“西貝訂單太多，只是想開外賣店來分擔(dān)分擔(dān)”；

“這是快餐業(yè)務(wù)叫停后，西貝希望借助外賣專門店破冰重生”；

“這預(yù)示外賣的下一步進(jìn)化，進(jìn)軍新零售”……

這兩天，頭條君在朋友圈看到不少關(guān)于西貝首家外賣專門店開張的消息。

業(yè)界對(duì)西貝試水外賣專門店的舉動(dòng)，卻有著不同的聲音。

兩次試水小店，這次押注外賣  

11月26日，西貝在工體東路，麥香村的舊址上，重新開張了旗下首家外賣專門店。

“專門做外賣”、“SKU減至36個(gè)”、“增加現(xiàn)烤牛肉干零售業(yè)務(wù)”……

耳聞不如眼見，開業(yè)后第三天，頭條君專門來到了這家?guī)捉?jīng)波折的店鋪，再次感受到了西貝在外賣發(fā)力的決心：窗明幾凈的店內(nèi)環(huán)境，溫暖的自加熱包裝，香味四溢的牛肉干和精神抖擻的員工。

外賣專門店！賈老板究竟意在何處呢？

不急，我們先來看看作為傳統(tǒng)餐飲品牌的代表，西貝這些年，都做了些什么：

1.反復(fù)修正品牌戰(zhàn)略定位。  

4年換了4次招牌，最后回歸“西貝莜面村”，不光更名，還有裝修、門頭、菜單等執(zhí)行層面，西貝累計(jì)花了1個(gè)多億。

你這么折騰為了啥啊，還花了那么多錢？不能被市場(chǎng)牽著走，既然要做，就用未來的眼光去角逐。

彼時(shí)，你看到的是無用功，此時(shí)，西貝在這4年內(nèi)，營(yíng)業(yè)額從5億突飛猛進(jìn)到21億。

2.從大到小，有零有整。    

全聚德、花家怡園和部分正在轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)餐飲品牌，手上多數(shù)是1000-2000平米的大店，西貝也不例外。

經(jīng)過品牌打造后，西貝的門店設(shè)計(jì)變了，比如財(cái)富中心店，面積不過300多m2，月營(yíng)業(yè)額近300萬，與原來2000多平米的店，旗鼓相當(dāng)。

馬云的無人超市蹦出來后，伙伴調(diào)侃，“不與時(shí)俱進(jìn)，你連售貨員都沒得做?！?

放在品牌發(fā)展亦一樣，怕犯錯(cuò)就什么都不做，依然要被時(shí)代淘汰，相信這也是很多品牌老化乃至消亡的原因。

3.不斷嘗試快餐項(xiàng)目，進(jìn)軍外賣。  

2015年，作為正餐傳統(tǒng)品牌的西貝，籌劃進(jìn)入快餐行業(yè)。

2016年9月，首個(gè)快餐項(xiàng)目，“燕麥面”正式開張，3個(gè)多月后被叫停。

2017年7月18日，第二個(gè)快餐項(xiàng)目“麥香村”接棒起跑；10月14日，賈國(guó)龍宣告暫停。

2017年11月26日，在“麥香村舊址”，誕生了西貝的首個(gè)“外賣專門店”。

前后兩個(gè)快餐項(xiàng)目在不到一年多的時(shí)間里先后折戟，而門店的外賣業(yè)務(wù)卻好到飛起。

據(jù)公開報(bào)道稱，自去年6月到今年6月份，西貝在餓了么的外賣營(yíng)業(yè)額翻了15倍，原來一個(gè)月100萬營(yíng)收，到目前一個(gè)月1500萬以上，今年整體外賣營(yíng)業(yè)額已經(jīng)突破4億。

就在11月底，雙井店外賣的當(dāng)月營(yíng)業(yè)流水突破了150萬。被西貝認(rèn)為，是現(xiàn)有門店模式，即“堂食+外賣 ”下的瓶頸成績(jī)。

單量飆增至此，為了突破瓶頸，開拓渠道，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，頭條君認(rèn)為，外賣專門店的誕生，并不值得大驚小怪。

關(guān)鍵是，西貝的此次押注是否順利呢？

這次試水，西貝外賣店的改變?cè)谀睦铮?nbsp; 

這次試水外賣，西貝外賣專門店的改變?cè)谀睦锬兀?

截止發(fā)稿，記者查看西貝在美團(tuán)外賣的店鋪，發(fā)現(xiàn)月銷剛突破300單，而且活動(dòng)力度保持在滿30減20，滿50減25，經(jīng)過親身的體驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)西貝外賣專門店優(yōu)化了很多，但是依舊有很多東西，需要優(yōu)化。

1.產(chǎn)品改進(jìn)，但仍需調(diào)整  

雖然產(chǎn)品從80多款降到了30款，其實(shí)午晚餐等單人場(chǎng)景的產(chǎn)品依舊偏少，可選擇的主食菜品只有2-3款，如果不及時(shí)更新菜品，用戶下單轉(zhuǎn)化率偏低，復(fù)購(gòu)率也會(huì)很低。

但是相對(duì)于記者多次嘗試的麥香村菜品，此次西貝外賣專門店的產(chǎn)品有了很大改變，而且口感很不錯(cuò)。翻看西貝外賣線上店鋪的評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)顧客的好評(píng)度很高。

2.成本過高，需要優(yōu)化  

成本是否有優(yōu)勢(shì)，決定了外賣店鋪在接下里的競(jìng)爭(zhēng)中能否脫穎而出？

外賣本身走低毛利的效率路線，而西貝外賣專門店本身單店成本過高，比如龐大的房租成本（根據(jù)周邊房租估算，月租應(yīng)該在2.5萬以上）、人員成本（目前是9人，按照人均4000元，工資費(fèi)用3.6萬），西貝單均按照40元，純利按照30%的比例計(jì)算，每月需要5083單，每天至少要169單，才能剛剛實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。

3.營(yíng)銷活動(dòng)太大，需要匹配產(chǎn)品價(jià)格體系

西貝外賣店的營(yíng)銷活動(dòng)基本在半價(jià)，但是菜品價(jià)格體系卻與線下一致，最終的結(jié)果看著賣的挺多，結(jié)果計(jì)算過后可能不掙錢。

記者點(diǎn)了一份西貝莜面村（工體店）的外賣，發(fā)現(xiàn)原價(jià)29元的莜面魚魚蘑菇湯加上包裝餐盒費(fèi)用2元，經(jīng)過滿30減20的活動(dòng)，記者支付17元（去掉餐盒費(fèi)，只支付11元），扣除包裝成本、扣點(diǎn)成本，應(yīng)該所剩無幾或者是虧損狀態(tài)（除非平臺(tái)有大額補(bǔ)貼）。

如果單獨(dú)點(diǎn)一份套餐31元，發(fā)現(xiàn)實(shí)際支付37元，可壓根吃不飽啊。

4.門店SOP有待優(yōu)化

西貝團(tuán)隊(duì)在堂食的門店標(biāo)準(zhǔn)化體系很強(qiáng)，但是在外賣店鋪，記者現(xiàn)場(chǎng)下單了一份外賣，發(fā)現(xiàn)店員還是一如既往地?zé)崆?，但是從出餐到打包、取餐、售后等這外賣門店的SOP，部分工作還是需要很大的改進(jìn)，否則會(huì)導(dǎo)致后續(xù)顧客的復(fù)購(gòu)頻次很低。

傳統(tǒng)餐飲巨頭發(fā)力外賣，西貝不是第一個(gè)  

外賣的興起，對(duì)餐飲商家來說，是一件半喜摻憂的事情。

歡喜的是外賣突破了門店?duì)I業(yè)額的天花板；

憂愁的是，外賣市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)慘烈，平臺(tái)收取傭金，做得再多，最終獲取的利潤(rùn)也只是“毛毛雨”，有可能只有3%-5％，甚至形同雞肋。

本來餐廳開拓外賣業(yè)務(wù)是為了做增量，重構(gòu)成本結(jié)構(gòu)，提升整體利潤(rùn)，但由于需要架設(shè)不同服務(wù)器、多硬件操作、多人員操作和管理，商家不但增加了運(yùn)營(yíng)成本，還拉低了整體的盈利效率。

很多越來越力不從心的老板們深刻意識(shí)到，外賣的當(dāng)務(wù)之急就是想方設(shè)法降低成本、提升效率。外賣已經(jīng)進(jìn)入下半場(chǎng)，標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、品質(zhì)化、精細(xì)化將成為角逐之地。

1.海底撈很早基于門店成立了Hi撈送，但在2016年10月又開始布局外賣獨(dú)立店，整個(gè)外賣系統(tǒng)有500多名員工。海底勞將人員獨(dú)立編制、運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品、配送等業(yè)務(wù)全部獨(dú)立運(yùn)作，一方面對(duì)門店流量的服務(wù)延續(xù)，另一方面也是順應(yīng)形勢(shì)增加新業(yè)務(wù)。

2.獲得天圖近億元投資的松哥油燜大蝦，融資的用途之一也是大力開拓外賣專門店，計(jì)劃以網(wǎng)格化布局在深圳開出至少50家外賣店。松哥油燜大蝦長(zhǎng)期占據(jù)線上外賣平臺(tái)同類產(chǎn)品銷量冠軍，外賣日訂單突破6000單，占深圳小龍蝦外賣市場(chǎng)份額近50%。

3.樂凱撒之前都在購(gòu)物中心開堂食店，顧客要去購(gòu)物中心看電影的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)樂凱撒在電影院門口，這沒有問題，但當(dāng)顧客在家里的時(shí)候，樂凱撒的產(chǎn)品還值堂食的價(jià)錢嗎？不值了，顧客要看的是性價(jià)比。

現(xiàn)在樂凱撒整個(gè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)開始向外賣轉(zhuǎn)型，希望成為披薩外賣領(lǐng)域的巨頭，為了完成轉(zhuǎn)型，樂凱撒在大量調(diào)研的基礎(chǔ)上，基于成本效率重構(gòu)了整個(gè)外賣。

4.星巴克已經(jīng)在美國(guó)一些城市試驗(yàn)外賣專營(yíng)店模式。門店取消座位設(shè)置，全部都是外送或者外帶。

門店不設(shè)現(xiàn)場(chǎng)菜單，只能給通過星巴克APP手機(jī)下單的顧客制作咖啡和其他飲品。

當(dāng)然，飲品作為一個(gè)更接近外賣/外帶消費(fèi)場(chǎng)景的品類，在以前已經(jīng)發(fā)展出許多類似街邊奶茶鋪般的門店形態(tài)。

但星巴克作為國(guó)際的巨頭，一直以來強(qiáng)調(diào)人性化服務(wù)，此次專門推出外賣專營(yíng)店的門店形態(tài)，足見改革發(fā)力外賣市場(chǎng)的決心。  

押注外賣，能否撐起員工的“小老板夢(mèng)”  

“我就是一個(gè)開飯館的?！边@句話，賈國(guó)龍不止一次在公開場(chǎng)合提過，要在全國(guó)各地開出10萬+門店，“成就10萬+小老板”。

那么，外賣專門店的又一次嘗試，意味著“10萬+小老板夢(mèng)”即將再次蘇醒嗎？

關(guān)于這點(diǎn)，西貝內(nèi)部人士表明，“只要（它）活下來了，我們就有把握賺錢，當(dāng)然就要惠及員工?！?

針對(duì)西貝的這一舉動(dòng)，知名外賣品牌二十五塊半創(chuàng)始人朱天成認(rèn)為  ，“像西貝這樣深耕餐飲許久的傳統(tǒng)餐飲，有資金鏈、供應(yīng)鏈的實(shí)力，去做外賣專門店，還是很有優(yōu)勢(shì)的。但是如果堂食的產(chǎn)能飽和的話，可以以單量作為上線增量。如果有門店空間足夠大，產(chǎn)能跟得上，還是可以在一塊，即便是在同一個(gè)空間，也要區(qū)分開堂食和外賣的動(dòng)線”。

“新業(yè)務(wù)需要新想法來支持，老員工的想法和效率能不能趕上新用戶的需求。”

“現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)服務(wù)于門店堂食，未必能適應(yīng)外賣低成本的運(yùn)營(yíng)方式。”

其中宅食送創(chuàng)始人穆楊 表示，像西貝這類正餐傳統(tǒng)品牌，與外賣品牌不一樣，它面臨著線上價(jià)格和線下價(jià)格不統(tǒng)一，如果流量、補(bǔ)貼撤出，就很難以現(xiàn)有外賣的產(chǎn)品體系去競(jìng)爭(zhēng)，不論是認(rèn)知層面，還是執(zhí)行層面，而且，外賣主要針對(duì)快餐、簡(jiǎn)餐類，與堂食的產(chǎn)品線有沖突，以西貝的實(shí)力，目前分離出來還是更好些。

外賣行業(yè)權(quán)威人士，外賣頭條創(chuàng)始人洪七公認(rèn)為：  

1、西貝專門店的誕生是意外的驚喜。  

麥香村傾注全部心血給了大力支持卻始終不成材，排行老末的外賣業(yè)務(wù)卻在爹不疼娘不愛的環(huán)境里出息了，然后自然就獲得了一些更多的資源和關(guān)注。

99%的偉大的商業(yè)創(chuàng)新，都是意外出來的，所以這個(gè)方向反而比賈老板自己設(shè)計(jì)的路子（麥香村等）好一些。

2、這只是商業(yè)模式的測(cè)試。  

西貝外賣專門店，并不是專門去向行業(yè)釋放什么信號(hào)。

但是大佬的牛逼就在這里：他明明不是要釋放什么信號(hào)，但是全行業(yè)就都接收到這個(gè)信號(hào)了。也就是傳說中的：大佬咳嗽全行業(yè)感冒。測(cè)試效果好一定會(huì)全國(guó)推廣，效果不好自然曇花一現(xiàn)。但是西貝不管最終能不能干成，都不影響外賣專門店這種業(yè)態(tài)的發(fā)展，因?yàn)樗芊窀沙?，跟別人能否干成，是兩碼事。

3、西貝干成的概率為50%。   

如果成了，成在產(chǎn)品基因；如果敗了，敗在用戶基因。

“用戶需求領(lǐng)導(dǎo)一切”是外賣運(yùn)營(yíng)繞不過去的基因墻，勇于突破自身基因，改造自身基因，是西貝成敗的關(guān)鍵，祝福西貝，祝福賈老板，祝愿西貝和賈老板能改造成功。

說在最后

10萬+門店可能只有靠外賣專門店一個(gè)途徑才能實(shí)現(xiàn)。堂食每年的增量跑不贏通脹，外賣未來三年還有近十倍增長(zhǎng)，新增的10萬+門店在哪里，這不是一目了然了么？

本文來源：外賣頭條，由餐飲界(微信ID:canyinj)整編報(bào)道，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明來源！