一個企業(yè)想要做好自己的股權(quán)激勵，最好的學習方式就是了解別人是怎么做的，學習別人的優(yōu)勢，結(jié)合自己企業(yè)的特點，做出符事企業(yè)實際情況的股權(quán)激勵方案。

水餃在中國來說，幾乎是人民生活過程中不可缺少的食品，尤其中中國的北方。中國大年三十吃水餃早已有悠久的歷史和傳統(tǒng)。提起水餃，不得不說的就是喜家德———中國水餃餐飲連鎖企業(yè)的領導品牌。據(jù)說它是中國最牛逼的餃子店！我們先來看幾個數(shù)字：

喜家德創(chuàng)立于2002年

遍布全國40多座城市

擁有連鎖店面400多家

員工4000多人

水餃品類只有5種

一個搟面女工一年收入30多萬……

看到以上數(shù)字，我們不僅要想：

為什么他能做這么好？

他靠的是什么？

喜家德的創(chuàng)始人高德福說：我們只是用堅定的信念，一生只做一件事。背后也沒有什么特別的秘密，喜家德的成功正是采用了我們當下企業(yè)最為關注的合伙人制。

未來的事業(yè)將從雇傭制變成合伙人制，企業(yè)提供一個平臺，大家依托平臺提供的資源和機會，成長為企業(yè)合伙人，不再是單純的打工，而是自己給自己當老板 。在這種理念下，喜家德摸索出了一套 358 模式，據(jù)說非常好用。通過這個模式我們也要學會看到他背后的價值，才能真正學對自己企業(yè)有用的參考點。

358模式  

1、店長股份獎勵  

3 就是 3％ ，即所有店長考核成績排名靠前的，可以獲得干股「 身股 」收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。

5 就是 5％ ，如果店長培養(yǎng)出新店長，并符合考評標準，就有機會接新店，成為小區(qū)經(jīng)理，可以在新店「 投資入股 5% 」。

8 就是 8％ ，如果一名店長培養(yǎng)出了 5 名店長，成為區(qū)域經(jīng)理，并符合考評標準，再開新店，可以在新店「 投資入股 8% 」。

另外還有 20 ，就是 20％ ，如果店長成為片區(qū)經(jīng)理，可以獨立負責選址經(jīng)營，此時就可以獲得新店「 投資入股 20％ 」的權(quán)利。這種方式極大地調(diào)動了店長培養(yǎng)人的積極性。并且店長與新店長之間，利益相關，溝通成本極低。

2、管理層股份獎勵  

對于公司職能管理層，也根據(jù)不同的層別并設定考核標準，達成考核標準，既可以 2％ 和 5％ 占比投資入股到新開門店，獲得門店收益。職能管理層的成功先例也帶給員工十足的干勁，高總的理念是：「 用成功復制成功，榜樣的力量是無窮的 」。

通過這種股權(quán)激勵的形式，很多員工表示對投資入股非常期待：我得努力干，你看誰誰干的非常好，進步非?？?，我不努力就要落后了。

單從上面的模式我們能很清楚、直接的明白358是怎么回事了，如果我們真的把這個模式搬回去就用，不一定會有好的效果，首先我們要看他背后的東西，再來看這個模式是在什么角度去做的。因此，重點幫大家解析這358背后隱藏的關鍵點。

深入解讀  

3 就是 3％ ，即所有店長考核成績排名靠前的，可以獲得干股「 身股 」收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。

首先所有排名靠前的店長可以獲得3%的干股（身股）收益，這個3在這里雖然是3%的分紅。背后是喜家德?lián)碛型晟频目己藱C制和管理體系，一個龐大的公司，如果沒有有效的運營機制，很難做到公平、公正的。

所以這個3%除了考核外，還有對應的評價標準、明確的店長崗位，公開的排名考核機制。

同時這也是一個動態(tài)的激勵，這個排名是全國排還是全省排還是按區(qū)域？又或者是按季度、年度？都是要衡量的關鍵點，是是否獲得激勵的變量。

干股（身股）的方式也表明了不用出資只是分紅，結(jié)合上面的分析，不難看出，這3%的變量，符合考核條件，才有機會享受不用出資的分紅。

5 就是 5％ ，如果店長培養(yǎng)出新店長，并符合考評標準，就有機會接新店，成為小區(qū)經(jīng)理，可以在新店「 投資入股 5% 」。

這個5%背后所體現(xiàn)的主是店長的培養(yǎng)體系，包括培養(yǎng)方式、師徒制、培養(yǎng)周期、店長工作的標準化、流程化等。

如何驗證培養(yǎng)的新店長成功，都是一套體系和文化的打造。什么樣的條件才是符合標準的，這些標準又是什么？這些存在的規(guī)則必須是前提，如果沒有這些前提，5%就是空話，重要的是可能會激勵了一批人，激怒了一批人。

還有就是培養(yǎng)新店長，培養(yǎng)幾個是標準？周期又是多長？總部會給店里提供什么支持手段？如何成為小區(qū)經(jīng)理？這些問題都是5%獲取的前提，如果不能確定或者定好規(guī)則，這又是個虛的。

同時達到這個標準后，才有資格在新店投資入股，這說明喜家德的考核機制是很嚴格的，這個時候體現(xiàn)的激勵是實際出資的，這個投資有可能會超出他的工資收入。

如果因此造成了工作上的懈怠又該怎么處理？那么退出機制是必要考慮的。比如店長離職，違法違紀等股份怎么處理。

8 就是 8％ ，如果一名店長培養(yǎng)出了 5 名店長，成為區(qū)域經(jīng)理，并符合考評標準，再開新店，可以在新店「 投資入股 8% 」。

其實8%是在上面5%的基礎上提煉出來的，也就是說馬太效應，你前面做的越好，后面就越好。這里還存在對于區(qū)域的劃分是如何界定的，區(qū)域經(jīng)理的職責又是什么。培養(yǎng)店長的周期會有多久，投資入股的出資及對應的收益等，如何退出還是必要考慮的。

最后的20 ，就是 20％ ，如果店長成為片區(qū)經(jīng)理，可以獨立負責選址經(jīng)營，此時就可以獲得新店「 投資入股 20％ 」的權(quán)利。這種方式極大地調(diào)動了店長培養(yǎng)人的積極性。并且店長與新店長之間，利益相關，溝通成本極低。

正是因為喜家德這種以培養(yǎng)人為主要標準的機制，避免了很多連鎖企業(yè)擴張時沒有足夠的人才問題，因為店長與新店長之間的利益相關，也規(guī)避了“培養(yǎng)徒弟，餓死師傅”的情況。讓店長更愿意把自己的所長教給新人，為了他的股份還得著急多培養(yǎng)人才。內(nèi)部的人才輸出才是支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關鍵。

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