式亮相，加上快速布局的短租和新零售，再多的友商似乎都擋不住發(fā)力狂奔的王興了。PS：這不正是當(dāng)初資本拋棄張濤，選擇他的理由嗎？

三缺一的美團(tuán)究竟少了點(diǎn)什么？

以任何可見的標(biāo)準(zhǔn)衡量，美團(tuán)都是一個(gè)有相當(dāng)體量的巨無霸。用王興的話說就是“進(jìn)階為社會(huì)型企業(yè)“，對(duì)衣食住行等基本需求完成了全覆蓋，讓你躲不開，也逃不了。

從資本角度看，美團(tuán)前后8輪拿了563億的巨額融資，自己也投了50多家公司，旗下的投資基金龍珠資本也完成了首輪募資，顯然是想做O2O的生態(tài)閉環(huán)。

從業(yè)務(wù)角度來看，美團(tuán)由團(tuán)購到外賣，從酒旅到短租，從貓眼到打車，試圖在多領(lǐng)域內(nèi)發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，說是盲目擴(kuò)張或是打破邊界似乎都有合理成分。

從營收規(guī)模來看，美團(tuán)2015年上半年的GMV有470億，貢獻(xiàn)71億的酒旅是頭號(hào)大戶，后面依次是貓眼的60億，外賣的42.5億，在可預(yù)見的未來，打車也將貢獻(xiàn)可觀的GMV。

但這三大優(yōu)勢之下，美團(tuán)卻暗埋一個(gè)魂?duì)繅?mèng)縈的怨念。

當(dāng)初美團(tuán)在千團(tuán)大戰(zhàn)中幸存，得益于在O2O領(lǐng)域的提前布局，但代價(jià)是多年來跳不出燒錢補(bǔ)貼的怪圈，有人估算目前美團(tuán)每月補(bǔ)貼達(dá)6億之多，主要都是為了支持高頻的外賣業(yè)務(wù)。王興自稱的2016年起實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，相信的人并不多。從長遠(yuǎn)看，美團(tuán)商業(yè)模式的核心是從相對(duì)低利潤率的本地生活服務(wù)轉(zhuǎn)向利潤更豐厚的目的地服務(wù)。

王興在各種場合不遺余力的點(diǎn)贊酒旅業(yè)務(wù)，真意在此。不過隨著不斷曝出的間夜數(shù)的高成長，真正的困擾也浮出水面，而且是在串連酒旅業(yè)務(wù)的最重要環(huán)節(jié)——機(jī)票。

美團(tuán)旗下的航司直連平臺(tái)“必去”倒閉了

2014年問世的必去科技是一家機(jī)票直銷平臺(tái)，2015年美團(tuán)收購酷訊后，通過酷訊控股了它，美團(tuán)酒旅事業(yè)群總裁陳亮也出現(xiàn)在必去的董事列表中。必去創(chuàng)始人馬國華原為祥鵬航空、金鹿航空董事長，是海航系最年輕的高管之一，他的創(chuàng)業(yè)初衷是改變目前的機(jī)票分銷體制，讓其回歸無倉儲(chǔ)、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的本來面貌。

按馬國華的想法，這并不損害航司的利益，因?yàn)楦骱剿镜闹变N渠道原本就是互不兼容的，必去用平臺(tái)做體驗(yàn)的同時(shí)，可以為他們強(qiáng)化導(dǎo)流。

但今天來看，這是個(gè)相當(dāng)天真的認(rèn)知。

首先，這低估了航司建立直銷渠道的決心，繼2016年7月中國修改機(jī)票銷售政策為按航段付費(fèi)的票代新規(guī)正式實(shí)施后，航司“提直降代”成為趨勢，必去生不逢時(shí)。

其次，必去初期可以靠馬國華“刷臉”拿到一些特價(jià)機(jī)票，但從本質(zhì)上說，航司有什么必要輸出優(yōu)質(zhì)資源支持一家沒有流量的邊緣化平臺(tái)？

更重要的是，美團(tuán)多年來通過本地生活服務(wù)所積累的用戶和流量聚集在低端，并不能對(duì)機(jī)票這種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品做有效的能量輸出。

因此，必去所建立的就是一個(gè)類似飛豬卻沒有阿里背書的航司直連平臺(tái)，拿了美團(tuán)的投資也止不住頹勢，今年11月21日就在公眾號(hào)上宣布了停運(yùn)，目前已經(jīng)進(jìn)入清算階段。

必去的倒閉意味著美團(tuán)通過航司直連支持酒旅業(yè)務(wù)與飛豬、攜程競爭更高端星級(jí)酒店和度假產(chǎn)品的努力受到挫折、

當(dāng)年收購的酷訊也未起明顯作用。

酷訊曾經(jīng)是中國四大OTA平臺(tái)之一，但到2015年被美團(tuán)收入囊中時(shí)已經(jīng)極度邊緣化，以致去年開始就從各家市調(diào)公司的數(shù)據(jù)中消失不見，對(duì)美團(tuán)的幫助非常有限，今年Q1易觀的中國在線機(jī)票交易份額中前4名既沒有美團(tuán)也沒有酷訊，由于所占份額太低，產(chǎn)品管控力度不夠，導(dǎo)致美團(tuán)機(jī)票的違規(guī)現(xiàn)象遠(yuǎn)比其他平臺(tái)嚴(yán)重。

美團(tuán)在機(jī)票業(yè)務(wù)上的困境，其實(shí)佐證了商業(yè)模式上的幾個(gè)重要問題。

1、業(yè)務(wù)的標(biāo)品化能力不足。

美團(tuán)從本地生活服務(wù)的紅海中突圍而出，經(jīng)歷了慘烈而你死我活的市場搏殺，這使它相信且迷信野蠻生長的邏輯，熱衷用滲透到骨髓里的殺伐之氣與友商競爭。

反而是在競爭要素透明、需要標(biāo)準(zhǔn)化和服務(wù)體驗(yàn)的產(chǎn)品場景中經(jīng)驗(yàn)不足，類似機(jī)票這樣只與時(shí)刻+庫存+票價(jià)三要素有關(guān)的業(yè)務(wù)都做不起來就很說明問題了。

酒店領(lǐng)域內(nèi)，美團(tuán)的玩法看似精明，其實(shí)更像是一種短期行為，它引入了團(tuán)購策略，用戶提前購買美團(tuán)券，然后在需要時(shí)使用，這樣同一個(gè)訂單中就可以包含多張美團(tuán)券，雖然平臺(tái)有8-10%的傭金，但補(bǔ)貼基本上能夠?qū)_，等于變相助漲了商家的刷單行為。

結(jié)果是行業(yè)格局和價(jià)格體系趨于混亂，也使得美團(tuán)不斷“增長”的酒旅業(yè)績中有7成是這種低質(zhì)量訂單，無助于攻掠最重要的機(jī)+酒業(yè)務(wù)。

攜程的主要股東——美國也是全球最大OTA公司Priceline此前加入對(duì)美團(tuán)的投資，目的可能是希望對(duì)中國在線旅游市場進(jìn)行分治，即攜程鞏固機(jī)+酒的高端市場，而美團(tuán)繼續(xù)在民宿等領(lǐng)域發(fā)力與本地服務(wù)的整合，避免正面沖突，但標(biāo)品化能力不足的美團(tuán)在目的地服務(wù)上存在短板，商業(yè)模式的自我完善還有待證明。

2、本地服務(wù)的用戶和流量能否有效輸出。

美團(tuán)本地生活服務(wù)的產(chǎn)品場景之間確實(shí)實(shí)現(xiàn)了這一點(diǎn)，也可以為以團(tuán)購為核心的低端目的地業(yè)務(wù)輸送能量，這是美團(tuán)的特有優(yōu)勢，幾年前去哪兒從美團(tuán)挖角高管張強(qiáng)出任目的地服務(wù)事業(yè)部負(fù)責(zé)人也是屬意于此。

兼并點(diǎn)評(píng)之后，美團(tuán)擁有了最重要的目的地評(píng)價(jià)體系，得以有效的為旅游景點(diǎn)導(dǎo)流，這是美團(tuán)今年上半年宣稱景點(diǎn)單日入園人數(shù)超過115萬的主要驅(qū)動(dòng)力，但機(jī)+酒業(yè)務(wù)的斷點(diǎn)導(dǎo)致無法通過高端度假型產(chǎn)品改變固有的營收結(jié)構(gòu)。

美團(tuán)不斷補(bǔ)強(qiáng)短租民宿業(yè)務(wù)可看做是不得已的差異化。

3、無法發(fā)揮美團(tuán)的慣有優(yōu)勢。

按Trustdata發(fā)布的《2016年本地生活服務(wù)白皮書》，O2O服務(wù)在中國完成了從團(tuán)購向到家、到店和外賣的集中，而這三項(xiàng)服務(wù)美團(tuán)都是大占優(yōu)勢的。

但從本質(zhì)上看，這與現(xiàn)階段美團(tuán)加強(qiáng)目的地服務(wù)所需要的專注是矛盾的。

因?yàn)楸镜厣罘?wù)大多是無門檻、高補(bǔ)貼、低利潤的GMV導(dǎo)向性產(chǎn)品，而目的地服務(wù)更依賴品牌，強(qiáng)調(diào)的是做精、做專的用戶體驗(yàn)，而不是只貼上便宜的標(biāo)簽。

對(duì)此，美團(tuán)一向強(qiáng)勢的地推團(tuán)隊(duì)是無能為力的。

4、過度依賴業(yè)務(wù)的復(fù)雜性建立壁壘。

中國互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)展到一定階段的共同趨勢是依靠業(yè)務(wù)的復(fù)雜度來建立壁壘，除了縱向開掘細(xì)分產(chǎn)品，橫向跨業(yè)擴(kuò)張也越來越傾向于推倒邊界。

小米如此，王興的美團(tuán)亦如是。美團(tuán)的戰(zhàn)略可以理解為將垂直領(lǐng)域的多個(gè)看似相似其實(shí)差異很大的業(yè)務(wù)場景強(qiáng)行封閉在一起，實(shí)現(xiàn)流量和用戶在各條產(chǎn)品線之間的自由流動(dòng)、互相輸出和互相帶動(dòng)，這個(gè)玩法被傅盛稱為“釘耙戰(zhàn)略”。

其核心是美團(tuán)發(fā)現(xiàn)開放式的與BAT競爭非其所長，就如王興所說，“很多創(chuàng)業(yè)者過分依賴資本，覺得資本能解決一切問題，但創(chuàng)業(yè)者得明白，騰訊永遠(yuǎn)比你有錢?！泵缊F(tuán)的玩法是在用戶需求尚處于決策期時(shí)就對(duì)其進(jìn)行霸屏，這樣才能在形成消費(fèi)的節(jié)點(diǎn)粹于一擊。

這樣做的代價(jià)是業(yè)務(wù)的復(fù)雜性越來越高，12月7日號(hào)稱以技術(shù)見長的美團(tuán)服務(wù)器出現(xiàn)崩潰即是一例，此外團(tuán)隊(duì)龐大，管理成本不斷推升，商業(yè)模式越來越像人力密集型的傳統(tǒng)公司而非移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司，也讓很多人生出下一個(gè)樂視的質(zhì)疑。

王興曾說企業(yè)最大的危險(xiǎn)有兩個(gè)，一是錢花完了，二是信心耗盡了，美團(tuán)似乎都不沾邊，但其實(shí)影響企業(yè)榮枯的X因素遠(yuǎn)不止此。

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