之前我們提到，日本餐飲行業(yè)已經(jīng)早早進(jìn)入了超成熟的行業(yè)周期。隨著餐飲品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越慘烈，三高（食材貴、房租高、人力成本高）困境日趨加劇，導(dǎo)致日本餐飲企業(yè)的利潤(rùn)率逐年下降。

重溫一下日本餐飲業(yè)的發(fā)展階段

據(jù) FSBi 統(tǒng)計(jì)，2016 年上市日本餐飲企業(yè)的平均凈利潤(rùn)率不足 2%，其中大型連鎖餐飲企業(yè)的凈利潤(rùn)率也僅有 6% 左右（2% 與 6% 的差距在于規(guī)模效應(yīng)下的成本控制）。但有一家上市企業(yè)，凈利潤(rùn)率是 15.3%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)行業(yè)平均值，它是一家郊外牛排店——ブロンコビリー（BroncoBilly）。

先來(lái)說(shuō)說(shuō)這家店的特征：

·   郊外大型店鋪（自有中型停車(chē)場(chǎng)）

·   開(kāi)放式廚房，一進(jìn)店就能夠看到炭火烤牛排的實(shí)演，上桌后服務(wù)員切開(kāi)牛排的桌頭實(shí)演

·   用獨(dú)自開(kāi)發(fā)的備長(zhǎng)炭來(lái)“炭烤”牛排，使得店鋪彌漫著獨(dú)特的碳烤香味

·   100% 使用牛肉，無(wú)添加，采用了“葡萄熟成牛”：用葡萄干和上乘的谷物飼養(yǎng)的高級(jí)牛肉

·   用日式爐灶燒的米飯，米用的是日本有名的“魚(yú)沼產(chǎn)大米”

·   暢吃的蔬菜吧：20種以上的蔬菜、小菜暢吃；在蔬菜吧上方設(shè)置鏡子方便廚房隨時(shí)補(bǔ)充蔬菜，隨時(shí)保證蔬菜吧的豐富程度

·   從美國(guó)進(jìn)口的家具，整體厚重感十足的美式裝修以及寬敞的坐席

·   午市客單價(jià) 1200 円（約合人民幣 75 元）、 1600 円（約合人民幣100元）

如果僅從這些表象來(lái)看，我們可以得出結(jié)論：這是一家有高附加值的品牌。不管是選址、裝修（房租成本）、提供的食物（食材成本）、還是實(shí)演性服務(wù)（人力成本）都會(huì)讓人覺(jué)得這家餐廳的成本并不低，提供給消費(fèi)者的價(jià)值感卻非常高。

另外，牛肉全部從國(guó)外進(jìn)口，受外部的影響也非常大。但恰恰就是這樣一個(gè)成本不低的品牌，凈利潤(rùn)率做到了日本行業(yè)的 NO 1。

利潤(rùn)率的數(shù)字證明一切    

單一業(yè)態(tài)壓低采購(gòu)成本  

在日本，作為郊外的大型店，往往以菜單豐富為賣(mài)點(diǎn)（參考日本最大型餐企：Skylark）。但是，ブロンコビリー（BroncoBilly）卻堅(jiān)持單一業(yè)態(tài)的品牌概念。

比起菜單豐富，但卻普遍品質(zhì)不高的大型綜合店鋪，ブロンコビリー（BroncoBilly）通過(guò)做精牛排類(lèi)菜品來(lái)占領(lǐng)顧客的心智。

誰(shuí)說(shuō)郊外大型店一定是產(chǎn)品豐富    

ブロンコビリー（BroncoBilly）的牛排只有 10 余種選擇，另外就是蔬菜吧（20 多種）、自助飲料吧和米飯，菜單非常集中（含酒水整體SKU不超過(guò) 50 種）。通過(guò)簡(jiǎn)化菜單和集中采購(gòu)，一方面確保了牛肉的品質(zhì)，另一方面也極大的降低了采購(gòu)成本。數(shù)據(jù)顯示，ブロンコビリー（BroncoBilly）的毛利是 63%。

另外，ブロンコビリー（BroncoBilly）通過(guò)定期更換蔬菜吧的菜品和開(kāi)發(fā)新的牛肉類(lèi)產(chǎn)品，保持顧客對(duì)于品牌的新鮮度和來(lái)店頻次。

集中開(kāi)店占領(lǐng)顧客心智    

ブロンコビリー（BroncoBilly）的 108 家店鋪中，有 40 家集中在愛(ài)知縣。其他多數(shù)店鋪也集中在日本東海地區(qū)（2017 年開(kāi)始了以關(guān)東地區(qū)為中心的選址戰(zhàn)略）。

在愛(ài)知縣，如果提到郊外大型牛排店，90% 以上的消費(fèi)者會(huì)提到ブロンコビリー。顯而易見(jiàn)，采取集中地域的選址戰(zhàn)略，能夠在做到區(qū)域市場(chǎng)品類(lèi) No1 的同時(shí)，深刻占領(lǐng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的心智。

從數(shù)字上來(lái)看，愛(ài)知縣的單店?duì)I業(yè)額為 1.8 億日元（年），而非愛(ài)知縣的店鋪單店?duì)I業(yè)額為 1.6 億日元（年）。 平均單店年?duì)I業(yè)額 2000 萬(wàn)日元（合人民幣 120 萬(wàn)）的差距，就來(lái)自于顧客認(rèn)知的差異。（充分發(fā)揮集中區(qū)域開(kāi)店的好處，美國(guó)的漢堡品牌 In-N-Out  也是依靠這個(gè)成為麥當(dāng)勞的勁敵之一。 ）

集中地域的選址戰(zhàn)略使得開(kāi)發(fā)部門(mén)的能力也得到了最大程度的強(qiáng)化。  ブロンコビリー（BroncoBilly）的很多物件都是其他品牌失敗撤退后的空閑物件。開(kāi)發(fā)部門(mén)在當(dāng)?shù)厣罡螅粌H在信息源上比起大型連鎖更有優(yōu)勢(shì)，物件的議價(jià)能力和選址精準(zhǔn)性也得到了極大的提升。

利用空閑物件，成本能省則省    

另外，從供應(yīng)鏈的角度也可以得出結(jié)論：以中央廚房為中心的集中區(qū)域選址策略，能夠很大程度上降低供應(yīng)鏈成本、縮短配送時(shí)間、控制配送品質(zhì)。這也是顧客滿(mǎn)意度高的一大原因。

壓低離職率控制人力成本    

ブロンコビリー（BroncoBilly）2015 年的員工數(shù)為 336 人，新招聘員工 84 人（總員工數(shù) 420 人）；而 2016 年招聘之前的員工數(shù)是 407 人。由此可以算出，作為上市的大型連鎖餐飲企業(yè)，一年的員工流失只有 13 人，員工流失率為 3%。這在餐飲行業(yè)是非常低的數(shù)字。

ブロンコビリー（BroncoBilly）的全體員工每 3 個(gè)月一次，就要和社長(zhǎng)進(jìn)行“合宿（集體研修）”，在合宿過(guò)程中，大家會(huì)徹夜討論企業(yè)理念和店鋪運(yùn)營(yíng)中出現(xiàn)的問(wèn)題。另外每年會(huì)有兩次歐美牛肉市場(chǎng)的考察活動(dòng)。由此可見(jiàn)，企業(yè)理念的滲透和戰(zhàn)略方向的明確極大的降低了員工的流失率。 

乍看之下，員工流失率低和凈利潤(rùn)率提升沒(méi)有太大的直接關(guān)系，但仔細(xì)分析會(huì)發(fā)現(xiàn)：流失率的降低極大控制了人力成本，降低教育所花的時(shí)間成本、熟練技能后也極大提升了效率和人效。

另外，ブロンコビリー（BroncoBilly）還采取了阿米巴經(jīng)營(yíng)的方式：“部門(mén)成本控制制度”、“全員參加型經(jīng)營(yíng)”，讓每個(gè)店鋪的現(xiàn)場(chǎng)員工都投入到經(jīng)營(yíng)建設(shè)過(guò)程中，下放權(quán)限，讓現(xiàn)場(chǎng)的責(zé)任人也具備經(jīng)營(yíng)意識(shí)，從細(xì)節(jié)開(kāi)始控制成本，增加利潤(rùn)。

成本管控涉及到產(chǎn)品出來(lái)的各個(gè)環(huán)節(jié)    

增加餐廳的利潤(rùn)有兩種方式，一是開(kāi)源，一是節(jié)流。  相比開(kāi)源，思考如何在成本居高不下的情況下節(jié)流似乎更容易實(shí)現(xiàn)。給顧客提供豐富的，與眾不同的體驗(yàn)，只是表面的，是同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們很容易就學(xué)到的，但是經(jīng)過(guò)多方位的積累形成的成本管控模型，會(huì)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手輕易模仿不到的壁壘。

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