據(jù)最新數(shù)據(jù)顯示，上半年全國餐飲收入超過1.85萬億元，同比增長了11.2%，餐飲市場前景大為可觀。近期，各大上市公司財報頻出，到底誰盈利誰虧損，帶你來一探究竟。 

近半年來，食材、人力成本呈增長趨勢，壓縮餐飲企業(yè)利潤空間。在普遍需求驅(qū)動下，餐飲企業(yè)紛紛謀求轉(zhuǎn)型升級。通過利用互聯(lián)網(wǎng)等新型渠道，餐飲市場呈現(xiàn)出新的發(fā)展特點的同時也展現(xiàn)新的發(fā)展活力，并持續(xù)向縱深、精細化方向延展。下面分析三個案例讓你看清下半年餐飲市場的走向。

案例一 美國快餐連鎖巨頭麥當勞

據(jù)麥當勞第二季度財報顯示，公司凈利潤同比上升14.0億美元，漲幅達28％。營業(yè)收入因美元走強等因素下降超過3％，從上年的62.7億美元降至60.5億美元，但仍好于市場預期。

縱向?qū)Ρ?，美國同店銷售額上升3.9%，海外主要市場銷售額同比增長6.3％，麥當勞第二季度盈利和收入超預期。在中國、英國、加拿大、德國市場均取得不錯戰(zhàn)果，第二季度銷售額達到了近5年來的最高峰。

橫向來說，相對于美國快餐行業(yè)的不景氣，麥當勞第二季度的表現(xiàn)在全球同行業(yè)績中可謂搶眼，它不斷改良產(chǎn)品，以跟上飲食潮流。根據(jù)麥當勞第二季度一項評估銷售狀況的關(guān)鍵指標，全球銷售額同比上漲6.6%，超過華爾街預期增長3.7%。

第二季度以來，麥當勞不斷調(diào)整菜單和更新店內(nèi)設備和服務，比如在餐廳里安裝自動觸屏點餐機、新的咖啡機，在全美餐廳推廣送餐到桌的服務。據(jù)了解，麥當勞計劃于2017年年底在20000家門店推出移動支付和移動下單服務，其中美國就有14000家。

案例二 “中華老字號”全聚德

據(jù)全聚德發(fā)布2017年上半年財報數(shù)據(jù)顯示，公司實現(xiàn)營業(yè)收入8.64億元，相較2016年同期減少1.14%。凈利潤為7680.01萬元，同比增長8.68%。全聚德財務費用約103萬元，同比減少69.93%；電商經(jīng)營中心共完成發(fā)貨2320萬元，同比增長40%。

從整體上看，全聚德上半年發(fā)展基本穩(wěn)定。但聯(lián)系近年來全聚德營收狀況，能發(fā)現(xiàn)全聚德雖然減幅不大，發(fā)展困境已經(jīng)顯露。其近5年營收基本穩(wěn)定甚至略有下滑，最近3年營業(yè)收入更是穩(wěn)定在18.5億元左右。

從局部來看，全聚德積極嘗試轉(zhuǎn)型，但加碼互聯(lián)網(wǎng)化運營受挫。在2017年上半年的財報中，全聚德坦言旗下外賣品牌"小鴨哥"上半年凈利潤為243.7萬元，拉低了上市公司利潤。未能達到經(jīng)營預期，北京鴨哥科技有限公司已于今年4月停止營業(yè)。

事實上，鴨哥科技成立之前，其CEO楊艾祥就有所遲疑，坦言全聚德錯過了平臺電商帶來的紅利期。但即使是這樣，全聚德依然義無反顧的進軍電商領(lǐng)域，全聚德電商雖然試水失敗，但卻依然在風險中求變革。如今打開外賣，還能看到全聚德的身影。而它的戰(zhàn)略打法換成了“防御戰(zhàn)”，面對外賣的強勢來襲，不再自己親力親為，而是增加外賣這一銷售輔助路線。

隨著市場環(huán)境的變化，全聚德在新生消費者中的號召力已大不如前。于是，昔日國宴座上賓全聚德又瞄準了新興餐飲品牌，擬收購北京湯城小廚餐飲管理有限公司。據(jù)悉，即使收購尚未完成，全聚德拓寬業(yè)務范圍的經(jīng)營理念也由此可見一斑。

與此同時，伴隨互聯(lián)網(wǎng)線上支付量增加，全聚德未來將以門店為主體，調(diào)整開店模式；并意在通過與第三方平臺合作，繼續(xù)探索餐飲與互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合創(chuàng)新，尋求多業(yè)態(tài)互補發(fā)展。

案例三 餐飲業(yè)服務商客如云 

近日，以移動互聯(lián)網(wǎng)為載體的餐飲業(yè)服務商客如云科技（北京）股份有限公司發(fā)布了2017年上半年財報。財報顯示,2017年上半年，總共實現(xiàn)營收6877.23萬元,同比增長291.37%，毛利率由去年的28.42%提升至45.12%，總資產(chǎn)增長率高達204.84%，增長了近一倍。在營收和利潤上都體現(xiàn)出了持續(xù)、且明顯的增長。

值得一提的是，客如云自2016年末就備受質(zhì)疑的C輪定增，在此次半年報中顯示1.5億元資金已經(jīng)到賬。加上A輪的3242萬、B輪的5800萬及B+輪的7200萬，客如云已累積融資3.1242億元人民幣。

從業(yè)務拓展角度，客如云覆蓋從預定、排隊、外賣、點菜、收銀、會員卡、優(yōu)惠券、供應鏈等所有環(huán)節(jié)。計劃擴充更多直營銷售的城市，提高公司產(chǎn)品的市場覆蓋率，讓產(chǎn)品滲入到一二線城市。

從產(chǎn)品研發(fā)角度，客如云計劃繼續(xù)重金加碼，加大軟硬件研發(fā)資源的投入，提高產(chǎn)品的技術(shù)壁壘，以確保產(chǎn)品在市場上保持領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢。

餐飲業(yè)相對傳統(tǒng)，行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化變革和新技術(shù)間巨大差距需要餐飲服務商來縮小和補全。各種基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的新型ERP系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)和電子菜單大量出現(xiàn)，為餐飲企業(yè)的升級提供了技術(shù)基礎。

原先傳統(tǒng)的銷售和市場營銷措施已經(jīng)不能適應新的發(fā)展形勢，對新技術(shù)和新營銷方式的利用能力大多較弱。所以，銷售和技術(shù)既是餐飲服務商的壁壘也是門檻，雙腿走路才能走得遠。

筆者認為，餐企要想轉(zhuǎn)型升級，可以借助互聯(lián)網(wǎng)這種先進的生產(chǎn)力，以O2O思維找到線上和線下的融合點，打造和維護餐飲企業(yè)的品牌，有效提高餐飲企業(yè)的運營效率，進而提升企業(yè)未來的核心競爭力。

本文來源：餐語餐謀訂閱號，由餐飲界整編報道，轉(zhuǎn)載請注明來源！