外賣市場這幾年發(fā)展，出現(xiàn)怎樣的核心變化？

1）、市場規(guī)模以光速增長

這點不用贅述，外賣市場每年都以超過30%的增長率，如同野獸般地擴張市場規(guī)模。不僅是國內(nèi)，即便對于餐飲發(fā)展相對成熟、消費習慣已經(jīng)成型的歐美發(fā)達國家市場來說，外賣也在近幾年飛速躥升。

同時，整體行業(yè)集中度也逐漸排位明晰，頭部的外賣平臺和頭部的餐飲品牌開始占據(jù)更主流的位置，攫取更大的市場份額。

2）、外賣定位從低端走向高中低全方位發(fā)展

一開始，以餓了么為首的外賣起源于校園，主打學生用戶群體，產(chǎn)品訴求也是以方便和便宜為主，大部分客單價落在5-15元區(qū)間段，上至蓋澆飯，下至煎餅，這些低端定位的消費者和產(chǎn)品是初始時期外賣的主旋律。

近幾年，外賣逐漸擺脫低端的形象，全面向中高端挺進。所謂中高端，既體現(xiàn)在提供的產(chǎn)品服務上（例如平臺和更多中稿件端大型餐飲品牌合作），也體現(xiàn)在受眾消費群層面，更多白領用戶進入市場，現(xiàn)在外賣市場超過50%的訂單客單價超過25元（不含配送費）。

3）、外賣在餐飲行業(yè)的整體位置提升

在以前，外賣對于餐廳來說只是一個可做可不做的“雞肋”。做外賣，還要多費人力物力，很麻煩，好像也掙不了多少錢；不做外賣，單靠堂食，也還能湊合著賬面上打平。

但現(xiàn)在，幾乎每一個餐飲品牌，無論高中低定位，無論正餐、休閑餐、快餐業(yè)態(tài)，餐企老板都在仔細研究如何切入外賣市場。

在國內(nèi)不用說了，大量的餐飲品牌上線第三方平臺，或者發(fā)力自營外賣業(yè)務；在國外，各大品牌CEO也紛紛宣布今年的戰(zhàn)略重點一定是發(fā)力外賣，這么說的包括麥當勞、Panera Bread、Chipotle等等，個個都是行業(yè)領軍人物。

那么，那些把外賣業(yè)務定義為企業(yè)的戰(zhàn)略重心的餐飲企業(yè)，都做出了哪些模式上的調(diào)整？

第一條路徑：快餐品牌→發(fā)力外賣增量業(yè)務

快餐業(yè)態(tài)的餐飲品牌在先天模式上更加貼近外賣的運營方式：標準化單品、出餐速度快、20-30元的客單價、更多的門店布點。

對于快餐品牌來說，他們的調(diào)整主要在于如何依托于現(xiàn)有的產(chǎn)品體系和運營模式，把外賣的增量市場做好。調(diào)整的思路往往也都是最大程度維持現(xiàn)有的模式，對于調(diào)整部分尋找第三方合作伙伴。

例如配送找第三方團隊、客流來源于第三方平臺、內(nèi)部系統(tǒng)找第三方服務商來做。少有的一些規(guī)模大的快餐品牌會自行開發(fā)一整套運營體系，但的確在企業(yè)規(guī)模不夠大的時候，難以承擔整體體系遷移的成本。所以盡量復用現(xiàn)有資源，做一些增量市場是大部分的選擇。

第二條路徑：休閑簡餐品牌→新立快餐定位第二品牌

很多休閑簡餐業(yè)態(tài)，甚至正餐業(yè)態(tài)定位的餐飲品牌，也逐漸意識到自己的市場份額正在被快餐迅速侵蝕，新一代年輕消費者對于“既快又好”的品牌愈發(fā)青睞。

而且，休閑簡餐強調(diào)部分的現(xiàn)場服務和門店營造的場景感覺，貿(mào)然直接切入“赤膊上陣”的外賣市場也顯得“傷人一拳，自毀七分”——不僅無法給到對手強力打擊，還有可能失去了自己本身豐富的品牌內(nèi)涵。

于是很多休閑餐飲/正餐品牌開始曲線救國，先設立快餐定位的副牌，下沉一個層面，再進入外賣市場的近身肉搏戰(zhàn)。

第三條路徑：各個業(yè)態(tài)→直接開設外賣專營店

這個模式也是我們最近觀察到餐飲行業(yè)一個新起的趨勢，與前兩種的差別在于：

--相比快餐基于現(xiàn)有結構做外賣增量的保守療法更為轉變徹底；

--相比于休閑簡餐用第二品牌曲線救國的迂回戰(zhàn)術更加直接。

直接建立新一代專門針對外賣的門店形態(tài)。

星巴克已經(jīng)在美國一些城市試驗外賣專營店模式。門店取消座位設置，全部都是外送或者外帶。門店不設現(xiàn)場菜單，只能給通過星巴克APP手機下單的顧客制作咖啡和其他飲品。

當然，飲品作為一個更接近外賣/外帶消費場景的品類，在以前已經(jīng)發(fā)展出許多類似街邊奶茶鋪般的門店形態(tài)。但星巴克作為國際的巨頭，一直以來強調(diào)人性化服務，此次專門推出外賣專營店的門店形態(tài)，足見改革發(fā)力外賣市場的決心。

美國另一家老牌休閑簡餐連鎖品牌Buffalo Wild Wings（下文稱“野牛雞翅”）也在今年6月開辟出外賣專營的門店模式，稱為B-Dub Wings Express（下文稱“雞翅便利店”）。

野牛雞翅完全改變了之前的門店形態(tài)，新推出的雞翅便利店：

--門店面積從之前的500-1000平方米變成了200平方米的小門店；

--位置數(shù)限定在35個以內(nèi)；

--桌臺服務變?yōu)楣衽_點單服務，后廚改為流水線操作；

--供應的菜品也刪減到只保留幾個經(jīng)典產(chǎn)品，包括無骨雞翅、雞塊、炸雞三明治、奶酪漢堡、軟飲和啤酒；

--可來門店自提，或通過第三方外賣平臺DoorDash進行訂購。

對于獨立的外賣專營店這個模式，究竟什么樣的餐飲企業(yè)適合這么做？

1）、有充分的市場需求，才能支撐獨立的外賣專營店

說的具體一點，就是所對應的產(chǎn)品品類，已經(jīng)具備成型的消費場景。

再說的通俗一點，消費者已經(jīng)具有在餐廳以外地方，可能是家里，可能是路上，可能是其他地方，消費你們企業(yè)產(chǎn)品的習慣了。

例如前面提到的野牛雞翅，之前主打的消費場景就是親朋好友在家看體育賽事，需要喝啤酒吃烤雞，這是野牛雞翅這個產(chǎn)品或者品牌定位已經(jīng)發(fā)展培育的消費習慣，并且這個消費習慣形成的市場足夠大（國外體育賽事氛圍更加濃烈）。

再比如星巴克，為什么敢專門推出外賣專營店，因為星巴克的消費者已經(jīng)普遍形成了在寫字樓加班、在辦公室開會的外部消費場景，所以推出迎合這一塊需求的專營門店只是民心所向。

所以相反的，如果你的品牌和你的產(chǎn)品，還不具備場外消費的習慣和應用場景，不建議貿(mào)然采用獨立出來外賣專營店的方法。

2）、有利可圖，成本結構可以平衡

對于外賣的一個誤區(qū)是覺得這是一個一本萬利的生意，不需要高昂的房租成本，不需要管理繁雜的前廳人員等等，但往往忽略外賣有高昂的配送成本；線上流量紅利期已過，營銷成本也日益陡增；外賣畢竟有消費客單價的天花板，沒法兒做到休閑簡餐人均100+的水平。

所以你的產(chǎn)品能不能在外賣層面體現(xiàn)價值感，賣出相應客單價？客單價上不去，能不能穩(wěn)住消費頻次和回頭客，用銷量托底？收入能不能涵蓋住營銷費用、配送費用，最后還有沒有剩下利潤？這些都需要提前計算清楚，誠然出手要快，但還是要先通盤考慮清楚。

最后，如果餐飲企業(yè)想要使用這種策略，推出外賣專營店門店形態(tài)，需要作出怎樣的調(diào)整？

這里有幾個小建議，可以從這五方面來做出調(diào)整。

1）、調(diào)整菜單產(chǎn)品，推出適合外賣場景并能體現(xiàn)品牌特色的產(chǎn)品組合

外賣的消費場景和堂食畢竟不一樣，如果真的打算好好發(fā)展外賣專營店模式，必須推出適合外賣的菜單。刪減掉堂食冗長的菜品系列，選出最有品牌特色的，甚至專門開發(fā)一些適合外帶的便攜菜品。

2）、調(diào)整運營模式，提升出餐速度

外賣場景里，最講究的就是一個“快”字，消費者點外賣通常愿意等待時間在30-45分鐘，去掉路上的時間，其實給到門店從接單到出餐，只有10分鐘時間，還必須要考慮到午餐高峰期間訂單大量涌入的情況下，如何保證出餐速度。

3）、調(diào)整團隊架構，外賣專營的團隊必須要獨立出來

獨立出來只是個形式，真正的改變還是需要操盤團隊徹底放棄以前的舊有思維和操作，重新針對外賣的消費群，設計一系列整體的流程和產(chǎn)品體系。

以外賣包裝這個小方面舉例來說，無論從攜帶的便捷性、對于食物的保護程度、整體造價成本、外觀的吸引眼球程度，都是需要重新思考的，并不是直接復用現(xiàn)有的包裝盒。

4）、調(diào)整品牌策略

關于是否需要推出第二個副牌，或者還是沿用之前品牌以獲得市場知名度，在這一塊的確沒有很成型的做法，但仍舊需要提醒餐飲團隊時刻洞察消費者對于這個外賣品牌的認知。避免出現(xiàn)xxx品牌很高端，我吃不起，或者說xxx品牌現(xiàn)在怎么這么low，都開始做外賣了這樣的消費者感知。

5）、建立健全的基礎設施

如果把餐飲行業(yè)分成兩個極端，一個是偏向藝術氣質(zhì)（例如米其林餐廳），一種是偏向工業(yè)氣質(zhì)（門店復熱便當），那外賣在中間還是更偏向于后者工業(yè)風。

對于高頻次大量訂單的集中處理就考驗著門店整體的基礎設施，從后廚設備到接單出單的信息系統(tǒng)，都相比于藝術氣質(zhì)的單店，提出更高的要求。

無論外賣專營店模式是否能夠成為之后市場的一股清流，或者是匯聚成江的主流，有一點我們可以確認的是，外賣市場正在變得越來越好玩，巨頭的紛紛涌入足以證明，外賣這場戰(zhàn)役，才剛剛打響。

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