不用一元化思維看待消費者；

最難掌控的是人性；

師徒制背后傳統(tǒng)餐飲與現(xiàn)代企業(yè)管理之沖突；

今天的優(yōu)勢可能會轉(zhuǎn)化為明天的劣勢。

此次食安風波，這些是最該敲響的警鐘。

本來是很不想寫這個題的，但是后臺不斷有用戶要求我寫一寫。

我也只好勉為其難，畢竟寫這樣一家在公眾視野風口浪尖的公司，寫這樣一家已經(jīng)近乎于被神話的公司，并不容易。

更重要的是，這家公司，剛剛遭遇了一場極大的風波。

這場風波在我的視野里幾乎不同于任何一場類似的食品安全事件，因為過去出現(xiàn)了任何食品安全事件幾乎是一邊倒傾向的批判。

而由于海底撈這家公司，過去所積累的強大品牌勢能，讓用戶撕裂成了兩個頑強的陣營。

我覺得這才是真正值得細究之處，或許我們就可以從用戶對海底撈這次事件近乎決裂的立場，去用新的視角再次審視一下這家公司。

一方面，海底撈用幾乎苛刻的服務標準，甚至是某些對員工而言是反其天性的管理方法要求著為用戶提供著高標準的服務價值。  

但是另外一方面，我們又不得不承認一件殘酷的事情：人是世界上最復雜，而又最難以琢磨的人。  

正是由于人性的高度復雜，即使再強大的價值觀，再完美的制度，也依然難以保證不會出現(xiàn)任何危機，即使如麥當勞這樣經(jīng)營數(shù)10年的品牌、號稱全世界餐飲的黃埔軍校的公司也沒法保證每家店里的冰淇淋機器的絕對干凈。

這或許才是每家公司真正的矛盾與潛藏著所看不到的危機，我們借由此并非爭論這家公司對與錯，而是希望能再次審視一家企業(yè)的管理中不可避免的沖突。

不要用一元的思維看用戶    

關于海底撈的這種無法避免的沖突，幾乎反映在這家公司的方方面面。既然海底撈最核心的價值是良好的用戶口碑，那我們就先從海底撈不同用戶群需求的沖突說起。

用戶到底需要什么樣的服務？這是海底撈應該思考過很久的問題。

在開始這個話題之前，先來說一個題外的故事。

講一次我去海底撈吃火鍋不愉快經(jīng)歷。我約了一個小姑娘在海底撈吃飯聊事情，我們交流的過程并不流暢，不太流暢的原因是，海底撈太過于熱情的服務。

平均若干分鐘，熱情的服務員會過來告訴我如何正確地煮火鍋。雖然我覺得服務很好，但是總又覺得哪里不太對勁。

我后來想了想，或許，我們來吃火鍋，除了是吃飯，還有社交需求。有時候，我們并不需要如此多的服務。

我身邊理性的用戶，確實并沒有覺得有覺得被感動。

你很難說，誰對誰錯，畢竟人們已經(jīng)被許多關于海底撈“變態(tài)的服務”所震驚的案例。

但在許多群體的眼中，這一種服務實際上很多時候正在成為一種負擔，一位知乎上名叫烹飪愛好者”的網(wǎng)友給出了幾乎同樣的評論。他認為海底撈的致命弱點是“過分熱情”。

這位網(wǎng)友稱，他對火鍋審美力不足，對海底撈的味道滿意。但海底撈的服務太熱情了，熱情到讓他覺得渾身不自在。

“我覺得用餐的時候每個服務員都隨時盯著你，期待你提出需求?！彼f，“我其實只是想靜靜地吃個飯……也真的不需要眼鏡布……”。

這一點也在張勇自己的一次講話中提到論證過，由于過度化KPI的考核而驅(qū)動了過度服務的流行，由于要追求極致的服務，海底撈的培訓里寫上了“杯子里的水不能低于多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則要扣0.05分”

這下子突然就壞了，因為在這樣的服務驅(qū)動下，客戶說豆?jié){不喝了，服務員說不行，必須加上，客人說手機套不用套上了，你非要給套上。

這下用戶的體驗還能真正感受到服務熱情嗎？  

這種服務當然一方面是KPI導向造成的，但也與海底撈多年來形成的“伺候式文化”有關系，這種文化在過去以70為主的客戶身上是沒有問題的。  

但這種價值觀，這種“伺候式文化”是不是還能在新的90后群體中得到最大程度的響應呢？

90后的新一代用戶成長環(huán)境和80后、70后用戶成長環(huán)境差異其實很大。  

如果說70后、80后還有所謂集體主義的美德式教育的感受，90后顯然更加個體化，或者更追求內(nèi)心真實的感受。

他們顯然更難以被簡單式的某個小動作去感動，在集體無意識主義之下，追求更真實自我的感受，顯然多于被所謂主流價值觀所綁架的無謂感動感。

舉一個更直觀的例子，在90年代和新世界頭幾年，以瘋狂英語、陳安之為代表的成功學還會非?；鸨?。

因為他們慣用的套路是進到校園，利用親情和感恩文化的柔弱點去擊穿你的內(nèi)心，讓你痛哭。

這可以幫助他們大行其道去賣書，但是新新人類自我主體意識更明顯，這一套對他們的價值和意義并不會那么強烈，或者說這一套消費者的情緒抽離感覺更強烈(并非他們冷血），而是他們不再追求單一感動的價值。

更明確的說就是，如果火鍋的味道不好吃，你即使給我再多的細節(jié)服務，于我而言也并無意義。

而這就是海底撈在用戶群中兩種不同截然不同的價值感。相對于而言，70后用戶顯然更容易接受海底撈這種如同親人般溫馨的服務，而年輕用戶雖然會覺得服務好，但或許不會再像以前那樣有那么深的感受。

就像一位90后用戶所言，我有時候真的挺需要隱私的，我也不太喜歡海底撈的服務員在我這里嘮叨著講來講去的。

可是對于海底撈的服務員而言（當然海底撈自己的員工是挺不希望被這個稱謂稱呼的），他們從他們的師傅手里接受到的培訓可能就是這樣的培訓，而且很多顧客確實也很接受這套服務的方式與標準，怎么到了這些用戶眼里就突然無可接受和不喜歡了呢？

在他們的管理和服務視野里，他們可能也想不明白，在一個金字塔式的原始組織生態(tài)中，組織只會告訴他們應該如何標準式的去完成行為動作，據(jù)泰勒管理科學理論所言，動作拆解的越標準，效率相對于組織就會越高效。

個體在組織里，尤其是這樣服務業(yè)結構的組織體系中，是不需要有多少自我意識的思考的。

即使這個組織主觀上通過文化激發(fā)了其服務的熱情，但卻不容易形成為什么年輕用戶可能不喜歡我們這種服務方式的考驗與思考的。

因為這種自我意識的思考，也只有，或者只能是張勇這樣高層的立場和視角才會思考。

我們這樣的外人也更難想清楚這中間消費者的行為動機了。

在這中間，我們其實可以理解的是，海底撈并沒有做錯任何事情，海底撈依然還是那個海底撈，海底撈的服務也還是那個金字招牌的海底撈服務，但是用戶個體中的滿意度卻不像過去那么強烈了。

這種由于外部環(huán)境導致的變化其實也同時在同步傳導到人力資源這個維系服務水準最重要的體系中。在外人的視野里，這家被黃鐵鷹老師的《海底撈你學不會》而一寫成名的海底撈應該是一家不會有人力資源危機的公司。

但事實并非如此，在一篇<<中國企業(yè)家》的報道中，就曾經(jīng)提到，在外面享受盛名的海底撈容易給所有年輕入職者以神話感，從而優(yōu)先形成對企業(yè)管理過高的期待，而忽略了實際工作中的困難，從而導致新員工強烈落差感而導致離職。

在每個新人剛進入到海底撈的時候每個新員工都有著非常強的興奮感，甚至帶著某種信仰式的朝圣感，這是一個企業(yè)處于神秘階段不被外人所了解帶來的光環(huán)效應。

但是一旦度過了這個光環(huán)效應期，尤其是度過了最初的新鮮興奮感，高強度工作帶來的痛苦，以及并沒有像傳言中師傅的言傳身教，這個傳說中的彩色泡泡就被徹底戳滅了。

一旦真正回到了現(xiàn)實，對于本身吃苦準備就不足的年輕人，就很容易流失，據(jù)說目前在海底撈，入職三個月內(nèi)新員工的的流失率達到了70%。

這個數(shù)字或許有助于打破人們對海底撈神話的映像，而在過去《海底撈學不會》里提到的師徒制和家文化也隨著企業(yè)逐漸壯大，正在被慢慢稀釋。

過去其他傳統(tǒng)餐飲面臨的新一代員工的管理與公平，效率與上升機制，甚至于高房價與海底撈老板承諾之間的理想，正在成為不得不直面的問題與危機。  

或許，這些才是張勇作為一個CEO最為痛苦的地方。因為接受時代和時間帶來的陣痛并不是一件容易的事情。

無解之殤    

如果說用戶的需求變了，或者對待所謂優(yōu)質(zhì)服務理解變了并非張勇所能考慮的，那么食品安全這樣看起來通過制度和供應鏈優(yōu)化就可以解決的問題，依然并沒有像想象中那么容易被消除掉。

作為一個馬后炮式的旁觀者，我們作為利益受到傷害者的顧客，是肯定有資格去指責海底撈如何不占在顧客的立場不顧顧客利益的。這件事立場的對錯是幾乎不用判定的，出了這樣的事件，錯誤當然是海底撈這個最重要的服務提供主體。

但對于真正的分析問題的商業(yè)媒體而言，我們或許不能用非常簡單與粗暴的思維去理解海底撈出食品安全事件是因為沒有責任心，或者是沒有預見性。如果我們只是這么簡單的想象這個問題，那么只能說我們看待事物的方式太過于片面而不夠具象化了。

作為海底撈這家“神話公司”的締造者的張勇，應該是比所有人都更清楚，對于一個餐飲企業(yè)，什么是它至關重要的生命線。

事實上危機感意識極強的張勇很早就很清晰地知道這個問題，用他自己的話說，“我怎么死的我想的很清楚”，這句話背后隱藏的真實含義是，食品安全如果忽略了，風停的時候，海底撈可能就真正的死了。

在張勇看來，海底撈只可能因為兩件事情而倒閉：

一件事是內(nèi)部出了管理問題，這種死法持續(xù)的時間為數(shù)月以至于上年，這是一種所謂的慢性死法，而另外一種快速的死法就是食品安全。

當然，張勇也不只是意識到了，并且顯然很早之前就已經(jīng)在身體力行的考慮如何從根本上解決這個問題，解決問題的認識方法也是逐漸提升。

1、第一階段的時候，主要是依靠核心與信任的人盯著看。  

那還是早年在海底撈還在簡陽這個起家之地，還談不上使用所謂現(xiàn)代化的供應鏈與物流體系的時候，后來兩進兩出海底撈的施永宏就為了保證有新鮮供應的鴨腸，自己去盯著菜市場殺鴨子的人現(xiàn)殺活鴨，然后自己親手去摳剛殺出來的鴨腸子。

這算是最早期海底撈用自己身體力行的方式來保證食材的新鮮，或者是說在那個階段，唯一用良心保證的方式來實踐食品安全。

這種方式，在一個店面處于“原始狀態(tài)的時候”還可以奏效，一旦店的規(guī)模略大，就會出問題，畢竟人的精力是有限的，所以在海底撈到了10幾家店的時候，張勇思考的是如何通過現(xiàn)代的物流體系來控制這件事。

其起初的對物流的起點建設就可以看出張勇確實在這件最重要的事情上花了心思。

那個時候是2006年，他們就找到了麥當勞的供應鏈服務商夏暉公司，施永宏一個電話打到夏暉亞太區(qū)老總電話上，要求對方幫助海底撈建立現(xiàn)代物流體系。

按照正常的邏輯，這樣一家公司是不太可能為那個時候還是一家區(qū)域型公司的海底撈去構建現(xiàn)代物流體系的，但是巧合的是，這家公司中國區(qū)老總很喜歡吃海底撈，已經(jīng)為其有過背書，正是這樣的機緣幫助海底撈初步構建起了專業(yè)和現(xiàn)代化的物流中心。

當然到現(xiàn)在通過多年的建設，海底撈已經(jīng)有了一整套的針對于食品安全、供應鏈、物流的管理體系，包括設立專門從制度上統(tǒng)籌和規(guī)劃集團食品安全的食品安全管理委員化（這個委員會負責食品安全的自查、互查、監(jiān)督、抽檢及整改方案，對供應商、物流工廠、餐廳有監(jiān)督稽核的權利）。

2、可以看得出，這個時間段的海底撈對待食品安全主要是從制度層面來管理整個食品安全的問題。  

而這一切制度、流程以及大量的專業(yè)食品安全人員的監(jiān)督依然不讓張勇那么有安全感，雖然這些食材都是從專業(yè)物流中心集中清洗加工配送到門店后堂，而門店后堂只需要簡單加工就可以上桌，但張勇對食品安全的理解認知的新的階段，就是盡量實現(xiàn)無人化和機器化，減少人的接觸，畢竟，相對于機器，人其實是最難把控的。  

人是一個情緒感性的主體，即使有最優(yōu)的流程，如果人本身今天因為外部環(huán)境不好（比如跟家人吵架，同事關系不和睦）就可能把中間的執(zhí)行走樣，而這些，一個外部簡單的戰(zhàn)略咨詢家都可以清晰地指出問題“優(yōu)化流程和制度”，但事實真的只是這么簡單嗎？

真正在中間有過實戰(zhàn)操盤的人，就會明白這件事并沒有像咨詢家說的那么簡單，因為即使到今天請了優(yōu)秀的咨詢公司的幫助，擁有了世界上最先進的蔬菜清洗機，但這些問題最終都要落在人的執(zhí)行上；與此同時你還需要兼顧許多無法估量的外部核心因素。  

從內(nèi)部來講，即使已經(jīng)有了無數(shù)人天天臥底來學習的管理流程與制度，在海底撈的最底層你依然難以杜絕底層員工對制度的的罔顧，這中間舉個例子來說，員工不按照程序操作食物，該添加的調(diào)料被遺忘，因為真正到了所謂的執(zhí)行層面，這些不可控的因素實在是太多了。

正如黃鐵鷹老師在《海底撈你學不會》這本書里所寫到的這樣，只有擁有訓練有素的人、素質(zhì)高的人和責任心強的人才能解決這些問題。  

他進一步舉例說，法國菜里講究吃什么菜配什么酒，法國高級餐廳是有專業(yè)陪酒師的，這些陪酒師可以根據(jù)顧客的需求應變，如果顧客非常懂酒，這個陪酒師絕對不多說一個字，但是客人對酒并不了解，愿意求助，他們會根據(jù)你的價格搭配最合適你食物的美酒。

可是這樣的配酒師，就像一瓶好的法國葡萄酒，首先需要原料好，其次需要的是時間，而這恰好是一個勞動密集的服務型企業(yè)里最缺乏的東西。

這些當然是內(nèi)部人的問題，也是管理者要不斷反復思考的生死存亡的問題，對于這些問題如果你把問題拋給張勇。他的情緒也是“沒辦法弄”，有些操作執(zhí)行層面的問題不是像我們腦子里想象那么簡單。  

同樣，張勇也認為，食品安全的解決的更大的無力感來自于外部的一些因素，正如他所說，即使你做到了所有可以想到的環(huán)節(jié)，但是你依然沒辦法控制和保證一個各項資質(zhì)齊全的食品供應商不會出現(xiàn)食品安全隱患。  

在一次采訪中，張勇有些無力感的談到了這個問題，他在訪談中很有中無奈感的說出了“我只能保證比你家里洗的干凈”，因為在張勇的認識里，食品安全問題是從養(yǎng)殖和種植環(huán)境就開始出現(xiàn)的，并不是完全依靠于科學的清洗方法和點對點的冷鏈供應鏈就可以彌補的。  

對于張勇而言，這些外部和內(nèi)部的不可控恰恰是他內(nèi)心深處最恐懼的危機感和不確定感所在。

解決這些問題當然需要他思考底層的答案，比如他自己的進一步深化的解決方案就是寄希望于從上游源頭做一些事情，以及在某些環(huán)節(jié)盡量完全實現(xiàn)機器人管理。

如實現(xiàn)機器人配菜、機器人上菜這些問題，盡量規(guī)避人的操作，但是迄今為止并未試驗成功，因為每個餐廳的流程還是有非常多不標準的流程。

而在網(wǎng)站上自爆家丑則恐怕是海底撈試驗的另外一種管控食品安全的無奈之舉。打開海底撈官網(wǎng)，幾乎密密麻麻的自暴的食品安全：

而這些自暴的問題，幾乎大多數(shù)屬于人的非規(guī)范層面的操作問題，恰恰也是張勇自己所認知到的問題。

但是即便是認知到了，就能最終解決這些問題嗎？或許通過這種向外部高壓式的自我曝光給店里帶來壓力感，從而促進整個店的環(huán)境的改造，也是海底撈的無奈之舉。

這有時候就是一家企業(yè)管理中認知到的根本困境，你已經(jīng)清晰地認知到了你的生命線，但是你卻沒辦法改變不發(fā)生的命運。  

對于管理者來講，當一個企業(yè)大到超出自己的管理認知范圍的時候，企業(yè)或許就在你愿意與不愿意之間走向了失控，即使你曾經(jīng)設想過無數(shù)種的失控方式。

而一旦問題發(fā)生的時候，你除了承擔責任，也許比責任更重要的是繼續(xù)思考真正解決問題的方式。

這或許才是張勇如此擔憂與恐懼的原因之所在。知道了命運的答案，卻無法逃避，是不是有種無解宿命之感。

管理哲學的沖突    

如果說食品安全這條生命線，已經(jīng)通過這次事件給了海底撈以重要的警戒，那么更慢性的管理上的無奈與沖突才是更讓人無解答案。

著名的麥格雷戈曾經(jīng)提出過一個著名的人性假設：X理論和Y理論。

簡單的來說就是，X理論代表了消極人性觀點，首先假設員工沒有雄心大志，不喜歡工作，只要有可能就會逃避責任，為了保證工作效果必須嚴格監(jiān)控。

而Y理論則代表了一種積極的人性觀點，認為員工喜歡工作，他們接受甚至主動尋求工作責任來自我激勵和自我指導。

這兩種假設，目前都沒有辦有任何論據(jù)更有效，而至于海底撈的管理哲學，顯然是更傾向于相信Y理論。

但是即使相信Y理論，并不代表不需要管理，不需要KPI。

這就是在管理學上困境的地方，你對待人可能有時候需要的藝術的情感，而你對待具體的事情的處理上又需要管理的科學，而二者有時候并不能那么融洽的時候，就有可能制造管理的危機和矛盾。  

比如對于海底撈而言，一切危機的產(chǎn)生如果相信制度沒問題，文化沒問題，那就是核心的人的問題。

早期海底撈的人的問題主要是依靠最核心的“師徒制”。也就是一個人如何服務顧客，其學習的相關技能與實踐主要依賴于一個好師傅的傳授。

如果海底撈只有幾家店的時候或許還好，還是一個優(yōu)秀的制度，畢竟對于熟悉海底撈早期創(chuàng)業(yè)歷史的人知道，張勇自己帶出了核心高管楊小麗、楊小麗帶出了袁華強，大家就像古代武俠小說里開山立派一樣，利用的是一人帶一人的優(yōu)勢。

這樣的制度與模式有著明顯的好處，就是可以非常清晰地帶出一個模子里刻出的徒弟，也能讓新手在價值觀上更認同企業(yè)文化，而有直接的師父帶你，你成長的速度也會更快。

我不知道這樣的制度在海底撈的文化中是否被稀釋了，這樣的制度，在一定的歷史時期和一定的歷史環(huán)境下是有效的，但一旦脫離了特殊的環(huán)境之下，就會未必那么有效了。

這里我們只是簡單假設幾個問題，隨著海底撈店越來越大，越來越多的時候，需要的管理者的數(shù)量越來越大，第一個師傅教給徒弟的東西會依次被稀釋掉，因為在管理學上，管理的傳導效應會越來越被弱化。

這個時候，你還能保證徒弟的動作不會變形嗎？

另外要思考的問題是，是不是還有這么多人愿意成為這個師傅，這種師傅制不能夠脫離的一件事情是在海底撈當時的創(chuàng)業(yè)環(huán)境下的選擇。

如果這樣勞動密集型行業(yè)不依賴于這種傳統(tǒng)的師徒傳承和帶有“家長式”的管理風格?；蛟S根本走不到今天這一步。  

我沒有見到過張勇本人，我只能從周邊人對他的只言片語的片段中，大概勾畫出這是一個具有家長制作風的“暴君式”管理者。

這里應用這個詞匯并非是一種負面，而是用來說明一種管理風格，比較強硬，個人色彩明顯，而另外一家與海底撈齊名的胖東來也是類似風格。

這種風格有點像我們思維里“嚴厲的父親”，你不能否認其發(fā)心，雖然張勇無數(shù)次反感別人為海底撈貼上“家文化”標簽。

但是我們從海底撈培訓制度看到，在早期的時候，員工禁止私自去網(wǎng)吧上網(wǎng)，還有過生日聚餐吃飯的費用花費以及禁止隨便外出吃飯這些條款，你感覺不像是一個企業(yè)管理的制度，倒是有點像學校的管理方式。

而另一家的胖東來也是如此，以極致服務用戶為體驗的代價和成本是高昂的，背后其實是員工更加異于常人的嚴格管理和極致的要求，如果從X管理和Y管理理論的不確定性而言，你很難知道這種管理之下員工是否是自愿的還是一種無意識隨波逐流的行為。

畢竟如果從努力付出改變命運來講，即使到今天海底撈一個底層員工的工資，即使在海底撈比其他企業(yè)有更高的薪酬之下，也不足以讓任何一個底層員工產(chǎn)生在北京購房的夢想的，那員工的真實付出支撐的夢想還足以繼續(xù)支撐嗎？

我想，張勇應該無數(shù)次想過這個困境，這個困境就是組織的使命與個體之間天然帶來的沖突感，個人的情緒情感與組織的發(fā)展所脫離自己設想的危機  ，都足以讓張勇也不能寐。

正如張勇對黃鐵鷹老師所說：別人以為海底撈很好，而且卻感覺到危機四伏，有時候會在夢中驚醒！....我總是擔心，搞不好，我10幾年的心血就會毀于一旦”。

危機與真氣    

其實海底撈的危機，并不只是海底撈一個企業(yè)的危機，而是每個走向成熟的企業(yè)走向面對的問題。

有些問題，會暴露在你面前，你也意識到想要解決，但是你未必一定會有能力去解決，戰(zhàn)略家和咨詢師很輕易的指出你管理不行，團隊不行，食品安全管控不行，供應鏈不行。

但很少有人會去認真看你事物的背后，陰陽兩面。

每一層大危機背后都是若干小危機要素的累積。

每一個果，都是因。

每一個因，又可能是果。

因果與危機本來就可以互相轉(zhuǎn)化。對于海底撈而言，很多危機要素本來就是他在過去之所以成為海底撈的原因。  

比如為外人稱道的服務、人還有管理中樸素的哲學，師徒制。

但是今天這個時代卻有可能成為了危機的發(fā)端與因子。

這才是做企業(yè)最難的地方，你很難知道你今天的優(yōu)勢，什么時候就轉(zhuǎn)化成了你最大的劣勢。  

所以，在武俠小說里經(jīng)常說人不要修招式，而是養(yǎng)氣。只要最上層的氣在，外邊的所有的術都不重要了。

這有點像企業(yè)說到的企業(yè)虛無縹緲的文化，或者像宗教、哲學最底層的思考。

沒有思考過這些，危機就真的是危機了。

但愿，海底撈的危機只是常態(tài)的危機，內(nèi)心的真氣沒有散，就都會有轉(zhuǎn)機。

本文來源：新消費內(nèi)參，由餐飲界整編報道，轉(zhuǎn)載請注明來源！